Важным показателем состояния организации является социально-психологический климат. именно он выступает внешним проявлением различных групповых явлений в виде поведенческих и языковых актов. Другими словами, социально-психологический климат — это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Термин «климат» (от греческого слова «наклон») пришел в общественные науки из метеорологии, где им обозначается совокупность метеорологических условий, свойственных какой-либо местности. Это понятие, перенесенное в психологию, позволило понять практический смысл ряда групповых воздействий как особых условий жизни человека в группе.
Сегодня существует более ста определений социально-психологического климата. Будем исходить из того, что социальнопсихологический климат есть состояние группового настроения и качественная сторона межличностных отношений в группе, проявляющихся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в организации.
Проблема формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе занимает одно из ведущих мест в системе управления организацией и здесь необходимо решать три неразрывно связанные проблемы: улучшение группового и организационного климата; необходимые изменения моделей руководства и лидерства; изучение и применение конструктивных моделей разрешения конфликтов на всех уровнях функционирования организации.
Нестабильность экономического состояния организации, финансовые трудности и так далее не способствуют поддержанию хорошего социальнопсихологического климата, так как руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.
Противоречие: между необходимостью управлять социально-психологическим климатом организации и отсутствием мер по регулированию и реализации этого процесса.
Проблема: невозможность эффективного функционирования организации в условиях несовершенного управления психологическим климатом коллектива, отсутствие предотвращения конфликтов и чрезмерная интенсивность рабочей нагрузки.
Целью данной работы является анализ управления социально-психологическим климатом в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» и разработка мер по его улучшению.
Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:
Современная модель управления организацией . Модели и методы ...
... на тему Современная модель управления организацией. Производственный срез изготовление продукта, снабжение и современная модель управления организацией реферат ... на принуждении. На практике организационная модель управления бизнесом проявляется в трех основных формах. Это позволяет строить многомерные модели, характерные для социально-экономических систем, к которым принадлежат организации. ...
1) проанализировать научные источники по проблеме управления социально-психологическим климатом;
2) проанализировать систему управления персоналом и управление социально-психологическим климатом в ГАУЗ СО «Кушвинская СП»;
3) разработать мероприятия по совершенствованию управления социально-психологическим климатом в ГАУЗ СО «Кушвинская СП»;
4) определить нормативно-правовое обеспечение и рассчитать социально-экономическую эффективность мероприятий по совершенствованию управления социально-психологическим климатом.
Объектом исследования является социально-психологический климат.
Предметом исследования является управление социальнопсихологическим климатом персонала в ГАУЗ СО «Кушвинская СП».
Методологической основой работы являются труды следующих авторов: А.Я. Кибанов, В.Р. Веснина, П.Э. Шлендера, А.Н. Сухова, О.И. Жданова, Дж. Гринберга и других, учредительные документы и отчетность предприятия, документы кадровой службы ГАУЗ СО «Кушвинская СП».
Методы: теоретические — анализ правовой, экономической и методической литературы, анализ нормативной документацией; эмпирические — анализ системы управления персоналом, интервью, экономико-математические расчеты.
Структура работы. Работа состоит из двух глав. Во введении обоснована актуальность данной работы, выделены проблема и противоречие, определены цель и задачи, с помощью которых достигается поставленная цель, предмет и предмет работы.
Первая глава посвящена анализу системы управления персоналом в
ГАУЗ СО «Кушвинская СП». В первом разделе рассмотрена общая
характеристика деятельности ГАУЗ СО «Кушвинская СП». Во втором проанализирована система управления персоналом. В третьем – проведен анализ управления социально-психологическим климатом в ГАУЗ СО «Кушвинская СП».
Во второй главе разработаны мероприятия по совершенствованию социально-психологическим климатом в ГАУЗ СО «Кушвинская СП». Рассмотрим: меры по совершенствованию управления социально-психологическим климатом в ГАУЗ СО «Кушвинская СП», нормативное обеспечение, а также расчет социально-экономической эффективности этих мероприятий.
В заключении сделаны выводы.
Работа включает: библиографический список, состоящий из 52 источников, 6 рисунков, 10 таблиц, 10 приложений.
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ В ГАУЗ СО
«КУШВИНСКАЯ СП»
1.1. Общая характеристика деятельности ГАУЗ СО «Кушвинская СП»
Кушвинская СП была построена в 1974 году и является единственной в городе. Она занимает первый и цокольный этаж 5-ти этажного жилого дома. На первом этаже располагаются:
1. Терапевтическое отделение, которое состоит из трех терапевтических кабинетов, хирургического, педиатрического и одного гигиенического и профилактического кабинетов.
2. Отделение ортопедической стоматологии, состоящее из двух кабинетов врача-ортопеда и зуботехнической лаборатории.
В подвале: приемная, кабинет рентгенодиагностики и административная часть.
Поликлиника работает по внутреннему регламенту, утвержденному в две смены. Мощность поликлиники 200 посещений в смену. Прием по обязательному и платному медицинскому страхованию регулируется и организуется на уровне регистра поликлиники и электронной регистрации, в сети Интернет через сайт «САМОЗАПИС. РУ». ЛП, включенное в обязательное медицинское страхование, осуществляется при наличии основного талона пациента. Прием неотложной помощи, профилактические осмотры и консультации проходят в день обращения. Также проводятся платные приемы согласно прейскуранту цен.
Социально-психологический климат в коллективе медработников
... преодоления. 7. Психология управления социально-психологическим климатом в коллективе. 8. Психодиагностические методы исследования социально психологического климата. 9. Анализ управления социально-психологическим климатом в организации. В работе отражено 75% объёма требуемых дисциплин. 1. Экономический анализ деятельности организации городского управления здравоохранения Центральной ...
Миссия: миссия определяет смысл и содержание деятельности стоматологической клиники, подчеркивая ее важнейшую роль в здоровье человека. Клиенты клиники, их потребности, мечты и цели — основа всей деятельности. Миссия клиники также ставит перед ними амбициозную цель: стать одной из лучших стоматологических клиник.
В поликлинике, как и в любой другой организации, предоставляются услуги:
1. Терапевтическая стоматология
2. Хирургическая стоматология
3. Детская стоматология
4. Ортопедическая стоматология
5. Зуботехническая лаборатория
6. Рентгены
Организационная структура поликлиники представлена на рисунке 1.
Глав. врач
Медицинская часть Административно хозяйственная часть
Рис. 1 – Организационная структура
В таблице 1 рассмотрена динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ГАУЗ СО «Кушвинская СП» за 2014-2016 гг.
Таблица 1 — Динамика основных экономических показателей хозяйственной
деятельности ГАУЗ СО «Кушвинская СП» за 2014-2016 гг.
Темпы Темпы
роста, роста, Наименование показателей 2014 г. 2015 г. 2016 г.
2015 г., 2016 г.
% %
1 2 3 4 5 6 1. Выручка, тыс. руб. 10022 114478 1142,27 153462 134,05 2. Себестоимость работ, услуг (9401) (108114) 1150,03 (145250) 134,35 3. Валовая прибыль от продаж — в сумме, тыс. руб. 621 6364 1024,80 8212 129,04 — в процентах к товарообороту, % 6,20 5,56 — 5,35 Продолжение таблицы 1
1 2 3 4 5 6 4. Издержки обращения — в сумме, тыс. руб. (621) (3944) 635,10 (4380) 111,05 — в процентах к товарообороту, % 6,20 3,45 — 2,85 5. Прибыль (убыток) от продажи услуг — в сумме, тыс. руб. 0 2420 100,00 3832 158,35 — в процентах к товарообороту, % 0 2,11 — 2,50 6. Проценты к уплате 0 (2662) 100,00 (4598) 172,73 7. Прочие доходы, тыс. руб. 8694 3124 35,93 454 14,53 8. Прочие расходы, тыс. руб. (8802) (3698) 42,01 (896) 24,22 9. Прибыль (убыток до налогообложения), тыс. руб. -108 -816 -755,55 -1208 -148,00 10. Налог на прибыль 0 (3) 100,00 (19) 633,33 11. Чистая прибыль (убыток) — в сумме, тыс. руб. -108 -819 -758,33 -1227 -161,80 — в процентах к товарообороту, % -1,08 -0,70 — -0,80
Как показывают данные, представленные в таблице 1, в исследуемом периоде значительно выросли доходы ГАУЗ СО «Кушвинская СП». По итогам 2016 г. объем выручки вырос более чем в 11 раз. В 2015 г. также показана положительная динамика товарооборота при снижении её темпов – 134,05%. В целом в течение анализируемого периода товарооборот вырос с 10022 до 153462 тыс. руб. или более чем в 15 раз. Издержки обращения выросли с 621 до 4380 тыс. руб. Валовая прибыль ГАУЗ СО «Кушвинская СП» в 2015 г. достигла 6364 тыс. руб. (против 621 тыс. руб. в 2014 г.), а в 2016 г. составила 8212 тыс. руб., что на 29,04% больше показателя предыдущего отчетного периода. При этом рентабельность по валовой прибыли снизилась с 6,20 до 5,35%. В 2014 г. ГАУЗ СО «Кушвинская СП» получил нулевой результат от основной деятельности. В следующем (2015 г.) году прибыль от продажи услуг составила 2420 тыс. руб., и далее (2016 г.) выросла на 58,35% и достигла 3832 тыс. руб. Также увеличились показатели рентабельности продаж с 2,11 в 2015 г. до 2,50 — в 2016 г.
Управление персоналом: деятельность по оценке и аттестации работников
... изучить деятельность РДК по процессам оценки персонала; провести анализ нормативных источников, отражающих деятельность организации по процессам оценки персонала; изучить методы оценки персонала в РДК; научиться анализировать результаты оценки персонала. Методы производства работ включают: наблюдение, опрос, изучение отчетов ...
Однако результаты деятельности ГАУЗ СО «Кушвинская СП» до уплаты налогов (прибыль до налогообложения) были отрицательными. В 2014 г. причиной такого положения послужила отрицательная маржа прочих доходов и расходов. В 2015 и 2016 г.г. данное обстоятельство усугубилось растущей величиной оплачиваемых процентов, что привело к получению убытка до налогообложения в сумму 816 тыс. руб. и 1208 тыс. руб. соответственно.
Поликлиника строит свои отношения с другими организациями и гражданами во всех сферах деятельности на основе договоров, в своей деятельности учитывает интересы общества и другие условия выполнения обязательств.
1.2. Анализ системы управления персоналом в ГАУЗ СО
«Кушвинская СП»
В ГАУЗ СО «Кушвинская СП» основные функции по управлению
персоналом выполняет отдел кадров (рисунок 2).
Подбор персонала Функции отдела кадров
Обучение и развитие
персонала
Кадровое делопроизводство
Дополнительные (непрямые функции): Оценка персонала 1.Охрана труда и техника безопасности Организация и мотивация 2. Форма труда 3. Медицинский осмотр и санитарный минимум
Внутренний PR
Рис. 2 — Функции отдела кадров
Рассмотренные функции управления персоналом в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» ориентированы на крупную организацию с обширными финансовыми возможностями.
Динамика численности и структуры занятости персонала ГАУЗ СО «Кушвинская СП» представлена в таблице 2.
Таблица 2 — Численность и структура персонала по категориям ГАУЗ СО
«Кушвинская СП» за 2014-2016 гг., чел. Наименование показателя 2014 2015 2016 Темпы роста,
% Общая численность работающих, 45 68 80 15,0 всего, ч: удельный вес, % 100 100 100 в том числе:
- руководителей;
- 1 2 5 250,0 удельный вес, % 2,0 3,0 6,0 — специалистов;
- 44 66 75 114,0 удельный вес, % 98,0 97,0 94,0
Как показывают данные, представленные в таблице 2, общая численность работающих в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» выросла на 15 %. Структурный состав за рассматриваемый период не претерпел существенных изменений. Наиболее высокий удельный вес занимают специалисты: на их долю по состоянию на 31.12.2016 г. приходится 94 % от общей численности работающих. Наименьший удельный вес занимают руководители.
Для определения показателей текучести, проанализируем движение кадров (таблица 3).
Таблица 3 — Движение работников в ГАУЗ СО «Кушвинская СП»,
за 2014-2016 гг., чел.
Наименование показателя 2014 2015 2016 Темпы роста,
%
1 2 3 4 5 Среднесписочная численность 45 68 80 15,00 Принято в течение отчетного года 4 28 19 -47,36
Продолжение таблицы 3
1 2 3 4 5 Выбыло в течение отчетного года, в том 5 7 8
12,50 числе — по собственному желанию 2 3 4 25,00 — по другим причинам. 3 4 4 0,00 Текучесть кадров, % 11,11 10,29 10 13,51
Работы Совершенствование
... МЕТОДОВ НАИМА МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ НА ООО «Еазпром добыча Ямбург» ЗЛ Анализ системы привлечения персонала На данном этапе работы необходимо рассматривать подсистему «подбор персонала» как систему и ... существует проблема, связанная с отбором и наймом персонала. Методы, используемые компанией для найма ... кандидатам в кадровый резерв, продемонстрировавшим умение вести работу. В 2008 году отдел кадров ...
Очевидна текучесть кадров в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» в исследуемом периоде (10 %), что, безусловно, является негативным фактором в деятельности организации. Нормальное значение текучести кадров лежит в пределах от 0 до 5 процентов. В результате в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» это значение несколько выше нормы, однако мы видим тенденцию к снижению этого показателя.
Целью кадровой политики ГАУЗ СО «Кушвинская СП» является эффективная организация производства, направленная на выпуск качественной и конкурентоспособной продукции, обеспечение максимальной рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.
Принципы кадровой политики ГАУЗ СО «Кушвинская СП»:
1. Единство производственно-технологической и кадровой политики.
2. Соответствие обучения персонала современным и перспективным производственным требованиям.
3. Пропорциональность инвестирования производства и персонала.
4. Конкурентоспособность рыночных характеристик персонала.
Средний возраст сотрудников ГАУЗ СО «Кушвинская СП» составляет 40,3 года, при этом немногим более трети работников – молодые люди в возрасте до 35 лет.
Среднемесячная заработная плата в 2015 г. составила 23 233 руб., что выше уровня 2016 г. на 11,5 %, следовательно, происходящие в стране экономические изменения негативно влияют на деятельность организации.
Потребность в персонале в долгосрочной перспективе не определяется, определяется только в краткосрочном периоде, т.е. по мере поступления информации от сотрудников, планирующих уволиться.
Рассмотрим следующие показатели эффективности поиска и подбора персонала:
- % вакансий, заполненных кандидатами (от общего числа вакансий);
2016 год: всего вакансий – 31, принято – 28 чел., следовательно, в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» 90,32 % заполненных вакансий.
2015 год: всего вакансий – 27, принято – 19 чел., следовательно, в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» 70,37 % заполненных вакансий.
- средние затраты на заполнение одной вакансии (таблица 4).
Таблица 4 – Средние затраты на заполнение одной вакансии, 2016 г. Канцелярские принадлежности (бумага,
600 руб. ручки, тонар для принтера, файлы)
Газеты – 400 руб. Всего 1 800 руб.
К персоналу предприятия предъявляются в целом следующие требования:
- профессиональная компетентность (сочетание теоретических знаний с практической деятельностью);
- устойчивое осознанное позитивное отношение к своей профессии, стремление к постоянному совершенствованию уровня профессионализма;
- творческий подход к решению профессиональных задач;
- коммуникативность (умение пользоваться компьютерной техникой и другими видами орг.техники, знание этики делового общения, навыки управления коллективом).
Подбор персонала проводится на вновь вводимые должности или, при необходимости, на замену уволенных сотрудников. Отбор может производиться без наличия вакансий, чтобы собрать информацию о потенциальных кандидатах, имеющихся на рынке труда, сформировать и восстановить базу данных.
Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного ...
... персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда; сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала ...
Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация ГАУЗ СО «Кушвинская СП» персоналом с необходимым уровнем квалификации в количестве, необходимом для достижения стратегических и тактических целей ГАУЗ СО «Кушвинская СП».
Набор осуществляется на основании штатного расписания, утверждаемого директором. Штатное расписание составляется и утверждается один раз в год, изменения в штатное расписание вносятся приказом директора ГАУЗ СО «Кушвинская СП» или уполномоченного им лица.
Отбор поступающих учебных программ происходит путем анализа личных данных, отбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в заявке на вакансию. На основании отбора резюме осуществляется дальнейшее взаимодействие с кандидатами. Отобранные резюме передаются лицу, ответственному за принятие окончательного решения о приеме на работу кандидата. При невозможности проведения первичного собеседования в кадровом офисе с кандидатами на вакансию проводится первичное телефонное собеседование, цель которого — уточнить информацию, предоставленную кандидатом в резюме. Биографические данные кандидата с комментариями к проведенному телефонному собеседованию передаются на рассмотрение лицу, ответственному за принятие окончательного решения о приеме на работу кандидата.
С кандидатами, которые соответствуют критериям, представленным в заявке, проводится очное собеседование в отделе кадров, целью которого является окончательный отбор соискателей для представления к рассмотрению лицу, ответственному за принятие окончательного решения о приеме на работу кандидата. На первичном собеседовании в отделе кадров кандидат заполняет анкету кандидата на вакансию руководителя или специалиста. С целью получения более развернутой информации о соискателе в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» практикуется тестирование (психологическое и/или профессиональное).
Выбор методов испытаний производится индивидуально согласно требованиям, указанным в заявке.
Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в отделе кадров 5 (пять) лет. Характеристики результатов тестирования представлены в виде общего заключения с целью передачи их лицу, принимающему окончательное решение о приеме на работу кандидата. Характеристики результатов тестирования служат источником дополнительной информации к результатам собеседования.
Для получения информации о профессиональной деятельности кандидата собираются советы и отзывы о предыдущей работе. Сбор рекомендаций и отзывов должен осуществляться корректно.
Менеджер по персоналу анализирует анкету, результаты тестирования, собеседования, рекомендации и принимает решение о допуске кандидата на собеседование к лицу, ответственному за окончательное решение о приеме на работу кандидата.
Данные кандидата (резюме, анкета кандидата, результаты тестирования, рекомендации), положительно прошедшего отбор в отделе кадров, предоставляются на рассмотрение лицу, ответственному за принятие окончательного решения о приеме на работу кандидата.
Лицо, ответственное за принятие окончательного решения о приеме на работу кандидата, в течение двух дней объявляет результаты собеседования в отделе кадров. Решение о приеме на работу принимает директор дирекции специалистов и руководителей. После принятия решения кандидату предлагается работа и вместе с ним определяется дата его поступления на работу.
Деловой протокол и этикет в работе сотрудников туристической фирмы
... Спутник +», 2009. – 208 с. 23. Лавриненко В.А. Психология и этика делового общения: учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – ... по совершенствованию рассматриваемых в работе вопросов. В главе 1 приведены теоретические основы делового общения. В главе 2 корпоративный ... политики состоит в формировании и воспитании таких управленческих кадров для частного сектора экономики, которые обладали бы не ...
Кандидат информируется об отказе только в том случае, если он прошел все этапы отбора.
Если кандидат не проходит отбор по разным причинам, он вносится в базу данных кандидатов с соответствующими комментариями. Если необходимость в приеме на работу отпала, лицо, принимающее окончательное решение о приеме на работу кандидата, должно немедленно сообщить об этом в отдел кадров, указав причину прерывания поиска кандидатов. Менеджер по персоналу ведет реестр вакансий и проверяет их актуальность до 25 числа каждого месяца. Предоставление резюме, заполнение анкеты от кандидата, знание документов кандидата, тесты, собеседования, проверка данных, предоставленных кандидатом, не являются гарантией успешного завершения приема на работу.
Порядок приема на работу включает следующие основные этапы:
Предоставление кандидатом документов:
- паспорта или иного документа, удостоверяющего личность;
- трудовой книжки, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;
- страхового свидетельства государственного пенсионного страхования;
- документа воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
- документа об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
Предоставление дополнительно (для получения льгот по налогообложению, предоставления более полной информации о себе) кандидатом следующих документов:
- ИНН (идентификационный номер налогоплательщика);
- справка о заработной плате за текущий год с предыдущего места работы;
- копия свидетельства о рождении ребенка (в возрасте до 18 лет);
- 2 фотографии размером 3х4 см.
Оформление заявления о приеме на работу. Виза на заявлении лица, поступающего на работу, должна содержать условия приема: срок испытания при приеме на работу, сведения по заработной плате, др. Прохождение медицинского осмотра для подтверждения профессиональной пригодности (для некоторых категорий персонала).
Оформление трудового договора с кандидатом и его подписание. Заполнение работником отдела кадров I и II разделов унифицированной формы № Т-2 личной карточки работника, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2011 № 1.
Оформление специалистом отдела кадров унифицированной формы № Т-1 приказа о приеме на работу, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2011 № 1. Заполнение сотрудником отдела кадров листка о приеме на работу: Раздел III единой формы № Т-2 личной карты сотрудника.
Оформление договора о полной индивидуальной материальной ответственности (для кандидатов, принимаемых на должности, входящие в список материально ответственных лиц).
Подписание обязательства о неразглашении коммерческой тайны (для кандидатов, принимаемых на должности руководителей и специалистов).
Ознакомление работника с оформленными документами и их подписание. Передача пакета документов на подпись директору или уполномоченному им лицу. Выдача работнику под роспись второго экземпляра трудового договора. Оформление и выдача работнику пропуска для доступа к рабочему месту. Внесение соответствующей записи в трудовую книжку работника.
Методы управления организацией
... центром работы коллектива организации. Управление организацией в наше динамичное время - сложная работа, ... методах принятия решений. Каждый аспект подхода к менеджменту как системе менеджмента требует своего изучения в контексте глобальной деятельности, сейчас и в будущем. И это отражается в модальностях воздействия на вопрос управления, в ... сотрудников. Сложнее всего разобрать и вместить в ...
Процесс адаптации вновь поступающих работников начинается с ознакомления с «Программой вводного инструктажа для вновь поступающих работников», содержащей темы:
- общие сведения о предприятии;
- охрана труда работников;
- производственная санитария;
- средства индивидуальной защиты работающих;
- интегрированная система менеджмента в соответствии с требованиями стандартов. Политика организации в области охраны труда, экологии и качества;
- основы трудового законодательства;
- пожарная безопасность;
- первая помощь пострадавшим;
- профилактические мероприятия по снижению заболеваемости на предприятии;
- основы энергосбережения;
- о функциях, месте подразделения в организационной структуре предприятия, задачах и перспективах работы подразделения в рамках предприятия;
- о системе оплаты труда и перспективах роста заработной платы;
- о работе социальных программ.
Менеджер по персоналу ГАУЗ СО «Кушвинская СП» знакомит нового работника:
- с задачами и функциями работы в данной организации;
- с работой социальных программ, общественных организаций, традициями коллектива (трудовыми, культурными, спортивными и т.д.);
- с распределением должностных обязанностей, особенностями взаимодействия внутри коллектива и между структурными подразделениями.
Менеджер по персоналу представляет нового работника коллективу. Во время прохождения адаптационного периода информирует работника:
- об основных функциональных обязанностях в соответствии с должностной инструкцией;
- о правилах внутреннего трудового распорядка;
- об опасностях и рисках травматизма на рабочем месте;
- об экологических аспектах подразделения и участка;
- о значимости и важности его деятельности в рамках подразделения, предприятия;
- о целях предприятия и подразделения в области качества, охраны окружающей среды, охраны труда и промышленной безопасности;
- о целях в области качества и роли работников в их реализации.
Рассмотрим коэффициент качества работы по направлению адаптации персонала – отношение числа сотрудников, успешно прошедших адаптацию, к общему числу сотрудников, принятых на работу:
2015 г.: 25 чел. / 28 чел. × 100 % = 89,29 %.
2016 г.: 14 чел. / 19 чел. × 100 % = 73,68 %.
Эффективность процесса корректировки оценивается путем анализа анкет на удовлетворенность и лояльность персонала, полученных от сотрудников, проработавших в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» не менее 1 года. Результаты анализа доводятся до руководителя в виде аналитических материалов (отчетов).
В целом система управления персоналом работает достаточно эффективно. Однако есть ряд проблем с эффективностью обучения персонала, о которых мы поговорим в следующем разделе.
Целью обучения для ГАУЗ СО «Кушвинская СП» является повышение эффективности работы персонала для достижения бизнес-целей за счет повышения уровня профессиональной квалификации сотрудников.
Организация труда на АТП. Требования безопасности при эксплуатации ...
... по электробезопасности; * соблюдать требования к эксплуатации оборудования; * выполнять правила по охране труда на автомобильном транспорте; * использовать по назначению и бережно относиться к выданным средствам индивидуальной ... изменении условий и организации труда, при нарушениях инструкций по охране труда, перерывах в работе более чем на 60 календарных дней (для работ, к которым предъявляются ...
Целью обучения сотрудника является приобретение профессиональных знаний и навыков для обеспечения перспектив профессионального и карьерного роста.
Задачи обучения: передавать знания о медицинских услугах ГАУЗ СО «Кушвинская СП»; предавать информацию о передовых способах организации процессов для эффективного управления ГАУЗ СО «Кушвинская СП»; формировать навыки ведения коммуникаций; развивать навыки руководства; расширять кругозор для принятия оптимальных управленческих решений.
Расходы на обучение сотрудников ГАУЗ СО «Кушвинская СП» за 2016 г. составили 58 692 руб. (4 чел.).
Распределение персонала по уровню образования сотрудников ГАУЗ СО «Кушвинская СП» рассмотрено в таблице 5.
Таблица 5 — Распределение персонала по уровню образования сотрудников
ГАУЗ СО «Кушвинская СП»
2014 2015 2016 Уровень образования
Чел. % Чел. % Чел. % Среднее специальное 10 23 % 12 17 % 14 17,5 %
Незаконченное высшее 2 4% 25 37 % 30 37,5 % Высшее
33 73 % 31 46 % 36 45 % профессиональное
Соответствующие методы обучения вместе с предлагаемыми организационными изменениями позволят ГАУЗ СО «Кушвинская СП» найти и назначить наиболее способных руководителей среди своих сотрудников. А также проводить адекватное обучение персонала.
Внутри коллектива сложилось устойчивое мнение: если человека назначат наставником, он скоро получит повышение. Наставниками становятся только профессионалы в своей области. Если сотрудника выбирают учителем, это означает, что он знает о своей работе все и может передать свой опыт молодежи. Понятно, что следующая ступень карьеры не за горами. Однако в целом работа по организации и планированию корпоративной карьеры и формированию кадрового резерва не ведется.
Рассмотрим показатели эффективности оценки и аттестации персонала в таблице 6.
Таблица 6 — Показатели эффективности оценки и аттестации персонала,
2016 г. № Название показателя Расчет Результат, %
процент сотрудников, регулярно
65 чел. / 80 чел. × 1 получающих оценку своей работы (от 81,25
100%
общего числа сотрудников)
процент сотрудников, регулярно
получающих оценку своей 62 чел. / 80 чел. × 2 77,5
компетентности (от общего числа 100%
сотрудников)
процент сотрудников, проходящих
39 чел. / 80 чел. × 3 независимую оценку (от общего числа 48,75
100%
сотрудников)
В ГАУЗ СО «Кушвинская СП» необходимо уделять больше внимания независимой оценке персонала.
Требования к компетентности персонала определяются на основании ЕКС с учетом специфики деятельности ГАУЗ СО «Кушвинская СП».
Оценке подлежат:
- кандидаты на вакантные должности и рабочие профессии;
- руководители, специалисты и рабочие предприятия.
Для оценки кандидатов на вакантные должности и профессиональные профессии принимаются меры по анализу соответствия знаний, навыков, профессионально важных качеств кандидатов требованиям должности, рода занятий и условий труда.
Для вновь нанятых работников предусмотрен испытательный срок, целью которого является оценка и сравнение навыков и способностей работника с целями и потребностями работы.
Для руководителей и специалистов ГАУЗ СО «Кушвинская СП» аттестация проводится с целью определения уровня квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств сотрудника и определения степени соответствия занимаемой должности.
Основными критериями аттестации в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» являются квалификация работника и достигнутые им результаты при исполнении служебных обязанностей.
Аттестация проводится один раз в два года. При необходимости возможна внеочередная аттестация, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (например, при введении новых условий оплаты труда).
Подготовка проведения аттестации осуществляется отделом кадров и включает в себя:
- подготовку необходимой документации;
- разработку сроков и графиков работы аттестационной комиссии;
- подготовку приказа о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии;
- организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.
Процедура проведения аттестации:
Отдел кадров выбирает для каждого аттестуемого группу экспертов (от 3 до 5 человек) – специалистов в оцениваемой области деятельности.
Для проведения аттестации аттестационная комиссия получает пакет документов на каждое аттестованное лицо: характеристический отзыв, подписанный аттестованным лицом, его непосредственным руководителем, аттестационный лист с результатами предыдущей аттестации, описание эксперта, должностная инструкция.
Аттестационная комиссия в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором действует аттестат, рассматривает представленные материалы и заслушивает аттестационный отчет о своей работе.
Оценка работы аттестуемого производится с учетом: исполнения им обязанностей согласно должностной инструкции, уровня его квалификации, эффективности и качества выполняемых работ, личного вклада в развитие и совершенствование ГАУЗ СО «Кушвинская СП»; сложности и своевременности выполняемых исследований и работ, эффективности руководства коллективом (в необходимых случаях).
На основе представленной документации, собеседования с аттестуемым, результатов обсуждения комиссия большинством голосов дает одну из следующих оценок его деятельности: «Соответствует занимаемой должности»; «Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год»; «Не соответствует занимаемой должности», а также отмечает положительные стороны работы аттестуемого и отмечает его зоны развития, дает необходимые рекомендации.
Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому работнику непосредственно после голосования. Материалы аттестации передаются в отдел кадров.
Формы оплаты труда, существующие в ГАУЗ СО «Кушвинская СП»:
- специалисты, руководители – окладно-премиальная система;
- рабочие — повременно-премиальная.
Ведется поддержка молодых специалистов и молодых семей.
В ГАУЗ СО «Кушвинская СП» реализуется политика управления затратами на персонал, направленная на обеспечение конкурентоспособности. Цель политики – эффективное расходование средств на персонал. Для достижения цели реализуются следующие основные задачи:
1. Оптимизация численности и расходов на персонал с учетом текущей рыночной ситуации.
2. Обеспечение экономически обоснованного уровня оплаты труда.
3. Сохранение социально-экономической стабильности.
Деятельность отдела кадров основывается на трудовом праве. Оно определяет порядок установления и прекращения трудовых правоотношений работников, порядок организации их труда в организациях, устанавливает продолжительность рабочего дня, размеры оплаты труда не ниже установленного законом минимального размера; правила внутреннего трудового распорядка; предусматривает меры поощрения за добросовестный труд и меры наказания за нарушение дисциплины труда; определяет порядок рассмотрения трудовых споров и устанавливает обязательные правила охраны труда. Деятельность работников отдела кадров четко регламентирована, это обосновано тем, что имеется должностная инструкция, в которой представлено, как должна выполняться деятельность работников отдела кадров. При этом не ведется работа по управлению деловой карьерой и формированием кадрового резерва.
1.3. Анализ управления социально-психологическим климатом в ГАУЗ СО «Кушвинская СП»
В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин в своем учебнике дают определение социально-психологического климата: это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия [25].
Признаками благоприятного социально-психологического климата являются:
- высокая требовательность и доверие членов организации друг к другу;
- доброжелательная и деловая критика;
- свободное выражение собственного мнения нами организации при обсуждении всех вопросе групповой жизни;
- удовлетворенность принадлежностью к организации;
- высокая степень взаимопомощи;
- достаточная информированность членов организации обо всех аспектах ее внутренней жизни [25].
Управление социально-психологическим климатом – это управление состоянием группового настроения и качественной стороной межличностных отношений в группе, проявляющихся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в организации [25].
Управление социально-психологическим климатом включает в себя осуществление следующих мероприятий:
- управление процессом формирования содержательных психологических компонентов климата (норм, ожиданий, ценностей, установок, традиций, группового мнения и настроения);
- оптимальный подбор, расстановка, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;
- комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости;
- опора на наиболее авторитетных, активных членов коллектива;
- предупреждение и разрешение межличностных конфликтов [25].
В ГАУЗ СО «Кушвинская СП» существуют следующие документы, которые относятся к социально-психологическому климату: корпоративный кодекс и корпоративный стандарт одежды (утвержденный на основании СанПиН 2.1.3.2630-10 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям, осуществляющим медицинскую деятельность»).
Для диагностики и анализа социально-психологического климата в организации были отобраны несколько методик, на наш взгляд, дающих наиболее полное представление о состоянии социально-психологического климата в коллективе. Данные методики экономичны во времени, позволяют охватить исследованиями максимальное количество сотрудников, имеют известную гибкость, позволяющую изменить содержание в зависимости от целей и задач исследования.
В исследовании участие приняли 21 сотрудник (из разных отделений, в том числе заведующие отделениями), что составило 26 % от общего количества работников организации.
Характеристика выборки респондентов представлена в таблице 7.
Таблица 7 — Характеристика выборки респондентов для оценки СПК
в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» Характеристика выборки респондентов Количество человек 1. Характеристика выборки по возрасту До 29 лет 5 30-40 лет 12 40-50 лет 4 Итого 21 2. Характеристика выборки по полу Мужской 2 Женский 19 Итого 21
Как следует из анализа выборки респондентов, в исследовании приняли участие работники различных возрастных групп, различной половой принадлежности и различного социального статуса (по роду служебной деятельности).
I. Для диагностики коллективизма была использована методика Г.А. Карповой (Приложение 1).
Данная методика позволила выявить диспозицию личности сотрудников по отношению к коллективу, его ценностям и нормам, степень включённости личности в дела коллектива. Методика основана на самооценке сотрудников. Обработка результатов самооценки сотрудников показала, как распределились сотрудники по уровню коллективизма представлена на рисунке 3.
Рис. 3 – Уровень коллективизма, %
Полученные данные сравнивались с данными экспертной оценки (в качестве экспертов выступали главный врач и менеджер по персоналу, которые оценивали сотрудников по тем же параметрам. В результате были выявлены несколько групп сотрудников:
1. Низкий уровень — 4 человека (19,05 %).
К большому сожалению, и в коллективах медицинских учреждений встречаются такие сотрудники, которые могут инициативно проявлять себя только в рамках своих интересов. Однако руководителю следует активно привлекать их к совместной деятельности, давая конкретные поручения хотя бы частично отражающие сферу их интересов.
2. Средний уровень – 7 человек (47,62 %).
При работе с такими сотрудниками руководителю следует опираться, прежде всего, на положительный потенциал сотрудников и помочь им через систему индивидуальной работы формировать адекватную самооценку, привлекая их к различным видам деятельности.
3. Высокий уровень – 10 человек (33,33 %).
На данных сотрудников руководителю следует опираться при организации любой деятельности. Их коммуникативно-организаторские способности очень высоки и, благодаря таким сотрудникам, руководителю легко проводить свои управленческие решения.
Экспертные оценки совпали с самооценкой сотрудников и, что немаловажно, это оказались оценки высокого и среднего уровня. Это очень хороший показатель для коллектива, однако, нельзя не отметить тот факт, что имеют место и другие варианты. И хотя число таких сотрудников невелико, всего 4 человека, но в процентном отношении эта цифра составляет 19,05 %. Внутриличностные противоречия таких людей мешают им не только в личной жизни, но и в отношениях с коллегами.
II. Организованность коллектива была продиагностирована по методике Г.А. Карповой (Приложение 2).
Как и в предыдущей методике, здесь использовалась экспертная оценка и самооценка коллектива. И те, и другие оценили уровень организованности как средний (средний бал самооценки составил 42,4 балла, а средний бал экспертной оценки – 39,1).
В данной методике групповая самооценка носила уточняющий характер по отношению к экспертной, так как в больнице сотрудники находятся на виду друг у друга и у своих непосредственных руководителей. В результате данной методики были выявлены личности-дезорганизаторы, которые не представляют отдельную группу, действуя по одиночке.
III. Для диагностики межличностных отношений был использован метод социометрии (по Д. Морено), а так же анкетирование сотрудников (Приложение 3).
В результате было выявлено положение каждого сотрудника в системе межличностных отношений коллектива, лидеры коллектива, примерный уровень сплочённости коллектива. Однако, по данным, полученным о состоянии межличностных отношений, невозможно сделать какой-либо конкретный вывод. Можно лишь составить представление о статусной структуре коллектива. На рисунке 4 указано количество сотрудников с высоким статусом и с низким. Рис. 4 — Соотношение сотрудников с низким и высоким статусом, %
На рисунке 4 видно, что 80,95 % сотрудников имеют высокий статус, следовательно, статусную структуру в коллективе следует признать благоприятной. Эти данные так же свидетельствуют о том, что большинство сотрудников имеют благоприятные условия для развития в данном коллективе. Однако нельзя сбрасывать со счетов относительно незначительный процент сотрудников с низким статусом. Несмотря на то, что этот процент относительно невысок, но, тем не менее, он имеет место быть. Причём следует отметить, что в эти 19,05 % входят как раз те сотрудники, на которых мы уже акцентировали внимание при диагностике коллективизма и при диагностике организованности. Конечно, руководитель не должен оставить этот факт без внимания. Однако, исходя их всего вышеизложенного, складывается впечатление, что первопричина таких показателей заложена в них самих. Как правило, в зрелом возрасте люди могут реально оценивать положение вещей и своё место в коллективе. Но если человек сам не желает изменить ситуацию, то ни какой руководитель не в силах заставить коллектив относиться к этому сотруднику с уважением и симпатией.
Внимание руководителя должны привлечь и выявленные лидеры. С ними, конечно, целесообразно сотрудничать, но хорошо бы ещё знать их нравственный и лидерский потенциал.
IV. Изучение мотивационной сферы сотрудников проводилось по методике Барбуто и Скола (Приложение 4) и конкретизировалось с помощью методики Лизинского В.М. (Приложение 5).
Результаты исследования показали, как распределились основные источники мотивации сотрудников (рисунок 5).
Рис. 5 – Соотношение основных источников мотивации сотрудников, %
Для 42,86 % (9 человек) ведущими являются материальные стимулы. Этот факт легко объяснить, если учесть что почти все сотрудники – это люди зрелого возраста и почти у всех есть семьи, дети. Однако приятно отметить, что мотивация, идущая изнутри (28,57 %) тоже является значимой для немалой части сотрудников, для которых сама работа является источником мотивации. Руководителю, безусловно, следует обратить внимание на таких сотрудников, т. к. большое значение имеет предоставление им широких возможностей для самостоятельности. Жаль, конечно, что источники мотивации, которые связаны с другими людьми, коллективом, занимают в рейтинге мотивации более низкую ступень. В первую очередь это говорит о том, что мнение данного коллектива не является для отдельной части сотрудников значимым, нарушены механизмы взаимодействия членов коллектива, ведущая общая цель работы либо не осознана в полной мере всеми сотрудниками, либо нет единого мнения в её интерпретации.
Направление работы руководителя для устранения данного несоответствия ведущих типов мотивации должны заключаться, прежде всего, в формировании единого подхода к восприятию миссии своей организации, объединении сотрудников вокруг единой, значимой цели, а так же стимулировании каждого члена коллектива за добросовестный творческий труд в соответствии с его мотивационными предпочтениями. Необходимо добиваться того, чтобы моральное стимулирование стало не менее значимым, чем материальное.
V. Для изучения содержания и единства жизненных ценностей был использован тест М. Рокича (Приложение 6).
Обработка полученных данных показала результаты, представленные на рисунке 6.
Рис. 6 – Преобладающие жизненные ценности, %
В целом, данный коллектив обладает едиными жизненными ценностями; наиболее значимыми для него являются семейно-бытовые (семья, дети, друзья, обеспеченность, любовь, работа).
Сказывается тот факт, что большинство опрошенных – женщины, кроме того, почти все люди семейные, и вышеприведённые показатели следует признать нормой. Менее значимыми (19,05 %) являются профессионально-творческие ценности (интересная работа, творчество, развитие, образование).
С профессиональной точки зрения это неплохой показатель, говорящий о том, что третья часть сотрудников ставят для себя профессиональные ценности в число наиболее приоритетных. Принимая во внимание тот факт, что коллектив медицинского учреждения должен состоять их разных индивидуальностей, учитывая то, что в нём должно существовать многообразие мнений, точек зрения, позиций, в таком разнообразии жизненных ценностей нет ничего удивительного. В целом же, духовные доминанты, преобладающие в коллективе, можно использовать для установления в нём положительных установок на профессию и конструктивное общение.
VI. Изучение удовлетворённости сотрудников жизнедеятельностью организации, как одного из главных показателей социальнопсихологического климата в коллективе, проводилось по методике Е.Н. Степанова (Приложение 7).
Показатель удовлетворённости, вычисленный согласно этой методике, оказался высоким и составил 3,03 балла. Помимо общей оценки удовлетворённости была исследована удовлетворённость сотрудников различными аспектами жизнедеятельности организации в отдельности (таблица 8).
Очевидно, что в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» созданы все условия для реализации профессионального и творческого потенциала сотрудников. Единственное, что снижает общий показатель удовлетворённости – это показатель отношений с коллегами и администрацией. Таблица 8 — Удовлетворённость сотрудников различными аспектами
жизнедеятельности организации
Уровень
Аспект Показатель
удовлетворенности Организация труда 3,2 высокий Возможность реализовать свои
3,5 высокий профессиональные и другие личностные качества Отношения с коллегами и администрацией 2,6 средний Отношения с пациентами 3,1 высокий Обеспечение деятельности работника 3,0 высокий
Но если более детально рассмотреть этот показатель, очевидно, что его снизил именно показатель отношений с коллегами, т. е. внутри коллектива. Это является основной проблемой, влияющей на социально-психологический климат ГАУЗ СО «Кушвинская СП».
VII. Для диагностики конфликтности сотрудников используем опросник, предложенный Н.И. Чураковой (Приложение 8).
Шесть сотрудников набрали от 22 до 30 баллов. Исходя из интерпретации результатов можно сделать вывод, что всего лишь 28,57 % опрошенных – это тактичные и миролюбивые люди, по мере возможности уходящие от конфликтов и избегающие критических ситуаций на работе и в быту, никогда не выходящие за рамки корректности и не унижающиеся до оскорблений. Пятнадцать сотрудников (71,43 %) относятся к категории конфликтных, но в разумных пределах (средний уровень конфликтности).
Они конфликтуют тогда, когда нет иного выхода и другие средства исчерпаны, отстаивают своё мнение любыми методами, не думая о том, как это отразится на их служебном положении или отношениях внутри коллектива.
При этом анализ деятельности отдела кадров показал, что меры по профилактике конфликтов, а так же действия, способствующие сглаживанию конфликтов в коллективе, не проводятся. Кроме того за 2016-2017 гг. выявлено более 20 конфликтов с участием сотрудников. Также были получены жалобы со стороны пациентов.
ХШ. Завершающим этапом в программе исследования социальнопсихологического климата в организации была проведена диагностика по методике Е.И. Рогова «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям» (Приложение 9).
Полученный результат (+ 7,24 балла) говорит о низкой степени благоприятности в коллективе. Из-за того, что конфликтными является большая часть опрошенных, степень благоприятности в коллективе оставляет желать лучшего.
Также было проведено интервью с руководителем ГАУЗ СО «Кушвинская СП». Действия руководителя, способствующие благоприятному социально-психологическому климату в ГАУЗ СО «Кушвинская СП»:
1. Санитарно-гигиенические условия труда соответствуют стандартам. Рабочие места оборудованы всем необходимым для процесса труда, каждый кабинет оснащен кондиционером, освещение соответствует нормам.
2. Доброжелательное, уважительное отношение к подчиненным.
3. Руководитель может принять участие в решении финансовых проблем работника путем предоставления беспроцентной ссуды на определенный срок.
4. Проведение совещаний на еженедельной основе, в которых принимают участие руководители отделов, для выявления каких-либо проблем, препятствующих продуктивному рабочему процессу.
5. Поощрение инициативы.
6. Задачи формулируются четко и понятно.
7. Руководитель своим примером показывает ответственное отношение к труду.
Анализ состояния социально-психологического климата в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» и действия руководителя по управлению им выявил следующие проблемы:
- отсутствие профилактики конфликтов;
- чрезмерная интенсивность нагрузок в трудовой деятельности (неграмотное распределение работы);
- неэффективная система мотивации.
Анализируя состояние социально-психологического климата в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» и действия руководителя по управлению им, можно сделать вывод, что руководитель не считает важным улучшать атмосферу в коллективе.
Выводы по главе 1
Кушвинская СП была построена в 1974 году и является единственной в городе.
Поликлиника работает по внутреннему регламенту, утвержденному в две смены. Мощность поликлиники 200 посещений в смену. Прием по обязательному и платному медицинскому страхованию регулируется и организуется на уровне регистра поликлиники и электронной регистрации, в сети Интернет через сайт «САМОЗАПИС. РУ». ЛП, включенное в обязательное медицинское страхование, осуществляется при наличии основного талона пациента. Прием неотложной помощи, профилактические осмотры и консультации проходят в день обращения. Также проводятся платные приемы согласно прейскуранту цен.
Деятельность отдела кадров основывается на трудовом праве. Оно определяет порядок установления и прекращения трудовых правоотношений работников, порядок организации их труда в организациях, устанавливает продолжительность рабочего дня, размеры оплаты труда не ниже установленного законом минимального размера; правила внутреннего трудового распорядка; предусматривает меры поощрения за добросовестный труд и меры наказания за нарушение дисциплины труда; определяет порядок рассмотрения трудовых споров и устанавливает обязательные правила охраны труда.
Анализ состояния социально-психологического климата в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» и действия руководителя по управлению им выявил следующие проблемы:
- отсутствие профилактики конфликтов;
- чрезмерная интенсивность нагрузок в трудовой деятельности (неграмотное распределение работы);
- неэффективная система мотивации.
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-
ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ В ГАУЗ СО «КУШВИНСКАЯ
СП»
2.1. Мероприятия по совершенствованию управления социально-
психологического климата в ГАУЗ СО «Кушвинская СП»
Главными направлениями в работе руководителя, направленной на управление социально-психологическим климатом, должны стать: улучшение взаимоотношений в коллективе, развитие системы повышения квалификации, снижение интенсивности нагрузок в трудовой деятельности, развитие системы стимулирования и мотивации.
Мероприятия по совершенствованию управления социальнопсихологическим климатом в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» представлены в таблице 9.
Таблица 9 — Мероприятия по совершенствованию управления социально психологическим климатом в ГАУЗ СО «Кушвинская СП»
Проблема Мероприятие Сроки Ответственный
Разработать памятку
Менеджер по Отсутствие профилактики культуры взаимоотношений 4 квартал
персоналу конфликтов Запланировать беседы с 2017 г.
Психолог
психологом Чрезмерная
Ноябрь интенсивность нагрузок в Подобрать дополнительный
2017 – Менеджер по трудовой деятельности персонал для разгрузки
Январь персоналу (неграмотное имеющегося
2018 распределение работы)
Пересмотреть систему Неэффективная система вознаграждения, Январь
Руководитель мотивации материального и 2018
морального поощрения
Согласно проведенному анализу, в коллективе больницы есть конфликтные личности. Следовательно, в первую очередь необходимо разгрузить обстановку в организации, и снизить конфликтность между сотрудниками ГАУЗ СО «Кушвинская СП». Для этого менеджером по персоналу и психологом будет разработана памятка культуры взаимоотношений (Приложение 10).
Данная памятка необходима для того, чтобы при возникновении конфликтной ситуации, сотрудник всегда помнил её содержание. Помимо этого штатным психологом организации будут запланированы беседы с персоналом на тему предотвращения и погашения конфликтных ситуаций на работе.
Для решения второй проблемы, а именно — чрезмерная интенсивность нагрузок в трудовой деятельности (неграмотное распределение работы) следует, подобрать необходимый персонал и грамотно распределить обязанности между всеми сотрудниками, регламентировав их работу должностными инструкциями.
Так как ГАУЗ СО «Кушвинская СП» позиционирует себя как стоматологическая больница оказывает высококачественные медицинские услуги, то и персонал должен иметь высокую квалификацию. Поэтому для подбора персонала ГАУЗ СО «Кушвинская СП» пользуется услугами ООО Кадровое агентство «Актур», расположенное по адресу: 622001, Россия, Свердловская область, г. Нижний Тагил, ул.Островского, д. 15.
Согласно заключенному договору и представленному на сайте, прейскуранту цен (http://aktur.e-tagil.ru/index.php?page=list), подбор 1 врача составляет 7 000 руб., подбор обслуживающего медицинского персонала – 5 000 руб. / чел. В плане на 2018 г. руководитель ГАУЗ СО «Кушвинская СП» обозначил трудоустроить 3 врачей-стоматологов, 1 врача-ортодонта, 2 медицинских сестер. Следовательно, затраты на подбор составят 38 000 руб.
Помимо этого, необходимо рассчитать затраты на оплату труда в первый год для набранного персонала. Оклад для врачей в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» составляет 16 000 руб. Отчисления во внебюджетные фонды – 4 800 руб. Оклад медицинской сестры – 10 700 руб. Отчисления во внебюджетные фонды – 3 210 руб. Таким образом, общая сумма затрат на 2018 г. составит 20 800 руб. х 4 чел. х 11 мес. + 13 910 руб. х 2 чел. х 11 мес. = 915 200 руб. + 306 020 руб. = 1 221 220 руб.
Важно регулировать трудовые нагрузки, выравнивать неоправданные различия в занятости работников на протяжении дня, а также снимать утомление с сотрудников с помощью изменения трудовых обязанностей в течение рабочего дня / смены.
Решение третьей проблемы, а именно наличие неэффективной системы мотивации необходимо, так как существующая мотивация в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» ухудшает психологическую составляющую и непосредственно трудовой процесс. Пересмотр системы мотивации приведет к стабилизации коллектива, повышению результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной).
Для начала мы предлагаем ввести в традицию проведение торжественных мероприятий, посвященные различным праздничным датам: День медицинского работника, День рождения больницы, Новый год, 23 февраля, 8 марта. Для этого в столовой больницы организовывать небольшой праздничный фуршет и вручать небольшие сувениры сотрудникам. Взаимодействие персонала во время праздника позволит перейти от деловой обстановки к расслабляющей, сотрудники смогут пообщаться между собой, а возможно и с руководством в неформальной обстановке. Небольшие сувениры для персонала будут ценными, так как они увидят, что руководство помнит о них, и даже небольшой презент поднимет настроение. Для организации праздничного фуршета на одно мероприятие необходимо потратить около 15 000 руб., для приобретения ценных призов около 5 000 руб. Следовательно, на проведение 5 мероприятий в год потребуется 100 000 руб.
Также мы предлагаем по окончании года премировать 4 лучших врачей за проделанную работу. Оценку работы будут делать посетители ГАУЗ СО «Кушвинская СП» по окончании получения медицинской услуги в регистратуре. Для этого будет стоять специальный ящик, в который надо будет положить карточку с именем врача. Для ГАУЗ СО «Кушвинская СП» важен каждый отзыв пациента, поэтому выбран данный вид оценки. Премирование будет произведено на сумму 10 000 руб. для каждого сотрудника, следовательно, общая сумма затрат составит 40 000 руб.
В случае выполнения всех предложенных мероприятий, по совершенствованию управления социально-психологического климата в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» велика вероятность того, что социальнопсихологический климат будет благоприятным при условии взаимодействия руководства с персоналом.
2.2. Нормативно-правовое обеспечение мероприятий по
совершенствованию управления социально-психологического климата в
ГАУЗ СО «Кушвинская СП»
Нормативно-правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию управления социально-психологического климата в
ГАУЗ СО «Кушвинская СП» регламентируется Трудовым кодексом РФ
локальными нормативными документами.
Правовое обеспечение управления касается организации труда работников и их взаимоотношений между собой и руководством. При этом необходимо определить правовые основы трудового процесса:
- четкое определение продолжительности и времени труда и отдыха, а также их видов;
- разработка оптимального режима рабочих смен;
- управление дисциплинарными отношениями.
Администрация не только должна устанавливать правила внутреннего распорядка, но и реально воплощать эти правила в жизнь, постоянно контролируя их выполнение.
Для управления трудовой дисциплиной применяются два рычага: поощрения и взыскания. Говоря о взысканиях, необходимо выделить четыре вида юридической ответственности: дисциплинарная, административная, материальная и уголовная. Применяя то или иное наказание, администрация должна помнить, что это ее право, но не обязанность. И второе важное положение – на руководителей налагаются более суровые взыскания, чем на исполнителей. Руководство разрабатывает систему поощрений, ориентируясь на интересы коллектива и ценности, которые имеют реальное значение для работников.
Персоналу важно чувствовать внимание и заботу со стороны руководства, понимание особых условий труда. Затраты на социальнопсихологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.
Из всех возможных методов коллективной поддержки, распространяемых на весь персонал, успешно применяются дотируемое питание, льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники ценят инициативу руководства по приобретению детских подарков к новому году (за счет средств социального страхования).
Моральная поддержка, направленная на проявление искренней заинтересованности в оценке результатов, анализе сильных и слабых сторон деятельности со стороны руководства создает атмосферу доверия и уважения. В мировой практике это явление описывается как удовлетворенность жизнью. Это очень важная психологическая составляющая, достижение которой у сотрудников организации – одна из целей руководителя, т.к. доброе психологическое самочувствие является одной из ведущих причин повышения эффективности обслуживания и, как следствие, повышение прибыли.
Следовательно, при реализации мероприятий по совершенствованию управления социально-психологического климата в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» будут использоваться:
1. Положение о подборе персонала.
2. График адаптации персонала.
3. Положение о системе мотивации персонала.
В ГАУЗ СО «Кушвинская СП» данные документы разработаны и используются. В ходе планирования и проведения мероприятий необходимо будет их пересмотреть.
2.3. Социально-экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления социально-психологического климата в ГАУЗ СО «Кушвинская СП»
Рассмотрим затраты на мероприятия по совершенствованию управления социально-психологического климата в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» в таблице 10.
Таблица 10 – Затраты на мероприятия по совершенствованию управления социально-психологического климата в ГАУЗ СО «Кушвинская СП»
Мероприятие Стоимость, руб. Обратится в агентство по найму персонала, предоставить заявку на специалистов с указанием должности, оклада, содержания 38 000 деятельности (4 врача, 2 медсестры) Фонд заработной платы для новых сотрудников на 2018 г. 1 221 220 Организовать торжественные мероприятия, посвященные различным
100 000 праздничным датам Премировать лучших сотрудников 40 000
Итого: 1 399 220
Следовательно, общая сумма затрат, согласно данным таблицы 10 составляет 1 399 220 руб.
Для того чтобы определить эффективность данных мероприятий необходимо оценить затраты и прибыль, полученную в результате ее реализации. Для реализации данной программы деньги будут выделены из бюджета ГАУЗ СО «Кушвинская СП» от предоставления платных услуг. Экономическую эффективность рассчитаем по следующей формуле (2):
Ээ = (П×К) / ОЗ, (2)
где П – полученные средства;
- ОЗ – общие затраты;
- К – доля управленческих решений в эффективности (К = 20-30%) [26].
С помощью метода экспертных оценок было выявлено, что доля управленческий решений равна 30%.
Ожидаемая сумма прибыли после внедрении мероприятий — 12 864 750 руб.
Ээ = (12 864 750×30%) / 1 399 220 = 2,8 %.
Также рассчитаем срок окупаемости мероприятий по совершенствованию управления социально-психологического климата в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» по формуле (3):
PP = K0 / CFсг, (3)
где PP – срок окупаемости в годах;
- K0 — сумма первоначально вложенных средств;
- CFсг — ежегодные средние поступления.
Следовательно, срок окупаемости будет равен:
PP = 1 399 220 / 12 864 750 = 0,1 г. или 1,5 месяца.
Таким образом, данные мероприятия можно считать эффективными, так как экономические затраты на ее реализацию значительно меньше, чем затраты на совершенствование управления социально-психологическим климатом, а срок окупаемости чуть меньше двух месяцев.
Социальная эффективность данных рекомендаций позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации за счет повышения результативности труда, сплоченности коллектива.
Внедрение мероприятий имеет четко выраженную социальную эффективность, которая проявляется в улучшении взаимоотношений между сотрудниками, в улучшении взаимоотношений между руководителем и сотрудниками, в улучшении показателей деятельности ГАУЗ СО «Кушвинская СП».
Можно предположить, что реализация данных мероприятий не только поможет создать благоприятный социально-психологический климат, но и позволит выделять больше средств на развитие ГАУЗ СО «Кушвинская СП» за счет уменьшения затрат на подбор и подготовку персонала.
Выводы по главе 2
После проведения исследования на предмет выявления уровня сформированности благоприятного социально-психологического климата в коллективе, составления проекта рекомендаций, проводились следующие мероприятия:
1. Была проведена встреча сотрудников ГАУЗ СО «Кушвинская СП», где обсуждалась проблема сформированности благоприятного социальнопсихологического климата. Работники ГАУЗ СО «Кушвинская СП» высказали свои пожелания относительно мероприятий по данному проекту. В результате был намечен детальный план мероприятий.
2. Был осуществлен двухдневный выезд коллектива на базу отдыха в пригородную зону. Такая совместная поездка состоялась впервые за весь период работы и получила высокую оценку персонала как средство формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Соблюдение и выполнение предложенных мероприятий позволит предупредить возникновение конфликтных ситуаций, избежать разногласий между членами коллектива, оптимизировать профессиональную деятельность, а, следовательно, улучшить социально — психологический климат в коллективе организации. Данные мероприятия можно считать эффективными, так как экономические затраты на ее реализацию значительно меньше (почти в 2 раза), чем затраты на поиск, обучение, переподготовку новых специалистов.
Таким образом, проведённое нами исследование и предложенные рекомендации имеют определенную практическую значимость и применимость. В перспективе мы постепенно планируем реализовать все предложенные рекомендации с учётом возникающих корректив и дополнений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Внимание к проблемам социально-психологического климата оправдано тем, что трудовой коллектив как организованная общность отражает все общественные изменения. И от их настроения в конечном итоге зависит социальная атмосфера в организации.
Социально-психологический климат — это относительно устойчивый и типичный эмоциональный настрой, постепенно складывающийся в процессе деятельности и общения членов коллектива. Он отражает ряд объективных факторов: характер отношений по вертикали и горизонтали, а также отношение к труду, условия труда и т. д.
Социально-психологический климат или психологическая атмосфера очень точно отражают существо проблемы: невозможность эффективной профессиональной деятельности без создания благоприятного психологического климата в коллективе. «Подобно тому, как в одном климате растение может расцвести, а в другом зачахнуть, человек может испытывать внутреннюю удовлетворённость и быть хорошим работником в одном коллективе и совершенно потеряться в другом».
Управление социально-психологическим климатом – это управление состоянием группового настроения и качественной стороной межличностных отношений в группе, проявляющихся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в организации
Изучение существующего социально-психологического климата в ГАУЗ СО «Кушвинская СП» подтвердило предположение о необходимости организации целенаправленной управленческой деятельности по формированию социально-психологического климата в коллективе.
Полученные данные обозначили основные направления работы руководителя, необходимые для оптимизации благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе: улучшение взаимоотношений в коллективе, снижение интенсивности нагрузок в трудовой деятельности, развитие системы мотивации
В соответствии с названными направлениями, сформулированы рекомендации по организации управленческой деятельности в области формирования социально-психологического климата в коллективе.
Главными направлениями в работе руководителя, направленной на формирование социально-психологического климата, должны стать: улучшение условий труда и отдыха; развитие содержания труда; развитие средств труда; развитие мотивации; изменение оплаты труда; система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня и т.д.
Проведённое нами исследование и предложенные рекомендации имеют определенную практическую значимость и применимость. В перспективе мы постепенно планируем реализовать все предложенные рекомендации с учётом возникающих корректив и дополнений.
Таким образом, цель нашей работы достигнута, поставленные задачи решены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/upravlenie-psihologicheskim-klimatom-diplom/
1. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: теория и практика
[Текст]/ Т.Ю. Базаров. – СПб.: Юрайт, 2015. – 382 с. 2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. – СПб.:
Академия, 2013. – 224 с. 3. Байтасов, Р.Р. Управление персоналом [Текст]/ Р.Р. Байтасов. – СПб.:
Феникс, 2015. – 352 с. 4. Баскина, Т. Техники успешного рекрутмента [Текст]/ Т. Баскина. – М. :
Альпина Паблишер, 2015. – 288 с. 5. Башмаков, В.И. Управление социальным развитием персонала [Текст]/
В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. – СПб.: Академия, 2015. – 240 с. 6. Биктяков, К.С. Адаптивность системы управления персоналом [Текст] /
К.С. Биктяков. – М. : Спутник, 2014. – 244 с. 7. Бычков, В.Д. Управление персоналом [Текст]/ В.Д. Бычков. – М. :
Инфра-М, 2014. – 240 с. 8. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах [Текст]/ В.Р. Веснин. –
М. : Проспект, 2015. – 96 с. 9. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ В.Р.
Веснин. – М. : Проспект, 2015. – 688 с. 10. Волков, О.И. Экономика предприятия [Текст]/ под ред. О.И. Волкова. –
М.: ИНФРА-М, 2010. – 416 с. 11. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ Б.М.
Генкин. – М. : Инфра-М, 2014. – 464 с. 12. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации [Текст]/ А.В.
Дейнека. – М. : Дашков и Ко, 2015. – 288 с. 13. Друкер, П.Ф. Эффективный руководитель [Текст]/ П.Ф. Друкер. –
СПб.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 240 с. 14. Как повысить эффективность управления персоналом. Часть 1 / Ю.
Фриман // Технологии корпоративного управления, 2014.
[Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.iteam.ru/publications/human/section_44/article_598/ 15. Как повысить эффективность управления персоналом. Часть 2 / Ю.
Фриман // Технологии корпоративного управления, 2014.
[Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.iteam.ru/publications/human/section_44/article_599/ 16. Как эффективно управлять персоналом / Д. Горячева // Технологии
корпоративного управления, 2014. [Электронный ресурс]: Режим
доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_44/article_1336/ 17. Кибанов, А.Я. Методология оценки экономической и социальной
эффективности совершенствования управления персоналом [Текст] //
Кадровик. Кадровый менеджмент, № 12, 2010. – 25 с. 18. Кибанов, А.Я. Основы управление персоналом [Текст]/ А.Я. Кибанов. –
М. : Инфра-М, 2015. – 448 с. 19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. – М. :
КноРус, 2015. – 208 с. 20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом [Текст]/ А.Я. Кибанов, Г.П.
Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М. : ДРОФА, 2015. –
240 с. 21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. Курсовые проекты, выпускная
квалификационная работа [Текст]/ А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2015.
– 416 с. 22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия,
маркетинг, интернационализация [Текст]/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова.
– М. : Инфра-М, 2015. – 304 с. 23. Кибанов, А.Я. Экономика управления персоналом [Текст]/ А.Я.
Кибанов, Е.А. Митрофанов, И.А. Эсаулова. – М. : Инфра-М, 2014. – 432
с. 24. Колбачев, Е.Б. Управление персоналом [Текст]/ Е.Б. Колбачев. – М. :
ФЕникс, 2015. – 384 с. 25. Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом [Текст]/ В.А.
Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. – М. : Юрайт, 2015.
– 480 с. 26. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993), (с
учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции
РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ).
– ООО «Виктория
плюс» СПб, 2011. – 48 стр. 27. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом [Текст]/ Е.В. Куприянчук. –
М.: Инфра-М, 2013. – 256 с. 28. Литвинюк А.А. Управление персоналом [Текст]/ А.А. Литвинюк. – М.:
Юрайт, 2013. – 448 с. 29. Лукашевич, В.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ В.В.
Лукашевич. – М. КноРус, 2014. – 222 с. 30. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст] / В.М. Маслова. – М.:
Юрайт, 2014. – 492 с. 31. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных
технологий [Текст]/ Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. – М.: Дашков и Ко,
2015. – 344 с. 32. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст]/ М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2009. – 672 с. 33. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение [Текст]/ Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2015. – 562 с. 34. Новый экономический словарь [Текст]/ под ред. А.Н. Азриляна. – М.:
Институт новой экономики, 2014. – 1088 с. 35. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст]/ Ю.Г. Одегов, Г.Г.
Руденко. – М. : Юрайт, 2015. – 532 с. 36. Одегов, Ю. Эффективность системы управления персоналом [Текст] /
Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. — М. : РЭА им. Плеханова, 2008. –
157 с. 37. Парабеллум А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание
высокоэффективных сотрудников [Текст]/ А. Парабеллум. – СПб.:
Питер, 2014. – 208 с. 38. Половцева, Ф.П. Коммерческая деятельность [Текст]/ Ф.П. Половцева.
– М.: ИНФРА-М, 2014. – 224 с. 39. Потемкин, В.К. Управление персоналом [Текст] / В.М. Потемкин. –
СПб.: Питер, 2010. – 432 с. 40. Самыгин, С.А. Управление персоналом [Текст]/ С.А. Самыгин. – М. :
Феникс, 2015. – 288 с. 41. Тебекин, А.В. Управление персоналом [Текст]/ А.В. Тебекин. – М. :
Юрайт, 2015. – 182 с. 42. Теория организации [Текст]/ под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой,
А.В. Райченко. – М.: Юрайт, 2014. – 480 с. 43. Ткаченко Д.А. Торговый персонал [Текст]/ Д.А. Ткаченко. – СПб.:
Феникс, 2013. – 160 с. 44. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ В.В.
Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М. : РАНХиГС, 2014. – 128 с. 45. Трудовой кодекс РФ (принят Государственной Думой 21 декабря 2001
года, одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года).
– М.: Эксмо,
2011. – 192 с. 46. Управление персоналом. Теория и практика. Компетентностный
подход в управлении персоналом [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова. –
М. : Проспект, 2015. – 68 с. 47. Управление персоналом. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова. – М. : Проспект, 2015. –
64 с. 48. Управление персоналом. Система управления персоналом [Текст]/ Под
ред. А.Я. Кибанова. – М. : Проспект, 2015. – 60 с. 49. Чашина О.Ю. Философия управления организацией [Текст]/ О.Ю.
Чашина // Автоматизация логистики. — Отраслевой портал «Логистика»
— 2009. — № 018 — с. 64-67. 50. Чуракова Н.И. Социальная и экономическая эффективность управления
персоналом в организации [Текст]/ Н.И. Чуракова, М.Г. Синякова, Е.Е.
Лагутина, П.С. Слободчикова. — Екатеринбург: УрГПУ, 2013. — 151 с. 51. Шлендер, П. Аудит и контроллинг персонала организации [Текст]/ П.
Шлендер. – М.: Инфра-М, 2010. – 262 с. 52. Шлендер, П. Управление персоналом организации [Текст]/ П.
Шлендер. – М.: Инфра-М, 2010. – 400 с.
Приложение 1
Методика изучения коллективизма (по Г.А.Карповой)
Прочитайте суждения. Расположите крестик ближе к тому качеству, которое выражено у Вас в большей степени.
баллы
5 4 3 2 1 1. Всегда помогаю коллегам 1. Каждый должен делать своё дело 2. Мнения коллектива и моё 2. Я часто не согласен с коллективом совпадают 3. Если надо для коллектива, 3. Только глупцы бросают своё дело могу отложить все свои дела ради общего 4. Всегда с удовольствием 4. Делаю только то, что считаю участвую во всех делах нужным 5. Остро переживаю успехи и 5. Жизнь коллектива проходит мимо неудачи коллектива меня 6. Организую различные дела в 6. Обычно дела в коллективе коллективе, имею множество организуют другие, не я. идей 7. Люблю находиться с 7. Люблю быть один коллегами 8. Не обижаюсь на критику 8. Болезненно переживаю любое
замечание 9. Мои отношения с коллегами 9. Часто ссорюсь, конфликтую, иначе всегда доброжелательны не проживёшь 10. Я вежлив, не допускаю 10. Не выбираю выражений, люблю грубости крепкое словцо 11. Постоянно имею 11. Я стараюсь уклоняться от общественные поручения общественной работы 12. Никогда за глаза не обсуждаю 12. Не могу удержаться от недостатки коллег обсуждения с другими недостатков
коллег 13. Я против беспочвенного 13. Я принадлежу к группе, которая отрицания инициатив и всегда стоит в оппозиции распоряжений администрации инициативам и распоряжениям
администрации 14. Умею подчиниться 14. С трудом подчиняюсь требованиям коллектива требованиям группы 15. Ценю чувство «Мы» 15. Ценю чувство «Я»
Обработка результатов. Подсчитывается общая сумма баллов, которую набрал сотрудник и сопоставляется с оценочной шкалой. Оценочная шкала. Уровень коллективизма Количество баллов Высокий 69-75 Выше среднего 53-68 Средний 42-52 Низкий Менее 42
Приложение 2
Методика диагностики организованности (сплочённости) коллектива
(по Г.А.Карповой) Оцените по пятибалльной шкале проявления организованности в Вашем коллективе, поставив галочку ближе к тому признаку, который характерен для Вашего коллектива.
баллы
5 4 3 2 1 1. Коллектив в состоянии сам себя 1. Коллектив не в состоянии сам организовать себя организовать 2. Коллектив сам планирует 2. Коллектив никогда не работу и умеет предвидеть обдумывает план работы, трудности выполняет её автоматически 3. Поручения в коллективе 3. Поручения распределяются по распределяются с учётом принципу «Только не мне», без индивидуальных возможностей учёта интересов и возможностей сотрудников сотрудников 4.Среди сотрудников высока 4. Сотрудники часто отказываются исполнительская и трудовая от поручений или не выполняют их дисциплина 5. Сотрудники умело и дружно 5. Сотрудники не умеют давать подавляют дезорганизаторов, не отпор дезорганизаторам, часто идут идут у них на поводу у них на поводу 6. Сотрудники умеют быстро и 6. У сотрудников не развита критически проконтролировать и потребность в самоконтроле, они оценить результаты своей удовлетворены работой «спустя деятельности рукава» 7. Сотрудники всегда оказывают 7. Сотрудники никогда не помогают помощь друг другу друг другу 8. Сотрудники хорошо 8. Сотрудники предпочитают взаимодействуют друг с другом работать каждый сам по себе 9. Трудности, непредвиденные 9. При возникновении трудностей, ситуации сплачивают коллектив непредвиденных ситуаций
коллектив распадается 10. Микрогруппы хорошо 10. Микрогруппы часто враждуют взаимодействуют между собой между собой 11. У сотрудников высокая 11. Когда сотрудники что-то делают сработанность – при незначитель- вместе – много шума, взаимных ных психофизических затратах претензий, суеты, они устают друг они продуктивно работают от друга. 12. Сотрудники готовы в случае 12. Я принадлежу к группе, которая конфликта уступать друг другу, всегда стоит в оппозиции учитывать взаимные интересы инициативам 13. Умею подчиниться 13. С трудом подчиняюсь требованиям коллектива требованиям коллектива 14. Ценю чувство «Мы» 14. Ценю чувство «Я» Обработка результатов. Сначала обрабатываются экспертные характеристики, затем данные самооценки членов коллектива. Подсчитывается сумма баллов, данных каждым экспертом (сотрудником).
Суммы складываются и полученное значение делится на количество экспертов (сотрудников).
Полученное среднеарифметическое значение сравнивается со шкалой оценок уровня организованности коллектива.
Оценочная шкала. Уровень организованности Количество баллов Очень высокий Более 52 Высокий 45-52 Средний 30-44 Низкий 20-29 Очень низкий Менее 20
Приложение 3
Методики изучения системы межличностных отношений внутри
коллектива
I. Методика позволяет определить эмоционально-личностные отношения между членами коллектива, выявить симпатии и антипатии. Анонимность повышает вероятность правдивости и искренности в ответах. Сотрудникам предлагается оценить каждого члена коллектива по четырём типам относительно собственной личности.
Предлагаемые критерии: 1. Личная симпатия. Общение с человеком очень тесное. Вас связывают общие
интересы, взгляды, мировоззрение, пристрастия, привычки и другие отношения
между вами можно назвать дружескими и даже доверительными. Друг с другом вы
