Некоторые руководители описывают управление проектами как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов для преодоления возникающих на пути трудностей и успешного завершения проекта. Основная предпосылка для этого заключается в том, что проект считается непредсказуемым, а интуиция является ключевым элементом успеха.
Управления проектами
Третьи считают управление проектами сущей чепухой. Обширные отчеты и красивые графики для руководства. группой, напоминающие митинги.
Независимо от того, какое мнение преобладает, иногда даже плохо управляемые проекты достигают завершения. Не всегда вовремя. Не всегда в рамках бюджета. Не всегда с желаемым качеством. Однако до финиша они еле доходят — и очевидцы удивляются тому, как это произошло. И что удивительно, иногда нет четкого понимания целей проекта. Его завершение омрачено проблемами, недоразумениями и недоразумениями, которые наблюдались на протяжении всего процесса реализации проекта.
Например, есть проекты, в которых руководство уверено, что все идет по графику, тогда как на самом деле одна задержка идет за другой. Или, несмотря на все предупреждения, руководство предпочитает верить, что все задачи будут выполнены.
и худший вариант. Руководство твердо знает, что проект сбился с курса, но не может принять решительных мер. Нет однозначного ответа на вопрос, почему проект «глохнет», кто виноват или что нужно сделать, чтобы вернуть проект в запланированные рамки.
Во всех вышеперечисленных случаях важную роль играет Управление проектами. это важно для эффективной координации и управления, чтобы гарантировать, что правильные действия будут предприняты в нужное время, с полным пониманием последствий.
Когда Управление проектами используется эффективно, менеджер проекта знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Есть план, по которому вы можете судить о ходе проекта, делать предположения и проверять результаты. Лидерство, использующее управление проектами в качестве инструмента, не отвлекается на темное искусство, сложную науку или ерунду. Схема сети или ресурсов проекта так же знакома, как отчет об инвентаризации. Анализ движения денежных средств по проекту так же обычен, как составление бюджета. И руководитель компании, и генеральный менеджер проекта могут легко «встать в путь», полностью доверяя друг другу.
Как правильно организовать управление проектом, как сделать его не мучительно болезненным за потерянное время и потерянные деньги, я постараюсь сказать это в своей работе.
Анализ и оптимизация численности и структуры работников аппарата ...
... курсового проекта - рассчитать эффективность аппарата управления и оптимизировать его размер. Задачами курсового проекта являются: 1. Проанализировать природные и экономические условия хозяйства. 2. Провести анализ организационной структуры управления ... и т. д. Это движение персонала отражается в документах предприятия: приказах, инструкциях и распоряжениях руководства. Этот реестр ведется плановым и ...
Организация управления проектом
1.1 Что же такое проект?
Что такое проект? Все мы постоянно выполняем проекты в повседневной жизни. Вот несколько простых примеров: подготовка к юбилею, ремонт квартиры, исследование, написание книги… Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:
-
Они направлены на достижение конкретных целей;
-
Они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
-
Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
-
Все они в определенной степени неповторимы и уникальны.
В целом, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из этих характеристик имеет важное внутреннее значение, поэтому мы рассмотрим их более внимательно.
Направленность на достижение целей.
Проекты нацелены на достижение определенных результатов — другими словами, они нацелены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по планированию и реализации прилагаются для обеспечения достижения этих целей. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основным направлением проекта компьютерного программного обеспечения может быть разработка информационной системы управления бизнесом. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В свою очередь, при разработке базы данных также можно выделить цели нижнего уровня: разработка логических данных, реализация базы данных с использованием СУБД, загрузка данных и так далее.
Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Во-первых, он предполагает, что важной особенностью управления проектами является точное определение и формулировка целей, начиная с самого высокого уровня, а затем постепенно переходя к более подробным целям и задачам. Более того, из этого следует, что проект можно рассматривать как достижение тщательно отобранных целей и что прогресс проекта связан с достижением целей на все более высоком уровне, пока не будет достигнута конечная цель.
Координированное выполнение взаимосвязанных действий.
Проекты сложны уже по самой своей сути. Они предполагают выполнение ряда связанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если синхронизация выполнения различных задач нарушена, весь проект может быть скомпрометирован. Если немного поразмыслить над этой особенностью проекта, становится очевидно, что проект — это система, то есть целое, состоящее из взаимосвязанных частей, а система динамична и, следовательно, требует особых подходов к управлению.
Ограниченная протяженность во времени.
Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Большая часть усилий в проекте направлена именно на то, чтобы проект был завершен вовремя. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания мероприятий, включенных в проект.
Разница между проектом и производственной системой заключается в том, что проект — это разовая и нециклическая деятельность. Массовое производство продукции не имеет заранее установленных сроков и зависит только от наличия и количества спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время подход к проектированию все чаще применяется к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, планирует увеличить производство до определенного уровня в течение определенного периода, исходя из определенного бюджета, или выполнить определенные заказы с согласованными сроками доставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько, сколько нужно для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
Уникальность.
Проекты — мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Однако степень уникальности может сильно различаться от проекта к проекту. Если вы занимаетесь коттеджем и строите двадцатый однотипный коттедж, то степень уникальности вашего проекта довольно мала. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации — в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.
С другой стороны, если вы разрабатываете уникальное устройство или технологию, перед вами определенно стоит действительно уникальная задача. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. А поскольку прошлый опыт может дать вам лишь ограниченное представление о том, чего ожидать от проекта, он чреват рисками и неопределенностями.
Типология проектов
сложности
Высокая неопределенность
| Фундаментальные исследования | венская конвенция | ||||
| Антарктическая экспедиция | ООНовская кампания | ||||
| Добыча нефти и газа | Военная кампания | ||||
| Разработка продукции | Рекламная кампания | Туннель под Ла-Маншем | |||
| Химзавод | Шоссе | Аэробус | |||
| Написание романа | Свадьба | Аудит компании | Танкер | Автозавод |
Низкая неопределенность
| Личные | Групповые | Организационные | Межорганизационные | Национальные | Многонациональные |
| Низкая сложность | Высокая сложность |
Таблица 1. Классификация проектов по сложности и неопределенности
1.2 Управление проектом
Знаменитый закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно решить, потратив достаточно времени и денег», а расследование Лермана ясно дает понять: «У вас никогда не будет достаточно времени или денег». чтобы преодолеть проблему, сформулированную в исследовании Лермана, была разработана методология управления задачами на основе проектов. И распространение этой методики управления в разных сферах деятельности является лишним доказательством ее эффективности. Если вы попросите менеджера описать, как он понимает свою основную задачу по реализации проекта, он, скорее всего, ответит: «Убедитесь, что работа выполнена».
Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать более полное определение основной задачи руководителя проекта: «Убедиться, что работа выполнена вовремя, в рамках выделенных средств, в соответствии с условиями ссылка». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работы находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
За более чем тридцать лет применения технологии управления проектами было разработано множество методологий, помогающих руководителям проектов справиться с этими ограничениями.
Чтобы справиться с ограничениями по времени, используются методы построения и контроля графиков работы. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений наиболее трудным является контроль ограничений на результаты проекта. Проблема в том, что задания часто сложно сформулировать и контролировать. Для решения этих проблем, в частности, используются методы управления качеством работы.
Следовательно, руководители проектов несут ответственность за три аспекта реализации проекта: время, стоимость и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, эффективное управление временем считается ключом к успеху во всех трех измерениях. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Если сроки проекта сильно задерживаются, очень вероятными последствиями являются перерасход средств и низкое качество работы. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной упор делается на планирование работ и контроль соблюдения графика.
Немного истории …
В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального фирмы «Ремингтон Рэнд». Они пытались использовать компьютеры, чтобы разработать планы и программы для больших рабочих комплексов по модернизации заводов компании DuPont». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical Path Method).
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что нужно делать в любое время и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных транзакций. Управление программой было настолько успешным, что проект был завершен на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика доказала свою эффективность в координации работы различных подрядчиков над крупными проектами по разработке новых видов оружия.
Крупные промышленные компании начали использовать эту методологию управления почти одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор).
Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция 1967 по 1976 г. Этот проект включал более контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году проект был реализован на 18 месяцев раньше запланированного срока и в пределах запланированной сметы. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления наняла фирму Acress Canadian Betchel.
Действительно, значительная экономия времени возникла благодаря использованию точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию компьютерных технологий. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Итак, исторически первые проекты были грандиозными государственными программами по масштабу работ, количеству художников и капиталовложениям.
Первоначально крупные компании разрабатывали программное обеспечение для поддержки своих проектов, но вскоре на рынке программного обеспечения появились первые системы управления проектами. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.
Основными показателями систем этого класса были их высокая мощность и в то же время способность достаточно подробно описывать проекты с использованием сложных методов сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих развитием крупнейших проектов, знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специальной терминологией. Как правило, консультации по разработке и управлению проектами выполнялись специализированными консалтинговыми фирмами.
Фаза самого быстрого развития систем управления проектами началась с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал функциональным для широкого круга менеджеров. Значительное расширение круга пользователей систем управления привело к необходимости создания систем управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем является простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.
В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 — 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 — 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов — 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних — 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов — 1,198 работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.
Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.
Жизненный цикл проекта.
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.
Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.
Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства иерархической работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Теперь рассмотрим процесс управления проектом более подробно.
Процессы управления проектами
Управление Проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.
Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.
Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.
Процессы проекта
Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
Процессы Управления Проектами, Процессы, ориентированные на продукт
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.
Группы процессов
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть о
сновных групп,
Рис. №1. Наложение групп процессов в фазе.
реализующих различные функции управления:
процессы инициации
процессы планирования
процессы исполнения
процессы анализа
процессы управления
процессы завершения —
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке.
Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится исходной информацией для другого…
И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).
В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.
Взаимосвязи процессов
Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:
Входы — документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
Выходы — документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
Методы и средства
Процессы инициации
Инициация включает единственный подпроцесс — , т.е. решение начать следующую фазу проекта.
Процессы планирования
Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта, Цели проекта
В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта — это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Основные процессы планирования
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:
Планирование целей, Декомпозиция целей, Определение состава операций, Определение взаимосвязей операций, Оценка длительностей или объемов работ, Определение ресурсов, Назначение ресурсов, Оценка стоимостей, Составление расписания выполнения работ, Оценка бюджета, Разработка плана исполнения проекта, Определение критериев успеха
Вспомогательные процессы планирования
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
Планирование качества, Планирование организации, Назначение персонала, Планирование взаимодействия, Идентификация риска, Оценка риска, Разработка реагирования, Планирование поставок, Подготовка условий
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Процессы исполнения и контроля.
контролем исполнения
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.
исполнения
Среди вспомогательных процессов отметим:
учет исполнения
подтверждение качества
подготовка предложений
выбор поставщиков
контроль контрактов
развитие команды проекта
