Логистическое управление цепями поставок на предприятии ( по предмету логистика)

Дипломная работа
Содержание скрыть

Актуальность темы. Эффективная организация и управление цепочкой поставок имеют решающее влияние на темпы и пропорции экономического развития национальной экономики России. Реализуя функции распределения и обмена, сформированные цепочки поставок определяют динамику материальных, информационных, финансовых и других потоков в процессе воспроизводства.

Концепция цепочки поставок является относительно новой и является проявлением широкого использования логистики. Участники цепочек поставок больше осознают необходимость внутренней интеграции потоковых процессов, а также установления связей и координации между процессами других экономических единиц в цепочке: поставщиков, клиентов и самой компании.

В управлении цепочкой поставок задача состоит в том, чтобы объединить рынок, распределительную сеть, производственный процесс и закупки таким образом, чтобы обеспечить обслуживание клиентов на более высоком уровне и с меньшими затратами.

Логистика помогает решить проблему оптимизации материальных потоков по всей цепочке поставок. Интегрированный инструментарий логистики направлен на максимальное улучшение качественных и количественных характеристик всех элементов цепочки поставок. Он фокусируется на таком подходе, при котором потребности рынка трансформируются в производственный план и стратегию, связывая их со стратегией и планом закупок.

Важным условием эффективного функционирования цепочек поставок является снижение логистических затрат на обработку грузов. Решающую роль в расчете затрат в цепочке поставок играет выявление затратных элементов цепочки поставок и их количественная оценка. Осуществить это возможно на основе атрибутивной характеристики издержек вида деятельности по каждому типу покупателя и определения рыночного сегмента обслуживания потребителей, выявления факторов, обеспечивающих вариации затрат на обслуживание с учетом специфических ресурсов, используемых для поддержки покупательских сегментов.

Предметом исследования работы является управление цепями поставок.

Объект исследования – логистическая деятельность ЗАО «НеваЛаб».

Целью данной работы является изучение и разработка мероприятий по повышению эффективности управления цепочкой поставок в ЗАО «НеваЛаб».

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1. проанализировать логистическую деятельность ЗАО «НеваЛаб»

2. исследовать теоретические основы логистического управления цепями поставок.

3. определить повышение эффективности управления цепями поставок предприятия.

31 стр., 15403 слов

Организация управления цепями поставок на предприятии

... задачи организации и управления цепями поставок. Цель работы - теоретически изучить сущность управления цепочкой поставок продукции. Задачи моей курсовой работы: определение понятия SCM, особенностей логистических цепей; рассмотрение сущности управления логистическими цепями; рассмотрение планирования логистической цепи на различных ...

4. разработать мероприятия по повышению эффективности управления цепями поставок на ЗАО «НеваЛаб»

5. Обосновать экономическую целесообразность разработанных мероприятий.

Методологической и содержательной основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов в области логистики. В процессе исследования использовались методы анализа, структурного и функционального анализа, общенаучные методы.

Практическая значимость работы. Результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего повышения эффективности управления цепочкой поставок компании в ЗАО «НеваЛаб».

Глава 1. Характеристика и анализ деятельности ЗАО «НеваЛаб».

1.1. Общая характеристика ЗАО «НеваЛаб»

Краткое название компании: ЗАО «НеваЛаб». Полное название компании: Закрытое акционерное общество «НеваЛаб»

Адрес: Санкт-Петербург, Московское шоссе, дом 46, литер «Б»,

Санкт-Петербургская компания «НеваЛаб» специализируется на поставках современного аналитического, лабораторного, диагностического и измерительного оборудования, лабораторной и офисной мебели, лабораторной посуды и средств измерения из стекла, химических реактивов, стандартных образцов и других расходных материалов крупным промышленным предприятиям.

Основной упор в деятельности ЗАО «НеваЛаб» делается на обеспечение эффективности и безопасности лабораторных исследований. ЗАО «НеваЛаб» предлагает клиентам свои знания в области аналитической химии и метрологии, обширные контакты с ведущими отечественными и зарубежными производителями аналитических и контрольно-измерительных приборов, лабораторного оборудования и расходных материалов, а также гибкую систему скидок и форм оплаты. Специалисты ЗАО «НеваЛаб» имеют большой опыт работы на рынке лабораторного оборудования и способны эффективно решать различные задачи, возникающие у заказчиков.

К ЗАО «НеваЛаб» клиенты получают не только заказанную продукцию, но и проработанные проекты оснащения и переоснащения лабораторий; помощь в подборе оборудования для решения конкретной задачи; доставку и пуско-наладку оборудования, а также обучение персонала.

ЗАО «НеваЛаб» предлагаем решения для предприятий

  • нефтяной и газовой промышленности;
  • черной и цветной металлургии;
  • электроэнергетики и топливной промышленности;
  • лакокрасочной промышленности.

ЗАО «НеваЛаб» является официальным дистрибьютором продукции ряда известных российских и зарубежных производителей и оперативно поставляет оборудование, мебель и расходные материалы для лабораторий.

Компания имеет лицензию Государственного агентства по техническому надзору на работу с взрывоопасными и химически опасными установками. Действующая в компании система менеджмента качества соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001: 2000.

Миссией ЗАО «НеваЛаб» является продвижение на российский рынок современных средств решения химико-аналитических, диагностических и метрологических задач на предприятиях и организациях, использующих различные методы анализа и контроля физико-химических свойств, как средств производства, сырья и готовой продукции, так и окружающей среды.

Компания работает на основе принципа экономической возможности и принципа необходимости развития конкурентных преимуществ. Компания стремится к достижению устойчивого баланса между интересами своих клиентов и партнеров, а также сотрудников и учредителей.

34 стр., 16863 слов

Совершенствование организационной структуры управления предприятием ...

... управления предприятием ООО «Лесопромышленная компания»; 3. Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания». 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУТУРЫ, УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ... производства и управления. В любой организации есть особенности использования технологического оборудования, личный профессионализм ...

Основная задача ЗАО «НеваЛаб» — создание технологической системы продвижения и продаж, позволяющей эффективно удовлетворять потребности клиентов.

Компания «НеваЛаб» придерживается следующих принципов отношения к клиентам:

  •  предоставление услуг, которые превышают уровень ожидания клиента;
  •  нацеленность на долгосрочное сотрудничество;
  •  полное, своевременное и качественное выполнение взятых на себя обязательств.

Большинство клиентов НеваЛаба — это крупные промышленные компании, входящие в известные российские холдинги.

ОАО «Газпром» — крупнейшая газодобывающая компания в мире, владеющая примерно 20% мировых запасов газа и конденсата.

ОАО «Транснефть» — старейшая нефтетранспортная компания в России, насчитывающая около 20 филиалов, по которым транспортируется более 90% нефти, добываемой в России.

ОАО «Норильский никель» — крупнейший промышленный холдинг, объединяющий все этапы производства от добычи до металлопроката и производящий более 95% российского никеля и кобальта.

ОАО «Лукойл» — нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая компания, занимающая второе место в мире среди частных нефтяных компаний по доказанным запасам углеводородов.

Киришинефтеоргсинтез — единственный нефтеперерабатывающий завод на северо-западе России, который производит около 80 видов нефтепродуктов и экспортирует около 80% своей продукции.

ТНК-ВР, холдинговая компания, объединяющая активы ТНК, Сиданко и Бритиш Петролеум, является второй по величине российской нефтяной компанией по запасам и добыче нефти.

РУСАЛ занимает второе место в мире по производству первичного алюминия, обеспечивая полный производственный цикл: от добычи до переработки .

Казаньоргсинтез – одно из крупнейших химических предприятий России, ежегодно производящее более 1 млн. тонн продукции, 40% всего российского полиэтилена и являющееся его крупнейшим экспортером

Компания «НеваЛаб» придерживается следующих принципов в отношениях с партнерами:

  •  стремление к достижению взаимной выгоды от сделок;
  •  нацеленность на долгосрочное сотрудничество;
  •  полное и своевременное выполнение обязательств по отношению к партнерам;
  •  выбор партнеров, обусловленный интересами клиентов и основанный на качестве и конкурентоспособности предлагаемой продукции и услуг;
  •  выбор партнеров, основанный на возможности выстраивания с ними системного и технологичного взаимодействия.

Действуя в рамках своей миссии, ЗАО «НеваЛаб» специализируется на поставках аналитического оборудования и расходных материалов для аналитических, диагностических и технологических химических лабораторий.

Компания поставляет аналитическое и лабораторное оборудование, а также расходные материалы по каталогам таких фирм как Merck, Mettler Toledo, Agilent Technologies, MSA Auer, Testo, Tintometer, BYK-Gardner, Q-Lab, Ametek, Beamex, Lauda, Koehler Instrument, GFL, Stuart, Ilmvac, Poulten&Graf, GE Inspection Technologies Systems, Sklarny Kavalier, Zeal, Sigma-Aldrich, Cannon Instrument, Conostan и многих других.

30 стр., 14972 слов

Коммуникации в управлении (на примере китайской компании)

... актуальные модели коммуникационных процессов в управлении; 2. исследовать методы совершенствования коммуникации; 3. изучить коммуникации в современном предприятии. Объектом исследования выпускной магистерской квалификационной работы является предприятие и организация в современном обществе. Объект исследования ...

Оснащая лаборатории, ЗАО «НеваЛаб» стремится поднять их работу на качественно новый уровень, предлагая лучшие отечественные и зарубежные образцы современных средств решения химико-аналитических, диагностических и метрологических задач:

  •  Аналитические приборы и оборудование (Agilent Technologies, Mettler Toledo, Tintometer, Tanaka и другие);
  •  Общелабораторное оборудование (Mettler Toledo, GFL, Stuart, Ilmvac, Poulten&Graf и другие);
  •  Оборудование для анализа нефти и нефтепродуктов (Mettler Toledo, Tanaka, Cannon Instrument, Lauda и другие);
  •  Хроматографическое оборудование и расходные материалы для хроматографии (Agilent Technologies, Merck, Sigma-Aldrich, Grace, Lachema, Hayes Separations, Hamilton и другие);
  •  Оборудование для анализа газов (MSA Auer, Testo, Ametek, Opsis и другие);
  •  Оборудование для контроля качества покрытий (BYK-Gardner, Q-Lab и другие);
  •  Оборудование для неразрушающего контроля и поисковое оборудование (GE Inspection Technologies Systems, Agfa NDT, Krautkramer, Seifert и другие);
  •  Средства обеспечения безопасности (MSA Auer и другие);
  •  Металлическая лабораторная мебель и вытяжные шкафы серий EuroMax, EuroMini и Экология (МеталлДизайн);
  •  Аппараты и приборы из стекла, а также средства измерения объема, температуры, вязкости и плотности различных веществ и сред (Химлаборприбор, Термоприбор, Zeal, SciLabware, Sklarny Kavalier, Cannon Instrument и другие);
  •  Лабораторная посуда из стекла (в том числе стекла SIMAX и PYREX), кварца, фарфора, стеклоуглерода, корунда, фторопласта, полиэтилена и полипропилена (Химлаборприбор, SciLabware, Sklarny Kavalier и другие);
  •  Химические реактивы, индикаторы, стандартные образцы (Merck, Sigma-Aldrich, Cannon Instrument, Conostan и другие);
  •  Модульные лабораторные комплексы.

ЗАО «НеваЛаб» предлагает услуги по подготовке проектной документации, аттестации методик, калибровке приборов, пусконаладке аналитического оборудования, монтажу и шеф-монтажу лабораторной мебели, обучению персонала, организации выездных семинаров и многое другое.

Миссия предприятия – создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере торговли аналитического, лабораторного, диагностического и измерительного оборудования через удовлетворение потребностей покупателей товаров высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

В качестве стратегической цели компании выделяется: приобретение 15% доли рынка аналитического, лабораторного, диагностического и измерительного оборудования в России за счет развития розничной и оптовой сети.

Организационная структура управления ЗАО «НеваЛаб»

Для компании ЗАО «НеваЛаб» характерна линейно-функциональная организационная структура.

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура предприятия ЗАО «НеваЛаб»

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

9 стр., 4249 слов

Проблемы централизации и децентрализации в управлении фирмой

... централизации и децентрализации власти в управленческих структурах, на наш взгляд, особенно обнажилась в СССР – максимально централизованное управление ... сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики: 1.Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Чем меньше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень централизации; ...

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

  •  более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
  •  освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
  •  возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

  •  отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
  •  недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
  •  чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.

Проблема компании – отсутствие отдела логистики.

Непосредственное управление компанией осуществляет директор ЗАО «НеваЛаб». Директор подчиняется непосредственно директору отдела кадров, коммерческому директору, менеджеру по логистике и финансовому директору.

Основная ответственность за реализацию бизнес-процессов по продаже товаров со склада лежит на менеджере по продажам, он отвечает за покупку товаров и их продажу. На него только возложены функции поиска поставщиков и обучения клиентов, а также функции ведения переговоров и заключения контрактов.

В качестве основных методов управления рассматриваемым предприятием используются экономические методы управления. Основными методами управления здесь являются заработная плата и система премирования. Кроме того, вознаграждение менеджера напрямую связано с результатами его деятельности в зоне ответственности или с результатами деятельности всей компании.

Организационные и административные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, силе и принуждении, играют важную роль в процессе управления предприятием.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, инструкции).

Технико-экономические показатели

Основные показатели деятельности ЗАО «НеваЛаб» за 2007 – 2009 гг. представлены в табл. 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ЗАО «НеваЛаб» за 2007 — 2009 гг.

Показатели Год Изменение (+;-) Темп изменения, %

2007 2008 2009 2008 г. к

2007 г. 2009 г.

к

2008 г. 2008 г.

к

2007 г. 2009 г.

к

2008 г. 2009 г.

к

2007 г.

Выручка от продажи продукции, тыс. руб. 405440 430460 431180 25020 720 106,17 100,17 106,35

Себестоимость проданной продукции, тыс. руб. 376550 396560 393700 20010 -2860 105,31 99,28 104,55

Валовая Прибыль, тыс. руб. 28890 33900 37480 5010 3580 117,34 110,56 129,73

Из табл. 1. следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 25020 тыс. руб. или на 6,17%. В 2009 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2008 годом 720 тыс. руб. или 0,17%.

31 стр., 15464 слов

Управление продвижением товаров диплом

... рыночной ситуации. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДВИЖЕНИЕМ ТОВАРОВ НА РЫНОК 1.1 Сущность и методы продвижения товаров Есть много определений продвижения, и авторы в основном дают ... публике. Для повышения эффективности деятельности, направленной на продвижение товаров, маркетинговую коммуникацию следует рассматривать как управление процессом продвижения товаров на всех этапах, то есть до ...

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг ЗАО «НеваЛаб» в 2007 году составила 376550 тыс. руб., в 2008 году – 396560 тыс. руб., в 2009 году – 397300 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 20010 тыс. руб. или 5,31% в 2008 году по сравнению с 2007 годом и сокращение на 2860 тыс. руб. или 0,72% в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Валовая прибыль ЗАО «НеваЛаб» за исследуемый период имеет выраженную тенденцию к росту. Так, в 2007 году она составила 2 889 тыс. руб., в 2008 году – 33900 тыс. руб., в 2009 году – 37480 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют о снижении темпов роста валовой прибыли ЗАО «НеваЛаб. В 2008 году он составил 17,34%, а в 2009 году – 10,56%.

Произошедшие изменения отразились на росте рентабельности продаж. Доходность от продаж рассчитывается путем деления прибыли от продажи продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Рп2007 = (28890 тыс. руб. / 405440 тыс. руб.) * 100% = 7,13%

Рп2008 = (33900 тыс. руб. / 430460 тыс. руб.) * 100% = 7,88%

Рп2009 = (37480 тыс. руб. / 431180 тыс. руб.) * 100% = 8,69%

Как показывают приведенные выше расчеты, рентабельность продаж ЗАО «НеваЛаб» выросла за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность компании.

В настоящее время численность сотрудников ЗАО «НеваЛаб» составляет 86 человек. Состав и структура работников предприятия представлена в табл. 2.

Таблица 2

Состав и структура работников предприятия ЗАО «НеваЛаб» в динамике с 2007 по 2009 гг.

Категории работников 2007 2008 2009

чел. % чел. % Чел. %

руководящие работники 14 16,47 14 16,28 14 16,28

административный персонал 27 31,76 27 31,40 27 31,40

торговый персонал 34 40,00 35 40,70 35 40,70

технический обслуживающий персонал 10 11,76 10 11,63 10 11,63

Всего 85 100 86 100 86 100

Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов ЗАО «НеваЛаб» за 2007 – 2009 гг. составим табл. 3.

Таблица 3

Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов ЗАО «НеваЛаб» за 2007 – 2009 гг.

Показатели Год Изменение (+;-) Темп изменения, %

2007 2008 2009 2008 г. к

2007 г. 2009 г.

к

2008 г. 2008 г.

к

2007 г. 2009 г.

к

2008 г.

Выручка от продажи продукции, тыс. руб. 405440 430460 431180 25020 720 106,17 100,17

Численность работающих, чел. 85 86 86 1 0 101,18 100,00

Фонд оплаты труда, тыс. руб. 18329,4 20454,2 21610,1 2124,84 1155,84 111,59 105,65

Среднемесячная зарплата, тыс. руб. 17,97 19,82 20,94 1,85 1,12 110,29 105,65

Производительность труда, тыс. руб./чел 4769,88 5005,35 5013,72 235,47 8,37 104,94 100,17

Производительность труда в 2007 году составила 4769,88 тыс. руб./чел., в 2008 году – 5005,35 тыс. руб./чел, в 2009 году – 5013,72 тыс. руб./чел. В 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение показателя на 235,47 тыс. руб./чел. или на 4,94%. В 2009 году по сравнению с 2008 годом рост показателя составил 8,37 тыс. руб./чел. или 0,17%.

18 стр., 8783 слов

По менеджменту «Особенности управления предприятием (на ...

... дипломной работы является система управления бизнесом ЗАО «Монолит плюс». Предметом – особенности управления предприятием в кризисных условиях. Целью дипломной работы является анализ эффективности управления в ЗАО «Монолит плюс» и разработка проекта по совершенствованию системы управления. ... в зависимости от конкретных условий. Сканерная цепь. Это количество людей, занимающих руководящие должности, ...

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2007 году – 17,97 тыс. руб., в 2008 году – 19,82 тыс. руб., в 2009 году – 20,94 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2008 году по сравнению с 2007 годом наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 1850 руб. на 20,29%, в 2009 году по сравнению с 2008 годом – на 1120 руб., или 5,65%. Темпы роста производительности труда в 2008-2009 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

1.2. Характеристика и анализ деятельности ЗАО «НеваЛаб» в области управление цепями поставок на предприятии

Коммерческий оборот — важнейший оценочный показатель коммерческого предприятия, мера эффективности его деятельности. Объем продажи товаров характеризует конкурентные позиции предприятия на рынке, его долю в общем объеме продаж и степень устойчивости положения на рынке, способность продавать товары, пользующиеся спросом потребителей и обеспечивающие получение намеченных и стабильных результатов.

Анализ объема и динамики товарооборота коммерческого предприятия основан на данных бухгалтерской, статистической и операционной отчетности.

Коммерческая деятельность компаний характеризуется, прежде всего, степенью реализации планов и динамикой товарооборота. Рассмотрим динамику оптового товарооборота ЗАО «НеваЛаб» за 3 года, которая рассмотрена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика оптового товарооборота склада ЗАО «НеваЛаб» за 2007-2009 гг.

Оптовый товарооборот Год Изменение (+;-) Темп изменения, %

2007 2008 2009 2008 г.

к

2007 г. 2009 г.

к

2008 г. 2008 г.

к

2007 г. 2009 г.

к

2008 г.

1 квартал 68400 74080 73680 5680 -400 108,30 99,46

2 квартал 102920 105240 105200 2320 -40 102,25 99,96

3 квартал 106420 111200 112100 4780 900 104,49 100,81

4 квартал 127700 139940 140200 12240 260 109,58 100,19

Итого за год 405440 430460 431180 25020 720 106,17 100,17

Данные табл. 1. свидетельствуют о наличии положительной динамики оборота ЗАО «НеваЛаб». В 2008 году оптовый товарооборот склада «НеваЛаб» возрос на 6,17%, а в 2009 году – на 0,17%. Наибольший оборот наблюдается в 4 квартале каждого года в исследуемом периоде, наименьший — в 1 квартале. Самый высокий темп прироста – 9,58% наблюдался в четвертом квартале 2008 года.

В табл. 2 представлена информация о выполнении плана по товарообороту ЗАО «НеваЛаб» в 2009 году.

Таблица 2

Информация о выполнении плана по оптовому товарообороту ЗАО «НеваЛаб»

Показатели

Фактически за прошлый 2008 год

Отчетный 2009 год

Отклонение Отчетный год в % к

прошлому году

План

Факт

% выполнения От

плана От прошлого года

1. Товарооборот с участием в расчетах:

В действующих ценах 430460 435000 431180 99,12 -3820 720 100,17

В сопоставимых ценах 430460 — 391980 — — 6200 110,01

15 стр., 7425 слов

Понятие управления цепями поставок

... 1980-х годов Сергеев В.И. “Управление цепями поставок в России миф или реальность?” // Логистика и управление цепями поставок. - 2010. - № 1. - С. 11.. Появление концепции управление цепями поставок также ... и узлы предприятия участвуют в предоставлении продуктов и услуг, необходимых конечным пользователям в цепочке поставок. Летом 2013 года понятие «Управление цепочками поставок» получило следующее ...

План товарооборота ЗАО «НеваЛаб» недовыполнен на 0,88% или на 3820 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом его объем возрос на 720 тыс. руб., что составляет 0,17%. Рост товарооборота в динамике произошел за счет увеличения объема продаж, большое влияние оказало также повышение продажных цен. Индекс продажных цен по товарообороту в отчетном году к прошлому составил 1,10 раз. Пересчитаем фактический его объем за отчетный год в сопоставимые продажные цены: 431180/1,10 = 391980 тыс. руб. Таким образом, повышение продажных цен на товары обеспечило прирост товарооборота на 39200 тыс. руб. (431180 – 391980), что составляет 9% к фактическому его объему за прошлый год.

Анализ выполнения плана и динамики товарооборота проводится не только по годам, но и по кварталам. Это помогает установить, какими темпами развиваются продажи, так как спрос на товары со стороны покупателей удовлетворяется равномерно. Для оценки единообразия и темпов развития торговли необходимо изучить выполнение плана и его динамику.

Для определения равномерности и темпов развития товарооборота необходимо изучить выполнение плана и его динамику по кварталам, составив аналитическую таблицу.

В табл. 3 представлена ритмичность развития товарооборота ЗАО «НеваЛаб» в 2009 году в действующих ценах, тыс. руб.

Таблица 3

Ритмичность развития товарооборота ЗАО «НеваЛаб» в 2009 году в действующих ценах, тыс. руб.

Кварталы Фактически за прошлый год Отчетный год Отклонение в % к прошлому году

План Фактически % выполнения плана от плана от прошлого года

1 квартал 74080 74500 73680 98,90 -820 -400 99,46

2 квартал 105240 106000 105200 99,25 -800 -40 99,96

3 квартал 111200 113000 112100 99,20 -900 900 100,81

4 квартал 139940 141500 140200 99,08 -1300 260 100,19

Всего за год 430460 435000 431180 99,12 -3820 720 100,17

Предприятие план товарооборота не выполнило по всем кварталам. Отсюда коэффициент ритмичности равен 1 или.

До недавнего времени основной проблемой ЗАО «НеваЛаб» было отсутствие отдела логистики.

Каждый менеджер, отвечающий за конкретный проект, лично выбирал способ доставки товара покупателю. Очень часто существовали отправки-дублеры, когда 2 и больше менеджеров делали отправки в одну и ту же местность, регион и т.д. В результате машины заказывались у нескольких компаний, что было намного дороже, чем заказ одной машины на загрузку в одной компании.

Проблема возникла, когда финансовый отдел проанализировал деятельность компании и ее затраты и пришел к выводу, что транспортные расходы очень высоки.

Поэтому назрела идея создания отдела логистики. В отдел были назначены 2 человека: начальник отдела и его заместитель (менеджер).

Отдел логистики разработал систему подачи заявок на отправку грузов:

1. Менеджер по продажам делает заявку на доставку в программе 1С

2. Логисту приходит уведомление о новых заявках.

3. Логист самостоятельно решает какие заявки какого числа уйдут, какой компанией и т.д.

4. Логист сбрасывает утвержденные заявки на склад.

5. Склад начинает комплектовать груз согласно заявке.

6. Происходит отправка груза.

Кроме того, в компанию часто поступают запросы от менеджеров на сбор товаров от поставщиков продаваемого оборудования. Менеджеры по продажам также выбирают оптимальную транспортную компанию (в основном «Деловые Линии») и с помощью нее привозят товар на склад.

15 стр., 7190 слов

Управление в системе таможенных органов

... таможенные управления; таможни; таможенные посты. В систему таможенных органов также входят неправовые учреждения, созданные для обеспечения деятельности таможенных органов. Важным компонентом управления является процесс управления. Процесс управления — это деятельность органов и аппаратов управления, направленная на достижение целей таможенных органов ...

Основные транспортные компании, с которыми сотрудничает ЗАО «НеваЛаб»: ООО «Деловые Линии», ООО «Автортрейдинг», ЗАО «Желдорэкспедиция», ООО «Транс-Альянс».

Проанализировав полгода работы отдела транспортной логистики, финансовым отделом было замечено уменьшение затрат на 14%, также поставки стали более быстрыми, покупатели были удовлетворены и заказов стало поступать больше продукции на складе.

1.3. Организация эффективного логистического управления цепями поставок в ЗАО «НеваЛаб»

Задачи, порождаемые внешней конкурентной средой компании, неизбежно приводят к необходимости перехода от управления собственной деятельностью к мониторингу и оценке эффективности всей логистической цепочки. Организация должна участвовать в управлении не только своими структурными подразделениями, но и логистическими звеньями, которые расположены ниже или выше материального потока. Это достигается за счет контрактной работы, сотрудничества и сотрудничества в конкретной области, принятия общих стандартов и правил.

Цепь поставок (Supply Chain) охватывает все организации и виды деятельности, связанные с перемещением и обработкой товарно-материальных ценностей, начиная со стадии сырья и исходных материалов и заканчивая доставкой готовых продуктов конечному пользователю, а также связанные финансовые и информационные потоки. Материалы и информация перемещаются вверх и вниз по цепи поставок. Таким образом, цепочка поставок ЗАО «НеваЛаб» состоит из трех основных участников:

1. поставщики товаров и материалов – поставщики и производители оборудования, деталей, компонентов, запасных частей и т.п.;

2. дистрибьютор ЗАО «НеваЛаб» – предприятие, отвечающие за упаковку, перевалку, складирование, обработку товаров на складах;

3. потребители – конечные пользователи продукции, то есть покупающие продукцию в рознице.

Цель управления цепочкой поставок — сформировать сеть материальных товаров и ресурсов, в которой нужные ресурсы и товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими затратами.

Суть концепции «управления цепочкой поставок» заключается в учете логистических операций на протяжении всего процесса разработки, производства, продажи готовой продукции и ее послепродажного обслуживания.

Управление в цепи поставок включает:

1. управление информационными системами;

2. поиск поставщиков и подрядчиков по отдельным номенклатурным группам товарно-материальных ценностей;

3. составление календарных графиков продаж;

4. обработка заказов;

5. управление товарно-материальными запасами;

6. складирование;

7. обслуживание потребителей;

8. утилизация отходов.

С точки зрения ЗАО «НеваЛаб», цепь поставок включает:

  •  поставщиков, расположенных выше по потоку;
  •  внутренние функции и потребителей, расположенных ниже по потоку.

За управление товарным потоком между всеми организациями, находящимися в цепочке поставок, отвечают сотрудники ЗАО «НеваЛаб», отвечающие за отдельные группы номенклатуры товаров, работ, услуг. Осуществляемая функция материально-технического обеспечения и закупок товаров подразумевает, что:

  •  менеджерами по закупкам будут правильно выбраны поставщики;
  •  производительность поставщиков будет отвечать ожиданиям данного потребителя;
  •  будут задействованы наиболее подходящие договорные механизмы;
  •  будут поддерживаться благоприятные отношения со всеми поставщиками.

Менеджеры по материалам несут ответственность за планирование материальных потоков в цепочке поставок. Менеджеры по материалам работают в тесном контакте с составителями календарных производственных планов, обеспечивая тем самым своевременность доставки поставщиками в нужное место всех необходимых материалов.

Координирование и планирование внутренних потоков представляет собой весьма сложную задачу. Например, менеджеры по обработке заказов отвечают:

  •  за перевод запросов потребителя в фактические заказы, которые вводятся в систему. Обработка заказов может включать широкий перечень вопросов взаимодействия с потребителями, в том числе выбор цен, обсуждение дат доставки и прочих требований, касающихся поставки готовой продукции, а также послепродажного обслуживания;
  •  за включение заказов в производственную программу.

Другие типы цепей поставок могут иметь относительно небольшие цепи внутренних потоков, но разветвленные каналы распределения, расположенные вниз по логистическому потоку. В той части цепи поставок, которая расположена вниз по потоку, обеспечение перемещений материалов между теми или иными пунктами является функцией логистики.

Направления деятельности в рамках управления цепями поставок

В ходе процесса управления цепями поставок ЗАО «НеваЛаб» должно осуществлять деятельность по следующим направлениям.

1. Планирование. В рамках этого процесса выясняются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы продаж, поставок товаров и прочего оборудования. Решения по планированию ресурсов и управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. Данные процессы позволяют найти баланс между спросом и поставками на рынок.

2. Закупки. В рамках данного направления выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. К направлению относятся процессы, связанные с получением ресурсов: оплата, транспортировка, разгрузка, входной контроль.

3. Производство. К этому направлению деятельности относятся производство, контроль за технологическими параметрами, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком работы производственных смен и т.д. Определяются специфические процедуры производства: контроль качества, упаковка, хранение. Производство осуществляется согласно рассчитанной производственной программе по сегментам рынка.

4. Доставка. Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, выбор конфигурации товара, определение стоимости заказа, ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам на рынке, управление дебиторами и кредиторами в части авансов полученных. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки / ярлыка для клиента и погрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и экспедированием определяется сформированными на практическом опыте правилами управления каналами и доставки, регулирования товарно-материальных потоков по разным сегментам рынка и управления качеством доставки. Все указанные процессы в направлении, включая управление запасами, транспортировку и дистрибуцию, должны быть приведены в соответствие с планируемым или фактическим спросом.

5. Возврат. В рамках данного направления работы определяются порядок и особенности возврата товара (дефектных, излишних, требующих ремонта): определение состояния товара, его размещение, запрос на авторизацию возврата, направление на уничтожение или переработку.

Особенности внедрения управления цепями поставок связаны с тем, какие товары производит и реализует малое предприятие, какую политику оно использует при взаимодействии с дистрибуторами и конечными (розничными) покупателями.

Складирование можно считать связующим элементом практически всех областей в цепи поставок. Например, товары, предназначенные для перепродажи, в течении логистического потока должны в ходе перемещения попадать на склад и храниться там какое-то время. Многие логистические системы видят роль складских комплексов не только в хранении продуктов, но и в их распределении и сервисном обслуживании потребителей (при наличии пункта обслуживания).

Таким образом, склад является неотъемлемым звеном в логистической системе и позволяет получить значительные стратегические выгоды.

Для определения целей и задач управления складским хозяйством необходимо определить место и роль склада в логистической системе. Если рассматривать производственное предприятие, то на нем существуют склады общецехового назначения основного и вспомогательного производства, склады общехозяйственного назначения, склады производственных материалов, склады готовой продукции и места хранения в подразделениях (кладовые).

Если рассматривать систему логистики на более высоком уровне, то существуют склады поставщиков, производителей, логистических посредников, грузоперевозчиков, потребителей.

Требования (необходимые и достаточные условия) к ЗАО «НеваЛаб» при внедрении концепции управления цепью поставок

Внедрение управления цепями поставок на ЗАО «НеваЛаб» требует значительных изменений в работе персонала – концентрация большего внимания на аналитических данных по поставкам, посредникам, экспедиторам, транспортным организациям, потребителям.

ЗАО «НеваЛаб» требуются технологические решения, которые позволят обеспечить этот переход. Основной упор делается на создание единого информационного пространства внутри предприятия, автоматизацию процессов и анализ получаемых оперативных данных.

С помощью современных решений в области программного обеспечения предприятие получает возможность собирать, обрабатывать, хранить и анализировать перечисленные выше данные и показатели, характеризующие достижения, преимущества и недостатки в работе самого предприятия. На основе этой информации менеджерам легче прогнозировать продажи, формировать индивидуальные планы закупок у различных поставщиков и организовывать поставки и логистические схемы, так чтобы сократить издержки.

Плохие отношения в любом из звеньев цепи поставок могут иметь катастрофические последствия для всей цепи. Неотъемлемым условием эффективной работы цепи поставок является высокая степень информативности и доверия между различными ее звеньями, как внутри предприятия, так и со звеньями, которые формируются за пределами данного предприятия, то есть внешними контрагентами малого предприятия (поставщики и потребители, в том числе дистрибьюторы).

Проблемы организации работы в рамках управления цепями поставок на ЗАО «НеваЛаб»

При внедрении логистического управления в рамках управления цепями поставок на ЗАО «НеваЛаб» возникают трудности, которые можно разделить на следующие блоки вопросов.

Кадровые вопросы. Здесь можно выделить проблемы, связанные:

  •  с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей;
  •  с квалификацией сотрудников предприятия и его контрагентов.

Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала.

Организационная структура логистики на предприятии. При традиционном варианте управления материальным потоком на ЗАО «НеваЛаб» отсутствует объединение логистических операций в единую общую для предприятия функцию управления материальным потоком, что исключает формировании гибкой связанной цепи работ внутри предприятия. В результате не происходит регулярной оптимизации сквозного материального потока в рамках предприятия и роста или сохранения соответствующего экономического эффекта.

Отношения между звеньями цепи поставок. Обязательным условием становления и развития цепи ЗАО «НеваЛаб» являются отношения между звеньями, основанные на доверии между контрагентами.

Одна из областей, которая требует повышенного внимания – это запасы. В то время как минимальный уровень запасов снижает затраты, деятельность на основе концепции «точно в срок» не оставляет возможности для сбоя в работе. Любой незначительный разрыв в цепи поставок может иметь значительное влияние на бизнес и может принести убытки для четко налаженной производственной линии. Срочные поставки для восстановления нарушенной цепи требуют значительных затрат.

Важной проблемой для управляющих цепью поставок является планирование эффективных схем сотрудничества с предприятиями транспортной отрасли. Для этого необходимо проводить серьезную работу по поиску подрядчиков, анализу их надежности и возможности долгосрочного партнерства.

В связи с вышесказанным необходимо расширение компании, открытие дополнительного офиса для работы с компаниями-клиентами, создание службы доставки товара для дилеров фирмы, обособление отдела гарантийного обслуживания.

Для оптимизации цепи поставок ЗАО «НеваЛаб» необходимо создание должности директора по логистике, подчиненного непосредственно Генеральному директору предприятия. В его подчинение отойдут склад, транспортный цех и логистический отдел.

Целью работы директора по логистике является организация и обеспечение функционирования логистических процессов компании в целом.

Основными задачами директора по логистике являются:

 участие в организации бесперебойности и продуктивности ежедневной работы отдела логистики

 оценка и анализ издержек, связанных с исполнением логистических операций

 оценка и анализ производительности операций по логистике.

 оценка и анализ затрат рабочего времени на выполнение операций

 выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании;

  •  соблюдение утвержденной сметы затрат, статей бюджета;
  •  совершенствование, разработка и внедрение новых систем, направленных на повышение эффективности работы отдела.

 анализ, планирование, организация и управление (включая организацию контроля за исполнением) логистическими процессами предприятия.

Функциональные обязанности директора по логистике:

 проектирование и разработка логистических систем.

 разработка и внедрение методических и нормативных материалов по логистике для конкретных подразделений (отдела закупок), определение функций и операций. Контроль применения разработанных методических и нормативных материалов.

 разработка форм и методов ведения отчетности.

 контролирование правильности и своевременности исполнения поставленных задач сотрудниками отдела закупок.

 координация внутренних и внешних связей компании.

 участие в процессе формирования бюджета на логистику. Анализ затрат на логистику и логистических издержек.

 анализ баланса стоимости и эффективности логистических операций предприятия.

 координация и направление финансовых потоков, связанных с логистическими процессами.

 координация документооборота логистических процессов.

 согласование взаимодействия подразделений логистики с другими подразделениями (отдел закупок, бухгалтерия) предприятия в соответствии с разработанными и утвержденными технологическими схемами.

Директор по логистике имеет право:

 давать подчиненным ему службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

 требовать от руководителей и сотрудников всех подразделений предоставления необходимых материалов, отчетов, информации для планирования и организации работы.

 запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам его деятельности.

 выступать представителем от имени предприятия в других организациях и учреждениях по вопросам, относящимся к его компетенции.

 вносить предложения по расстановке и взаимодействию персонала в логистической цепи предприятия.

 проводить совещания (оперативки, летучки, планерки) по обсуждению и решению вопросов, входящих в компетенцию отдела с подчиненными ему службами предприятия.

 подавать предложения по совершенствованию своей работы.

Директор по логистике несет ответственность за:

 результаты и эффективность производственной деятельности предприятия.

 невыполнение своих функциональных обязанностей.

 недостоверную информацию о состоянии выполнения производственных заданий.

 невыполнение приказов, распоряжений и поручений непосредственного руководителя.

 непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу нормальной (безопасной) деятельности предприятия, его работникам.

 нарушение внутреннего распорядка предприятия.

В работе директор по логистике руководствуется:

  •  нормативными, методическими и другими руководящими материалами в области транспорта, складского хозяйства;

—  стандартами и техническими условиями на хранение товарно-материальных ценностей, организациями закупок, действующим таможенным законодательством, «Должностной инструкцией», «Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения», указаниями руководителя, уставом предприятия.

При заработной плате менеджера по логистике в размере 40-45 тыс. рублей в месяц его деятельность окупится в течение 6 мес.

Выводы по главе 1

Деятельность ЗАО «НеваЛаб» за период 2007 – 2009 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Цель управления цепочкой поставок — сформировать сеть материальных товаров и ресурсов, в которой нужные ресурсы и товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими затратами.

С точки зрения ЗАО «НеваЛаб», цепь поставок включает:

  •  поставщиков, расположенных выше по потоку;
  •  внутренние функции и потребителей, расположенных ниже по потоку.

За управление товарным потоком между всеми организациями, находящимися в цепочке поставок, отвечают сотрудники ЗАО «НеваЛаб», отвечающие за отдельные группы номенклатуры товаров, работ, услуг. Осуществляемая функция материально-технического обеспечения и закупок товаров подразумевает, что:

Внедрение управления цепями поставок на ЗАО «НеваЛаб» требует значительных изменений в работе персонала – концентрация большего внимания на аналитических данных по поставкам, посредникам, экспедиторам, транспортным организациям, потребителям.

Для оптимизации цепи поставок ЗАО «НеваЛаб» необходимо создание должности директора по логистике, подчиненного непосредственно Генеральному директору предприятия. В его подчинение отойдут склад, транспортный цех и логистический отдел.

Глава 2. Теоретические основы совершенствования логистического управления цепями поставок на предприятии

2.1. Теоретические основы логистического управления

Логистическая система представляет собой адаптивную систему с обратной связью, выполняющую те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Цель логистической системы – доставка товарно-материальных ценностей в заданное место, в нужном количестве и ассортименте, подготовленных к переработке или конечному потреблению при заданном уровне издержек.

В зависимости от применяемых классификационных признаков выделяют различные логистические системы.

1. По масштабам деятельности

1.1. Макросистемы

1.2. Микросистемы

Макрологистическая система – крупная система управления материальными потоками, охватывающая предприятия промышленности, посреднические, торговые и транспортные организации, расположенные в разных районах, регионах страны или в разных странах. Решаемые макрологистическими системами задачи отличаются от соответствующих задач микрологистических систем по охвату проблем народного хозяйства, то есть могут быть как экономическими, так и экологическими, социальными или политическими, не связанными с извлечением прибыли.

Принято выделять три варианта макрологистических инфраструктур (рис. 1)

А. — макрологистические системы с прямыми связями. В таких логистических системах материальный поток движется от поставщиков сырья и других необходимых компонентов к производителю, а от него к потребителям без посредников.

Б — многоуровневая макрологистическая система. В таких логистических системах материальные потоки от поставщиков сырья и других компонентов движутся к производителю, а от него — к потребителям через посредников.

В — макрологистическая система с гибкой связью. В таких логистических системах движение материальных потоков от поставщиков сырья и других необходимых компонентов к производителю, а от него к потребителю может осуществляться либо через посредников, либо напрямую производителям и потребителям соответственно.

Отметим, что при построении структуры макрологистической системы нужно большое внимание уделить выбору посредников. Наиболее значимым и важным является разделение посредников с точки зрения перехода прав собственности на товар и по признаку «от имени какого лица ведется торговля». По указанным критериям посредники делятся на четыре основные группы:

  • дилеры – оптовые, реже розничные посредники, которые ведут операции от своего имени и за свой счет. Они приобретают товар по договору поставки (купли-продажи), становятся собственниками товара после оплаты доставки и реализуют эти товары потребителям;
  • дистрибьюторы – оптовые и розничные посредники, ведущие операции от имени производителя (поставщика) и за свой счет;
  • комиссионеры – оптовые и розничные посредники, ведущие операции от своего имени и за счет производителя (поставщика).

    За оказанные услуги ему выплачивается вознаграждение в виде процента от суммы операций;

  • брокеры – посредник при заключении сделок, сводящие контрагентов.

Они действуют на основе поручений (договора поручения, агентского договора) и содействуют совершению сделки, вознаграждение получают только за проданную продукцию.

Критерием оптимизации макрологистической системы является удовлетворение спроса потребителей с достаточным качеством и наименьшими затратами;

— Микрологистические системы – являются подсистемами, структурными составляющими макрологистических систем. К ним относятся различные производственные и торговые предприятия, территориально-производственные комплексы, то есть это технологически связанные производства, объединенные единой инфраструктурой. Таким образом, микрологистические системы связаны с определенной организацией бизнеса, и предназначены для оптимизации материальных и связанных с ними потоков (информационных, финансовых) в процессе производства и (или) снабжения и сбыта.

На микроуровне логистическая система может быть представлена в виде следующих основных подсистем (рис. 2):

  • закупка – обеспечение поступления материального потока в логистическую систему;
  • планирование и управление производством (обработкой потока) — принимает материальный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения различных технологических операций, превращающих ресурсы в продукт для реализации;
  • сбыт – обеспечивает выход обработанного материального потока из логистической системы, реализацию продукта (добавленной стоимости).

2. По способу подачи материального потока

2.1. Толкающие логистические системы.

2.2. Тянущие логистические системы.

Толкающая система — это такая организация движения материального потока, при которой материальные ресурсы подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком. Материальные ресурсы «выталкиваются» с одного звена логистической системы на другое (рис. 3).

Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции.

Рис. 3. Принципиальная схема толкающей системы

Тянущая система — это такая организация движения материального потока, при которой материальные ресурсы подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения материального потока отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда их количество достигает критического уровня. Тянущая система (рис. 4) основана на «вытягивании» продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. То есть когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос.

Рис. 4. Принципиальная схема тянущей системы

3. По сложности

3.1. Простые логистические системы.

3.2. Сложные логистические системы.

3.3. Большие логистические системы.

Сложная система — система с разветвленной структурой и значительным количеством взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (подсистем), имеющих разные по своему типу связи, способная сохранять частичную работоспособность при отказе отдельных элементов;

  • Большая система — сложная система, имеющая ряд дополнительных признаков: наличие подсистем, имеющих собственное целевое назначение, подчиненное общему целевому назначению всей системы;
  • большое число разнообразных связей;
  • внешние связи с другими системами;
  • наличие в системе элементов самоорганизации.

Внутри каждой системы происходит процесс движения материального потока на пути от первичного источника сырья до конечного потребителя, проходя ряд производственных звеньев. При характеристике производственных процессов, логистические системы предприятий можно разделить на тянущие и толкающие системы.

4. По взаимосвязи с окружающей средой

4.1. Закрытые логистические системы.

4.2. Открытые логистические системы.

Закрытая система простая по содержанию внутри сложного процесса, не связана с внешней средой (контрагентами) предприятия, а взаимодействует с другими элементами внутри предприятия как сложной системы.

В противоположность закрытой системе, открытая система активно воздействует с окружающей средой по отношению к основному процессу.

Логистические системы подразделяются на подсистемы, звенья и элементы. Выделяются два основных комплекса логистических подсистем: функциональный и обеспечивающий.

К функциональному комплексу относятся:

1) логистика закупок (снабжения) является функциональной логистической подсистемой, находящейся на входе сложной системы. В обобщенном виде цель снабжения – гарантировать своевременное получение ресурсов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное время, от надежного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по приемлемой цене.

Данная подсистема решает следующее:

  • установление стабильного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования предприятия, логистического комплекса (группы предприятий).

    Дефицит сырья, топлива, энергии, прочих материалов может привести к остановке производственного процесса, а, следовательно, к невыполнению своих обязательств перед заказчиком в срок;

  • поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных долгосрочных отношений;
  • развитие отношений с подразделениями предприятия, использующими названные ресурсы в производственном процессе;
  • контроль над расходами подсистемы снабжения, позволяющий выявить неэффективные операции (деятельность).

2) производственная логистика – является одной из функциональных подсистем логистики. Цель производственной логистики заключается в обеспечении своевременного и экономичного движения материальных ресурсов между стадиями основного производства в соответствии с планом производства и реализации или заказами потребителей.

Для обеспечения основных задач производственной логистики необходимо в комплексе решать вопросы планирования, организации движения материального потока и оперативного управления им не только в основном производстве, но и во вспомогательных и обслуживающих производствах;

3) сбытовая (распределительная) логистика – представляет собой организацию эффективного процесса продвижения продукции от производителя к потребителю, а также управление соответствующими процессами.

Основной целью сбытовой логистики является обеспечение доставки нужных товаров в нужное место, в нужное время с оптимальными затратами;

4) логистика складирования – управление движением товарно-материальных ресурсов и готовой продукции на территории складского хозяйства. Целью логистики складирования является организация эффективной системы хранения, обработки и учета запасов.

Обеспечивающий комплекс в логистике включает:

1) транспортную логистику — перемещение требуемого количества товарно-материальных ценностей в нужное место, оптимальным маршрутом за требуемое время и с наименьшими издержками. Транспорт — связующее звено между элементами логистических систем, обеспечивающий передвижение материальных ресурсов, товаров и готовой продукции.

2) информационную логистику – обеспечение логистических систем информацией в нужные сроки, в нужном объеме и в нужном месте для принятия управленческих решений на всех участках логистического процесса. Объектом изучения информационной логистики являются информационные потоки, отражающие движение материальных, финансовых и других потоков влияющих на производственный процесс.

В обеспечивающий комплекс традиционно включают организационно-экономическую, правовую и информационно-техническую поддержку, экологическое и эргономическое обеспечение логистики.

Между указанными подсистемами (функциональными и обеспечивающими) логистики существует связь, которая формируется за счет логистической цепи, то есть последовательности движения товарно-материальных и информационных потоков от поставщика до потребителя.

В качестве звеньев логистической системы могут выступать предприятия поставщики, производственные предприятия и их подразделения, сбытовые предприятия, торговые и посреднические организации, транспортные предприятия и банки и т.п.

В логистике находят применение различные алгоритмы, модели и методы принятия решений.

1. Для контроля и управления запасами широко используется метод выделения номенклатурных групп — метод АВС. Метод требует формирования базы данных, последующий выбор и расчет показателей для группировки

В основе АВС-анализа лежит «закон Парето». Закон Парето заключается в следующем: «внутри определенной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе». Применительно к запасам на складах правило Парето выражается соотношением: на 20% общего перечня наименований приходится 80% стоимости хранимых запасов.

Другими словами метод АВС — «способ формирования и контроля за состоянием запасов, заключающийся в разбиении номенклатуры N реализуемых товарно-материальных ценностей на три подмножества А, В и С на основании некоторого формального алгоритма».

В группе «А» аккумулируются товарно-материальные ценности, составляющие в стоимостном выражении большую часть по хранимым запасам. За движением указанных запасов ведется особый оперативный контроль.

К группе «В» относятся позиции номенклатуры, занимающие среднее положение в формировании запасов склада. По сравнению с позициями номенклатуры «А», они требуют меньшего внимания, за ними производится обычный контроль текущего и страхового запасов на складе и своевременность заказа.

Группа «С» включает позиции номенклатуры, составляющие наименьшую часть запасов в стоимостном выражении. За позициями группы «С» ведется менее тщательный контроль, а проверка наличия осуществляется периодически (один раз в месяц, квартал или полугодие).

При планировании деятельности стоимость по группам А и В учитывается по каждой позиции, а по группе С план может быть выражен сводными показателями по укрупненным номенклатурным группам ценностей.

При распределении номенклатурных позиций по группам важно определить единый подход в определении границ каждой из групп и не допускать широкого диапазона значений стоимости в рамках одной группы.

Важнейшей задачей совершенствования метода АВС является анализ результатов различных подходов к группировке, проведение сравнительных расчетов и сопоставление полученных показателей с целью выбора наилучшего варианта.

2. Помимо метода АВС в логистике применяется метод ХYZ, который тоже позволяет выделить номенклатурные группы с целью оценки и прогнозирования вероятности наступления дефицита текущих запасов и величины страхового запаса на основе анализа частоты (регулярности) и объемов отгрузки отдельных наименований товарно-материальных ценностей.

Основная идея XYZ анализа состоит в группировке объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации).

Процесс проведения XYZ анализа можно отразить в следующей последовательности действий.

Первый шаг: Определить объекты анализа

Клиент, Поставщик, Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п.

Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта

Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход, руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт., и т.п.

Третий шаг: Определить период и количество периодов, по которым будет проводиться анализ.

Неделя, Декада, Месяц, Квартал/Сезон, Полугодие, Год

Отметим, что данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов больше трех, чем больше количество периодов, тем более показательными будут результаты. При этом сам период должен быть не меньше, чем горизонт планирования принятый на предприятии.

Четвертый шаг: Определить коэффициент вариации для каждого объекта анализа.

Формула коэффициента вариации:

, где

хi — значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период,

х — среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа,

n — число периодов.

Пятый шаг: Отсортировать объекты анализа по возрастанию значения коэффициента вариации.

Шестой шаг: Определение групп X, Y и Z.

Чем ниже относительный коэффициент вариации – там стабильнее параметр объекта анализа.

Рекомендуемое распределение в литературе:

Группа X – объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%.

Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10% — 25%.

Группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

3. В управлении логистической деятельностью одной из важнейших задач является прогнозирование. Традиционно в логистике составляются прогнозы продаж, потребности в материальных ресурсах. Развитие логистики предусматривает предъявление повышенных требований к точности прогнозных оценок. От точности прогнозов зависит эффективность решения о размещении складов, параметры запасов, время подачи заказа на поставку необходимых материальных ценностей и многие другие решения.

Для получения прогнозных оценок существует множество методов, отличающихся разной точностью, сложностью, требованиями к исходным данным. В логистике находят применение различные методы прогнозирования: статистические, аналитические и экспертные методы.

Для правильного выбора метода прогнозирования требуется анализ источников, формы предоставления информации, доступность исходных данных.

Цепь поставок (Supply Chain) охватывает все организации и виды деятельности, связанные с перемещением и обработкой товарно-материальных ценностей, начиная со стадии сырья и исходных материалов и заканчивая доставкой готовых продуктов конечному пользователю, а также связанные финансовые и информационные потоки. Материалы и информация перемещаются вверх и вниз по цепи поставок. Таким образом, цепочка поставок может состоять из 5 основных участников:

1) поставщики сырья и материалов – поставщики и производители сырья, деталей, компонентов, полуфабрикатов, запасных частей и т.п.;

2) производители – предприятия, непосредственно производящие конечную (неперерабатываемую) продукцию;

3) дилеры или дистрибьюторы – предприятия, отвечающие за упаковку, перевалку, складирование, обработку товаров на складах;

4) розница – магазины, предприятия электронной коммерции;

5) потребители – конечные пользователи продукции, то есть покупающие продукцию в рознице.

Цель управления цепочкой поставок — сформировать сеть материальных товаров и ресурсов, в которой нужные ресурсы и товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими затратами.

В результате рыночных преобразований, произошедших в России за последние десять лет, отечественная экономика вошла в противоречие с новыми условиями хозяйствования. Необходимость создания новой системы управления отразилась на всех уровнях экономики, включая как отрасли в целом, так и отдельные предприятия.

В российской экономической литературе термин «логистическая цепь» начал применяться в начале 90-х годов прошлого века и совпадает с началом экономических реформ.

Развитие экономических реформ в России потребовало от отечественных предпринимателей тщательного управления хозяйственными связями, снижения издержек товародвижения с целью повышения конкурентоспособности предприятий.

Снижению издержек в сфере производства и обращения в полной мере отвечает сетевая форма организации межфирменного взаимодействия, в основе которой лежит логистическая товаропроводящая цепь. В экономической литературе под такой цепью чаще всего понимается линейно упорядоченное множество физических и (или) юридических лиц (производителей, дистрибьюторов, складов общего пользования и т.д.), осуществляющих логистические операции по доведению внешнего материального потока от одной хозяйственной системы до другой (в случае производственного потребления материальных ресурсов) или до конечного потребителя (в случае личного потребления).

Цепи могут быть построены на основе прямых поставок (прямые хозяйственные связи поставщика и получателя товарно-материальных ценностей).

В более сложном случае цепи поставок включают также различных посредников-участников процесса товародвижения.

В специальной литературе по логистике часто используется термин «слабое звено» логистической цепи. Этим термином, как правило, характеризуют какие-либо операции или функции (например, складирование, перевозка), ненадлежащее выполнение которых сказывается отрицательным образом на эффективности функционирования всей логистической цепи.

2.2. Анализ и сравнительная оценка методов совершенствования логистического управления

Логистическая цепь компании включает географически распределенные объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырье, незавершенная и готовая продукция, и каналы распределения, соединяющие эти объекты, по которым перемещается продукция. Данные объекты могут управляться фокусной компанией, поставщиками, покупателями, представителями третьих сторон или другими фирмами, с которыми компания производитель товара имеет деловые отношения. Цель компании – эффективное управление своими ресурсами, в том числе продуктами, по мере того как они перемещаются по цепи поставок и транспортируются на географически распределенные рынки в необходимом количестве, в необходимой комплектации, в требуемое время и по конкурентоспособной цене.

Современные цепи поставок – сложная система, состоящая из различных объектов, т. е. либо заводов с возможностями распределения, либо распределительных центров с возможностями физического преобразования продукции.

Цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать: стоимость сырьевых материалов и других приобретений компании, внутренние и внешние транспортные издержки, инвестиции в оборудование, производственные затраты, затраты распределительных центров, затраты по содержанию запасов и другие виды издержек. При построении модели для решения конкретных проблем планирования можно исследовать лишь часть общей цепи поставок компании и связанных с ней издержек.

Сегодня среди специалистов нет единого мнения о цели управления цепями поставок. Некоторые из них полагают, что минимизация общих издержек не является основной целью фирмы при анализе стратегических и тактических планов относительно цепи поставок. Напротив, фирма должна стремиться к максимизации чистой прибыли.

Планирование и моделирование цепи поставок представляет практический интерес для российских специалистов, связанных с решением логистических проблем своих предприятий, по следующим причинам:

  •  сложные, многофакторные, нестационарные потоковые процессы (материальные, информационные, финансовые и др.) требуют для своего описания и последующей оптимизации управленческих решений привлечения адекватных источников информации, мощного аналитического аппарата и современных компьютерных технологий;

—  разработка достоверной и надежной стратегии развития предприятия не может быть выполнена суммированием простых решений отдельных логистических задач. Сложность и противоречивость протекающих социально-экономических процессов требуют координации, интеграции и взаимодействия трех направлений в современной экономической науке: менеджмента, маркетинга и логистики.

Стратегическое планирование цепей поставок

Управление цепями поставок является эффективной стратегией получения конкурентных преимуществ и привлекает исследователей, пытающихся объяснить природу этой концепции, найти детерминанты ее появления и исследовать перспективы развития. Одной из таких перспектив считается интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, дает возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой – требует серьезного развития концептуальной основы данного направления.

Хотя ведущие компании уделяют большое внимание планированию своих цепочек поставок, имеющиеся свидетельства позволяют выдвинуть предположение, что даже у них цепочки поставок целенаправленно не проектировалось, а формировались со временем, своего рода, органическим путем.

Текущая практика показывает, что большинство компаний планированием в этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с тем управление цепочками поставок может принести компаниям массу выгод. Например, во многих случаях, когда организации ведут переговоры о структурных композициях, они даже не знают обо всех альтернативных вариантах построения цепочек, из за чего конечные решения, как выясняется позже, порой оказываются далеко не оптимальными. Повышения рентабельности можно добиться так же путем выявления неоптимальных вариантов конфигурации цепочек поставок и осуществления структурных изменений с целью их корректировки. Кроме того неожиданные изменения во внешней среде так же могут заставить пересмотреть прежние цепочки поставок и заново оценить продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся изменения в запросах конечных пользователей, рынках, продукции и товарных сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в целом и стимулирующих действий правительства.

Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией корпорации.

Несмотря на необходимость подробного анализа эффективности логистической цепочки, даже крупнейшие компании, имеющие в своем штате многочисленные департаменты стратегического развития, нечасто его практикуют. Анализ производят на проектной основе, от случая к случаю, он отнимает достаточно много времени, требует значительных затрат, при этом не учитывая мнения и рекомендации всех служб компании. К примеру, разработанные логистической службой инициативы по сокращению ассортиментной матрицы и жесткой централизации поставок могут выступать в противоречие со стратегическими планами продаж. Анализ представляет собой весьма трудоемкий процесс, в котором в течении длительного срока должны быть задействованы наиболее квалифицированные сотрудники компании.

Основная цель процесса планирования логистической цепочки состоит в том, чтобы обеспечить точные прогнозы спроса, оптимизировать программы пополнения запасов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.

Это позволяет в любых обстоятельствах гарантировать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Любые изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки выявляются еще на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррективные меры.

Планирование использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т. п.

Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.

Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.

Цель планирования использования мощностей — сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:

1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;

2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;

3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

5) сравнить планы и выбрать из них лучший;

6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;

7) контролировать результаты.

Для увеличения эффективности цепи поставок используют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками — когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

Системы управления цепями поставок

Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:

SCP – (англ. Supply Chain Planning) – планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE – (англ. Supply Chain Execution) – исполнение цепей поставок в режиме реального времени.

Управление цепями поставок (Supply Chain Management – SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия «управления цепочками поставок» является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.

Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

Есть отдельные примеры успешно реализованных в РФ логистических проектов в области вертикальной интеграции крупных компаний, но есть и зарубежный опыт становления и развития цепей поставок, сравнивая наши результаты с которым можно предположить что работы здесь мягко говоря много. Чтобы иметь представление о состоянии дел в области систем управления цепями поставок в мире, представляют интерес результаты исследований зарубежных фирм. Из всего перечня выводов и рекомендаций для компаний разного уровня: от отстающих до наиболее продвинутых, мне показалось наиболее важным, что 71% компаний рассматривают цепи поставок и управление ими, как один из наиболее ценных активов. Сразу становится понятна необходимость управления, планирования, оптимизации ценного актива. Для российских компаний, наверное, ценными были бы рекомендации по обеспечению детальной прозрачности, видимости и соответственно мониторинга своих цепей поставок: от производителя до покупателя продукции, чтобы было что планировать и оптимизировать. Это уже создаст потенциальную возможность реагировать на неизбежно возникающие изменения внешней среды, которые влияют на его цепи поставок, от погоды до мировых кризисов.

2.3. Обоснование выбора метода совершенствования логистического управления цепями поставок в ЗАО «НеваЛаб»

Задачи, порождаемые внешней конкурентной средой ЗАО «НеваЛаб», неминуемо приводят к необходимости перехода от управления только собственной деятельностью к контролю и оценке эффективности всей логистической цепи. Организация должна участвовать в управлении не только своими структурными подразделениями, но и логистическими звеньями, которые расположены ниже или выше материального потока. Это достигается за счет контрактной работы, сотрудничества и сотрудничества в конкретной области, принятия общих стандартов и правил.

Сущностью понятия «управления цепочками поставок» является рассмотрение логистических операций на протяжении всего процесса разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.

Управление в цепи поставок включает:

  •  управление информационными системами;
  •  поиск поставщиков и подрядчиков по отдельным номенклатурным группам товарно-материальных ценностей;
  •  составление календарных графиков производства;
  •  обработка заказов;
  •  управление товарно-материальными запасами;
  •  складирование;
  •  обслуживание потребителей;
  •  утилизация отходов.

С точки зрения ЗАО «НеваЛаб», цепь поставок включает:

  •  поставщиков, расположенных выше по потоку;
  •  внутренние функции и потребителей, расположенных ниже по потоку.

За управление потоками товарно-материальными ценностями между всеми организациями, расположенными в цепи поставок, ответственными являются сотрудники, курирующие определенные номенклатурные группы товаров, работ, услуг. Осуществляемая функция материально-технического обеспечения и закупок товаров подразумевает, что:

  •  менеджерами по закупкам будут правильно выбраны поставщики;
  •  производительность поставщиков будет отвечать ожиданиям данного потребителя;
  •  будут задействованы наиболее подходящие договорные механизмы;
  •  будут поддерживаться благоприятные отношения со всеми поставщиками.

Координирование и планирование внутренних потоков представляет собой весьма сложную задачу. Например, менеджеры по обработке заказов отвечают:

  •  за перевод запросов потребителя в фактические заказы, которые вводятся в систему. Обработка заказов может включать широкий перечень вопросов взаимодействия с потребителями, в том числе выбор цен, обсуждение дат доставки и прочих требований, касающихся поставки готовой продукции, а также послепродажного обслуживания;
  •  за включение заказов в производственную программу.

Другие типы цепей поставок могут иметь относительно небольшие цепи внутренних потоков, но разветвленные каналы распределения, расположенные вниз по логистическому потоку. В той части цепи поставок, которая расположена вниз по потоку, обеспечение перемещений материалов между теми или иными пунктами является функцией логистики.

В ходе процесса управления цепями поставок ЗАО «НеваЛаб» осуществляет деятельность по следующим направлениям.

1. Планирование. В рамках этого процесса выясняются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок материалов и готовой продукции.

Задача производить самостоятельно или покупать должна решаться на этом этапе. Решения по планированию ресурсов и управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. Данные процессы позволяют найти баланс между спросом и поставками на рынок.

2. Закупки. В рамках данного направления выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. К направлению относятся процессы, связанные с получением ресурсов: оплата, транспортировка, разгрузка, входной контроль, обеспечение хранения до отпуска в производство.

3. Доставка. Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, выбор конфигурации товара, определение стоимости заказа, ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам на рынке, управление дебиторами и кредиторами в части авансов полученных. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки / ярлыка для клиента и погрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и экспедированием определяется сформированными на практическом опыте правилами управления каналами и доставки, регулирования товарно-материальных потоков по разным сегментам рынка и управления качеством доставки.

Все указанные процессы в направлении, включая управление запасами, транспортировку и дистрибуцию, должны быть приведены в соответствие с планируемым или фактическим спросом.

4. Возврат. В рамках данного направления работы определяются порядок и особенности возврата товара (дефектных, излишних, требующих ремонта): определение состояния товара, его размещение, запрос на авторизацию возврата, направление на уничтожение или переработку.

Особенности внедрения управления цепями поставок связаны с тем, какие товары производит и реализует малое предприятие, какую политику оно использует при взаимодействии с дистрибуторами и конечными (розничными) покупателями.

Складирование можно считать связующим элементом практически всех областей в цепи поставок. Например, товары, предназначенные для перепродажи, в течении логистического потока должны в ходе перемещения попадать на склад и храниться там какое-то время. Многие логистические системы видят роль складских комплексов не только в хранении продуктов, но и в их распределении и сервисном обслуживании потребителей (при наличии пункта обслуживания).

Таким образом, склад является неотъемлемым звеном в логистической системе и позволяет получить значительные стратегические выгоды.

Для определения целей и задач управления складским хозяйством необходимо определить место и роль склада в логистической системе. Если рассматривать производственное предприятие, то на нем существуют склады общецехового назначения основного и вспомогательного производства, склады общехозяйственного назначения, склады производственных материалов, склады готовой продукции и места хранения в подразделениях (кладовые).

Если рассматривать систему логистики на более высоком уровне, то существуют склады поставщиков, производителей, логистических посредников, грузоперевозчиков, потребителей.

При внедрении логистического управления в рамках управления цепями поставок на предприятии возникают трудности, которые можно разделить на следующие блоки вопросов.

Кадровые вопросы. Здесь можно выделить проблемы, связанные:

  • с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей;
  • с квалификацией сотрудников предприятия и его контрагентов.

Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала.

Организационная структура логистики на предприятии. При традиционном варианте управления материальным потоком на предприятии часто отсутствует объединение логистических операций в единую общую для предприятия функцию управления материальным потоком, что исключает формировании гибкой связанной цепи работ внутри предприятия. В результате не происходит регулярной оптимизации сквозного материального потока в рамках предприятия и роста или сохранения соответствующего экономического эффекта.

Отношения между звеньями цепи поставок. Обязательным условием становления и развития цепи любого предприятия являются отношения между звеньями, основанные на доверии между контрагентами.

Вывод по Главе 2

Внедрение управления цепями поставок на ЗАО «НеваЛаб» требует значительных изменений в работе персонала – концентрация большего внимания на аналитических данных по поставкам, посредникам, экспедиторам, транспортным организациям, потребителям.

ЗАО «НеваЛаб» требуются технологические решения, которые позволят обеспечить этот переход. Основной упор делается на создание единого информационного пространства внутри предприятия, автоматизацию процессов и анализ получаемых оперативных данных.

Плохие отношения в любом из звеньев цепи поставок могут иметь катастрофические последствия для всей цепи. Неотъемлемым условием эффективной работы цепи поставок является высокая степень информативности и доверия между различными ее звеньями, как внутри предприятия, так и со звеньями, которые формируются за пределами данного предприятия, то есть внешними контрагентами малого предприятия (поставщики и потребители, в том числе дистрибьюторы).

Одна из областей, которая требует повышенного внимания – это запасы. В то время как минимальный уровень запасов снижает затраты, деятельность на основе концепции «точно в срок» не оставляет возможности для сбоя в работе. Любой незначительный разрыв в цепи поставок может иметь значительное влияние на бизнес и может принести убытки для четко налаженной производственной линии. Срочные поставки для восстановления нарушенной цепи требуют значительных затрат.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию логистического управления цепями поставок в ЗАО «НеваЛаб»

3.1. Общее описание мероприятий по совершенствованию логистического управления цепями поставок в ЗАО «НеваЛаб»

Выбор поставщика в системе логистической деятельности

Наиболее распространенной задачей для большинства функциональных логистик («базовых и ключевых логистических активностей») является выбор логистических посредников (ЛП): поставщиков, экспедиторов, перевозчиков и т. д. Очевидно, что при наличии конкуренции во всех звеньях логистической системы (ЗЛС) наблюдается многовариантность, выражающаяся как в большом количестве ЛП, которые могут выполнять соответствующие логистические операции, так и наличии альтернативных вариантов решений, сформированных из различных ЗЛС.

Вопросы выбора ЛП, подробно рассмотренные практически во всех работах по логистике различаются в основном глубиной проработки и наличием примеров расчетов. Так, в работе представлен один из возможных способов сравнительной оценки перевозчиков. Расчет включает два этапа.

На первом этапе каждому критерию присваивается определенный «вес», отражающий его относительную значимость для грузоотправителя. В данном примере наиболее важный критерий имеет «вес» или разряд равный 1.

На втором этапе оценивают эффективность перевозчика по каждому критерию, при этом также используется трехбалльная шкала. Рейтинг по каждому критерию определяется перемножением оценок «относительной значимости» и «эффективности», а итоговый рейтинг перевозчика – сложением оценок.

Таблица 1

Оценка перевозчика

Критерий оценки Относительная значимость Эффективность перевозчика Рейтинг перевозчика

1 Издержки 1 1 1

2 Транзитное время 3 2 6

3 Надежность (стабильность транзитного времени) 1 2 2

4 Технические и сервисные возможности 2 2 4

5 Доступность 2 2 4

6 Безопасность (сохранность груза) 2 3 6

Итого — — 23

Примечания:* 1 – очень важен; 2 – умеренно важен; 3 – наименее важен.

** 1 – высокая; 2 – средняя; 3 – высшая.

В качестве другого примера рассмотрим более сложный вариант, предусматривающий выбор перевозчика из трех претендентов . На рис. 1. приведен алгоритм выбора, в табл. 2. — результаты расчета рейтингов. Поскольку трехбалльная оценка предусматривает наименьший балл «1» для оценки «хорошо», 2 – «удовлетворительно», а наибольший-«3» для оценки «плохо», то второй перевозчик, имеющий наименьший суммарный рейтинг 14,94, является наиболее предпочтительным. Принципиальное отличие проанализированных работ состоит в том, что в них приведены два подхода:

  • аналитический, предполагающий осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих ЛП;
  • экспертный, в основу которого положены оценки специалистов-экспертов для параметров, характеризующих ЛП, и описаны процедуры получения интегральных экспертных оценок (рейтингов).

Рис. 1. Алгоритм выбора перевозчика материальных ресурсов

Рассмотрим оба подхода подробнее.

Аналитический подход является универсальным, но не следует забывать, что входящие в него параметры ЛП могут потребовать экспертных методов оценки. Помимо этого приведенные зависимости для выбора перевозчика не проиллюстрированы примерами расчетов, что затрудняет общую оценку их точности и достоверности. Помимо этого получение аналитических зависимостей, включающих основные параметры ЛП, является довольно трудоемкой задачей.

Экспертный подход. Приведенные в работах алгоритмы и примеры расчетов интегральных (рейтинговых) оценок ЛП отличаются многообразием, но их активное практическое использование ограничено, на наш взгляд тем, что участие экспертов в процедурах оценивания не формализовано и колеблется в широких пределах. Так, вариант-максимум включает следующие операции:

Таблица 2

Расчет рейтинговых оценок для выбора перевозчика

Критерий Ранг Вес Первый перевозчик Второй перевозчик Третий перевозчик

Оце-нка Рей-тинг Оце-нка Рей-тинг Оце-нка Рей-тинг

1 Надежность времени доставки 1 5,0 3 15,0 1 5,0 2 10,0

2 Тариф за перевозку 2 2,5 1 2,5 2 5,0 3 7,5

3 Финансовая стабильность 5 1,0 1 1,0 3 3,0 2 2,0

4 Сохранность груза 9 0,55 3 1,65 2 1,1 2 1,1

5 Отслежива-

ние отправок 12 0,42 2 0,84 2 0,84 1 0,42

Суммарный рейтинг 20,99 14,94 21,02

Общее описание N показателей (критериев), характеризующих ЛП данного ЗЛС

Ранжирование показателей

Присвоение балльных (ранговых) оценок

Отбор М показателей (критериев) оценки ЛП

Определение весовых коэффициентов Wi для М показателей с учетом Wi = 1 или расчет по формуле

Wi = М / i, i = 1, 2, … N, где М – количество отобранных показателей из общего количества, равного N;

  • i – ранг (балл), присвоенный i-му показателю.

6 Выбор шкалы для балльной оценки показателей конкретных ЛП, например, «хорошо» (1), «удовлетворительно» (2), «плохо» (3) и т. п.

7 Присвоение баллов каждому j-му ЛП, т. е. собственно процедура оценивания в виде баллов aij для i-строк (показатели) и j-столбцов (конкретные ЛП).

8 Расчет интегрального показателя (ранга) Аj для каждого j-го ЛП

А = Wiaij, где К – количество сравниваемых ЛП.

Таким образом, вариант-максимум предусматривает участие экспертов в семи операциях, что с одной стороны затрудняет и удорожает получение итоговых результатов, с другой стороны приводит к разным вариантам выбора ЛП даже для одной и той же логистической системы в силу произвольности и субъективизма при выполнении ряда операций.

Дальнейшие исследования и накопленный опыт позволили выделить следующие положения:

1. Все показатели (критерии) разделены на три группы: количественные, качественные, релейные («да»\ «нет»); это позволяет использовать различные подходы при их определении и расчете интегральных оценок для ЛП. Поскольку в ряде работ приведены общие ранжированные перечни показателей (критериев) для поставщиков, экспедиторов, перевозчиков, то это позволяет констатировать, что в дальнейшем для всех ЛП будут разработаны стандартизованные таблицы показателей (критериев).

2. К релейным показателям отнесены такие, которые имеют только два показателя: «да» или «нет». Например, наличие у ЛП соответствующего сертификата качества или лицензии, страховых полюсов, допуск к каким-либо процедурам (в частности для международных перевозчиков – допуск к процедуре МДП) и другие. Выделение релейных показателей повышает объективность процесса выбора, а также сократить объем работы экспертов.

3. Весовые коэффициенты Wi, учитывающие степень влияния показателей на интегральную оценку, рассчитываются для количественных и качественных показателей с учетом их общего ранжирования по следующим формулам:

 для линейной зависимости

Wi = i = 1,2,…,N;

 для экспоненциальной зависимости

Wi = ∆x exp(-xi),

где N – количество учитываемых показателей;

  • Хi – середина i-го интервала, i = 1,2,…,N.

∆x – интервал, рассчитываемый с учетом количества показателей и размаха значений x.

Для определения весовых коэффициентов могут быть использованы и другие зависимости, в частности, плотности распределения вероятностей.

Для определения значений количественных показателей, помимо оценок экспертов, используются разные источники информации (табл. 3,4), (отчеты, справочники, прайс-листы, результаты обследований и опросов).

Теоретически возможен вариант, когда все количественные оценки анализируемых ЛП могут быть получены без участия экспертов.

Таблица 3

Критерии выбора поставщика

Виды критериев Содержание

Основные 1 Цена продукции;

2 Качество поставляемой продукции;

3 Надежность поставок (обязательства по срокам поставки, ассортименту, комплектации, качеству и количеству поставляемой продукции).

Дополнительные 1 Удаленность поставщика от потребителя;

2 Сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

3 Наличие резервных мощностей;

4 Организация управления качеством у поставщика;

5 Психологический климат у поставщика (возможность забастовок);

6 Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

7 Финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

Таблица 4

Критерии выбора перевозчиков

Наименование критерия (показателя) Ранг

Надежность времени доставки (транзита) 1

Тарифы (затраты) доставки «от двери до двери» 2

Общее время транзита «ДТД» 3

Готовность перевозчика к переговорам об изменении тарифа 4

Финансовая стабильность перевозчика 5

Наличие дополнительного оборудования (по грузопереработке) 6

Частота сервиса 7

Наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке груза 8

Потери и хищения груза (сохранность груза) 9

Экипирование отправок 10

Квалификация персонала 11

Отслеживание отправок 12

Готовность перевозчика к переговорам об изменении сервиса 13

Готовность схем маршрутизации перевозок 14

Сервис на линии 15

Процедура заявки (заказа транспортировки) 16

Качество организации продаж транспортных услуг 17

Специальное оборудование 18

Обработка количественных показателей производится в соответствии с методами квалиметрии, предусматривающей следующие этапы:

  •  построение таблицы, в горизонтальных строках которой указываются показатели, в столбцах – значения анализируемых ЛП по каждому показателю Аij;
  •  для каждого параметра определяется эталонное значение – максимальное или минимальное, в зависимости от влияния показателя на общую оценку;
  •  если в качестве эталонного выбрано наибольшее Аimax, то все значения данной строки делятся на него, в клетках таблицы заносится Aij = Aij / Aimax;
  •  если в качестве эталонного выбрано наименьшее Aimin, то эталонное значение делится на другие значения данной строки и в клетках таблицы заносятся aij = Aimin/Aij ;

Для получения оценок качественных показателей предлагается использовать функцию желательности, значения которой рассчитываются по формуле:

ai = exp (- exp (-yi)),

где ai – значение функции желательности;

  • yi – значение i-го параметра на кодированной шкале.

Значение yi на кодированной шкале располагается симметрично относительно 0. В табл. 5 приведены средние и граничные значения функции желательности.

Использование функций желательности позволяет свести качественные оценки показателей к количественным, при этом те и другие находятся в интервале 0 – 1. В целях унификации качественные оценки могут быть нормированы относительно максимальных значений по строкам.

Следует подчеркнуть, что количественные показатели также могут быть отработаны с применением функции желательности.

Таблица 5

Оценка качества и соответствующие им стандартные оценки на шкале желательности

Интервал Оценка качества Отметки на шкале желательности

Диапазон Среднее значение

3-4 отлично более 0,950 0,975

2-3 очень хорошо 0,875-0,950 0,913

1-2 хорошо 0,690-0,875 0,782

0-1 удовлетворительно 0,367-0,690 0,530

(-1)-0 плохо 0,066-0,367 0,285

(-2)-(-1) очень плохо 0,0007-0,066 0,033

(-3)-(-2) скверно менее 0,0007 —

В качестве примера рассмотрим последовательность выбора на основе предложенного алгоритма. В табл. 6 приведены показатели (критерии) и с помощью экспертов определены их оценки для четырех перевозчиков. Из табл. 7 видно, что показатели разделены на количественные (2-5), качественные (6-9) и релейные (1).

В соответствии с алгоритмом после проверки ограничений четвертый перевозчик исключается из дальнейших расчетов. Для оставшихся количественных и качественных показателей устанавливаются ранги (табл. 7).

Следует подчеркнуть, что перевозчики могут быть исключены из рассмотрения в случае отклонения количественных и качественных показателей за установленные пределы. Например, если вероятность доставки «точно-во-время» ниже 0,7, то такой перевозчик исключается из рассмотрения.

Последовательность расчета оценок количественных и качественных показателей приведена в таблицах. Там же даны значения оценок с учетом весовых коэффициентов, суммарные и интегральные оценки.

Рассчитаем количественные оценки для показателя «надежность» (табл. 6).

Поскольку предпочтительным при выборе перевозчика является более высокий показатель надежности, то за эталонное значение Аijmax принимаем 0,95, которое относится к третьему перевозчику. Соответственно, оценки «надежности» первого и второго перевозчика будут: А11 =0,8/0,95=0,84; A12 =0,85/0,95=0,89

Расчет рейтинговых оценок для данного показателя производится с учетом веса W1 =0,390. Так для первого перевозчика находим:

a11 = W1* А11=0,390*0,84=0,328

Таблица 6

Показатели (критерии) для оценки перевозчика

Критерий 1 2 3 4 Ранг

Наличие сертификата да да да нет

Надежность 0,8 0,85 0,95 0,90 1

Тариф, у.е.\км 0,75 0,8 0,82 0,85 2

Общее время,% 20 10 15 10 4

Финансовая стабильность 6 8 7 8 6

Частота сервиса хор. оч. хор. удовл. удовл. 7

Сохранность оч. хор. удовл. отл. хор. 3

Квалификация персонала оч. хор. отл. хор. хор. 5

Готовность к переговорам оч. хор. хор. хор. хор. 8

При расчете качественных оценок (табл. 8), воспользуемся функцией желательности. Например, показатель «сохранность» у первого перевозчика эксперты оценили как «очень хорошее». В соответствии с табл. 6 находим- этой оценке соответствует среднее значение А31=0,913, а с учетом веса качественная оценка равна a31=W3•A31=0,143*0,913=0,130.

Таблица 7

Расчет количественных оценок

Критерий Вес, Wi Эталон Перевозчики

1* 2 3

Надежность 0,390 0,95

max 0,84

0,328 0,89

0,347 1,0

0,390

Тариф 0,236 0,75

min 1,0

0,236 0,94

0,222 0,91

0,215

Общее время 0,087 1,0

min 0,5

0,044 1,0

0,087 0,67

0,058

Финансовая стабильность 0,032 8,0

max 0,75

0,024 1,0

0,032 0,87

0,028

Суммарная количественная оценка с учетом Wi 0,632 0,688 0,691

Таблица 8

Расчет качественных и интегральных оценок

Показатель Вес, W Перевозчики

1 2 3

Сохранность 0,143 0,913

0,130 0,53

0,076 0,975

0,139

Квалификация персонала 0,053 0,913

0,048 0,975

0,052 0,782

0,041

Частота сервиса 0.020 0,782

0,016 0,913

0,018 0,53

0,010

Готовность к переговорам 0,013 0,918

0,012 0,782

0,010 0,782

0,010

Суммарная качественная оценка с учетом Wi 0,206 0,156 0,200

Интегральный

оценка (рейтинг) 0,838 0,844 0,891

Поскольку наилучшему ЛП должен соответствовать наибольший рейтинг, то в качестве такового должен быть выбран третий перевозчик (aimax=0,891).

3.2. Дифференциация товарных запасов предприятия на группы X, Y, Z.

В сфере снабжения ЗАО «НеваЛаб» предлагается модель пополнения запасов системы в целом (всех складов организации либо общего склада, с которого проводится дальнейшее распределение), модель оптимизации заказов от поставщика, основанная на прогнозе спроса, полученном на этапе прогнозирования, и на предпосылках дифференциации методов расчета запаса в зависимости от принадлежности товаров к группам X, Y, Z. Для товаров группы АY и AZ учитывается наличие как неопределенности спроса, так и неопределенности периода выполнения заказа, а для товаров группы AX – только неопределенности периода выполнения заказа. С этой целью необходимо разработать требования по организации и управлению запасами для каждой группы товаров (табл. 1).

Таблица 1

Группы товаров

№ позиции Реализация за квартал, млн. руб.

1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал

1. Общелабораторное оборудование 600 620 700 680

2. Оборудование для неразрушающего контроля и поисковое оборудование 240 180 220 160

3. Средства обеспечения безопасности 500 1400 400 700

4. Аппараты и приборы из стекла, а также средства измерения объема, температуры, вязкости и плотности различных веществ и сред 140 150 170 140

5. Химические реактивы, индикаторы, стандартные образцы 10 0 60 50

6. Модульные лабораторные комплексы. 520 530 400 430

7. Оборудование для контроля качества покрытий 40 40 50 70

8. Поисковое оборудование 4500 4600 4400 4300

9. Термоприбор 40 60 100 40

10. Лабораторная мебель 1010 1030 1050 950

Необходимо рассчитать уровень спроса для разделения товара на группы X,Y,Z (табл. 2).

Таблица 2

Разбиение товаров на группы X,Y,Z

№ позиции 1кв. 2кв. 3кв. 4кв. Общая реализация за квартал Сред. реализация за кв. Коэф. вариации Группа

1. Общелабораторное оборудование 600 620 700 680 2600 650 6,34 x

2. Оборудование для неразрушающего контроля и поисковое оборудование 240 180 220 160 800 200 15,81 y

3. Средства обеспечения безопасности 500 1400 400 700 3000 750 52,07 z

4. Аппараты и приборы из стекла, а также средства измерения объема, температуры, вязкости и плотности различных веществ и сред 140 150 170 140 600 150 8,16 x

5. Химические реактивы, индикаторы, стандартные образцы 10 0 50 60 120 30 84,98 z

6. Модульные лабораторные комплексы. 520 530 400 430 1880 470 11,94 y

7. Оборудование для контроля качества покрытий 40 40 50 70 200 50 24,49 y

8. Поисковое оборудование 4500 4600 4400 4300 17800 4450 2,51 x

9. Термоприбор 40 60 100 40 240 60 40,82 z

10. Лабораторная мебель 1010 1030 1050 950 4040 1010 3,7 x

Сумма 7600 8610 7540 7530 — — — —

Построим кривую X,Y,Z, приведенную на рис. 1.

коэффициент вариации спроса, %

x y z

доля товара в общем объеме

реализованной продукции

нарастающим итогом, %

Рис. 1. Кривая ХYZ

Таблица 3

Результаты анализа XYZ

Группа Количество

наименований

товара Номера товарных позиций Удельный вес в общем количестве

наименований, %

X

Y

Z 4

3

3 1, 4, 8, 10

2, 6, 7

3, 5, 9 80,05

9,21

10,74

Результаты проведенного анализа XYZ в табл. 3 показали, что можно четко выявить абсолютное и относительное значение товаров и групп товара для производственной программы предприя¬тия в перспективе. Метод XYZ позволяет выстроить ассортиментные позиции в зависимости от величины спроса на товар, и определить, какие товары являются наи¬более выгодными, а какие нежелательны в ассортименте. С этой точки зрения для материалов класса X можно рекомендовать закупки в соответствии с плановой потребностью синхронному их расходу в производстве, для класса Y – создание запасов, а для класса Z – приобретение по мере возникновения потребности.

3.3. Прогнозирование уровня потребляемого материального потока

На основании данных о потребностях в материальных ресурсах ЗАО «НеваЛаб» необходимо осуществлять прогнозирование материальных потоков. Если спрос и предложение соответствует запланированной модели, запасы в точности соответствуют плану. Рассмотрим прогнозирование на основе временных рядов. Динамика годовой потребности оборудования характеризуется данными (табл. 1).

Таблица 1

Данные о динамике потребностей в запасных частях

Год 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Годовая потребность 15,1 16,5 18,5 25,4 30,8 34,1 35,1

Если же коэффициенты близки к нулю или равны нулю, то ряд остатков распределен в соответствии с нормальным законом. Промежуточные расчеты представлены в табл. 2.

Таблица 2

Промежуточные расчеты

Годы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Порядковый номер года, t 1 2 3 4 5 6 7 8

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Потребность 15,1 16,5 18,5 25,4 30,8 34,1 35,1

Теоретическое Y 13,55 17,39 21,23 25,07 28,91 32,75 36,59 40,43 Сумма

Остаточная компонента

1,5 -0,9 -2,7 0,3 1,9 1,3 -1,5 -0,001

в квадрате

2,39 0,80 7,46 0,11 3,57 1,82 2,22 18,371

в третьей степени 3,70 -0,71 -20,40 0,04 6,74 2,46 -3,30 -11,476

в четвертой степени 5,72 0,64 55,72 0,01 12,74 3,32 4,92 83,071

Числитель Дарбина-Уотсона -2,44 -1,84 3,06 1,56 -0,54 -2,84

Квадрат числителя 5,95 3,38 9,37 2,44 0,29 8,06 29,49

3 Проверка равенства математического ожидания случайной компоненты 0, если она распределена по нормальному закону распределения осуществляется на основе t-критерия Стьюдента.

Оценка точности модели с помощью ошибки аппроксимации.

Ошибку аппроксимации рассчитывают по следующей формуле:

Последовательность расчета ошибки аппроксимации представлена в табл. 3.14.

Проведенный анализ показал, что степенную модель нельзя использовать для дальнейшего прогнозирования, так как в исходных данных присутствует автокорреляция уровней и значение средней ошибки аппроксимации достаточно близко к критическому значению. Следовательно, для прогнозирования необходимо оставить линейное уравнение тренда.

Сделаем прогноз на последующий 2011 год, используя при этом выбранную нами адекватную модель – линейную функцию.

Итак,

Следовательно, в следующем году при сложившихся тенденциях работы предприятия, годовой потребность в оборудовании составит 40,43 тыс.шт.

3.4. Использование ППП «1С: Торговля и Склад» для автоматизации управления логистикой

Цель задачи – оптимизировать основные логистические операции на складе от поставщика.

Рассмотрим задачу основных логистических операций на складе. Алгоритм решения задачи представлен на рис. 1ю

Система позволяет вести учет по произвольному количеству складов и зон внутри склада, при этом каждая зона склада состоит из ячеек. Под ячейкой понимается не обязательно физическая ячейка, ячейкой в системе может являться любое возможное место хранения товара: проход, отдельная комната.

Каждая ячейка имеет свой адрес, по которому она идентифицируется. Такая система адресного хранения позволяет в любой момент определить местонахождение каждого вида товара в конкретных ячейках.

Кроме учета товара по ячейкам, в системе реализован учет товара в разрезе паллет. Под палетой в системе может пониматься любая тара: поддон, коробка, контейнер. Есть возможность оперирования палетами, как отдельной грузовой единицей.

Справочник «номенклатура» представлен на рис. 1.

Рис. 1. Номенклатура товара

В системе отслеживается заполнение ячеек по объему. Габариты товара указываются для каждой единицы измерения товара и для каждой ячейки и паллеты.

Кроме этого, в системе предусмотрена возможность учета товара в разрезе дополнительных характеристик, сроков годности, сертификатов и серийных номеров.

Подготовка к приемке товара (рис. 2).

Одной из особенностей системы при приеме товара на склад является наличие механизма подготовки склада к приемке и размещению товара.

Рис. 2. Подготовка к приемке товара

Информация о товаре, необходимая для проведения регламентных мероприятий по подготовке склада к приему поставки может быть занесена в систему. На основании данной информации на складе может быть запланировано привлечение дополнительных сотрудников для приемки товара и оптимальная подготовка складских площадей к размещению товара, как в зоне приемки, так и в основной зоне хранения.

Приемка и контроль качества

 формирование заявки на приемку товара на склад;

  •  приемка товара на склад в зону приемки;

— Возможными источниками поступления товара могут быть поставщики (в случае прихода товара от поставщика), клиенты (в случае возврата товара от клиента), другие склады компании (в случае перемещения между складами в рамках одной компании), производственные площадки (в случае поступления готовой продукции из производства).

Процедура приемки товара включает в себя разгрузку товара в зоне приемки, идентификацию, пересчет поступившего товара, приведение товара к стандарту складского хранения и контроль качества поступившего товара.

Для автоматизации процесса приемки товара обычно используется штрих-кодирование в совокупности с применением специализированного оборудования для работы со штрих-кодом: принтеры этикеток, сканеры штрих-кода, терминалы сбора данных. Штрих-кодирование позволяет однозначно идентифицировать товар на всех стадиях складского хранения и минимизирует вероятность ошибки.

После завершения процесса приемки, система может отследить расхождения между ожидаемыми и фактически принятыми товарами. При наличии расхождений система печатает список несоответствий, передает его в головную систему предприятия для принятия окончательного решения по размещению товара на хранение (рис. 3.).

Рис. 3. Приемка товара

Для автоматизации процесса приемки товара обычно используется штрих-кодирование в совокупности с применением специализированного оборудования для работы со штрих-кодом: принтеры этикеток, сканеры штрих-кода, терминалы сбора данных. Штрих-кодирование позволяет однозначно идентифицировать товар на всех стадиях складского хранения и минимизирует вероятность ошибки.

На основании поступления материалов выписывается приходный ордер, который представлен на рис. 4

Рис. 4. Приходный ордер

Переупаковка

 оперирование любыми типами и единицами хранения товара;

  •  разукомплектация, переупаковка, перефасовка товара.

После приемки товара на склад могут быть автоматически сформированы задания на размещение товара в зоне основного хранения (рис. 5).

Рис. 5. Перемещение по складам

Для каждого товара задаются индивидуальные правила размещения. Правила размещения обычно настраиваются исходя из принципа ABC-классификации товаров (быстрооборачиваемые товары располагаются ближе к зоне комплектации готовых заказов для ускорения отбора), либо исходя из других особенностей (негабаритный товар, температурные особенности хранения, брак и т.д.):

  •  ручное или автоматическое управление размещением товара внутри склада в соответствии с правилами приемки, хранения;
  •  контроль заполнения ячеек по объему;
  •  учет товара в разрезе палет;
  •  ручное или автоматическое управление транспортировкой товара внутри склада в соответствии с правилами отбора, отгрузки;
  •  перемещение товара по указанным адресам.

Размещение товара в запланированной ячейке подтверждается путем сканирования паллеты и ячейки, после чего происходит размещение в системе.

Подбор товара и отгрузка

Информация об ожидаемых отгрузках товара может храниться в системе. На основании данной информации возможно проведение регламентных мероприятий по подготовке к более быстрой комплектации данного заказа (например, подпитка ячеек активной зоны, подготовка зоны отгрузки к приемке укомплектованного заказа).

Задание на комплектацию товара может поступать в систему управления складом автоматически из корпоративной системы или вводиться вручную.

После принятия решения об инициализации процесса комплектации заказа производится автоматическое формирование задания на отбор товара из активной зоны хранения товара. При формировании заданий на отбор указываются адреса ячеек и товар, который необходимо отобрать.

В случае отсутствия товара в активной зоне отбора могут быть сформированы дополнительные перемещения товара из резервных ячеек хранения в активные ячейки. Это позволяет существенно повысить удобство и скорость комплектации заказа.

В системе также реализована функциональность отгрузки целыми палетами из зоны резервного хранения и отгрузка целыми палетами из зоны приемки (перекрестная отгрузка).

В случае обнаружения некондиционного товара, система автоматически блокирует отгрузку данного товара.

После комплектации заказа происходит отгрузка товара со склада. В случае если клиент отказался от части заказываемого товара, то в системе можно провести разукомплектацию заказа и повторное размещение данного товара на складе.

Постоянный пересчет товара на складе во время рабочего цикла позволяет сократить или полностью избежать остановки работ для проведения инвентаризации (рис. 6.)

Рис. 6. Инвентаризация

В системе предусмотрены следующие типы инвентаризации:

  •  инвентаризация определенной товарной позиции на складе — проводится только по тем ячейкам, где присутствует указанный товар;
  •  инвентаризация всех товаров в зоне активного хранения — проводится по всем или по части ячеек, имеющих признак активного хранения;
  •  инвентаризация пустых ячеек — проводится визуальный контроль ячеек на отсутствие в них какого-либо товара.

Таким образом, отличительной чертой системы 1С Торговля и Склад является легкость и простота адаптации системы к условиям работы практически любой компании и специфике ее технологических и организационных требований. Это достигается с помощью гибкой системы параметрических настроек.

3.5. Расчет окупаемости проекта

Рассчитаем показатели простой окупаемости (табл. 1) при условиях осуществления проектов создания отдела логистики на ЗАО «НеваЛаб».

Таблица 1

Показатели для расчета окупаемости создания отдела логистики

Показатели Проект

Первоначальные инвестиции 100 000

Среднегодовые денежные поступления 25 000

Экономический срок жизни отдела логистики 8 лет

Простой срок окупаемости проекта создания отдела 4 года

Ежегодные денежные поступления:

1 25 000

2 30 000

3 50 000

4 40 000

5 30 000

6 15 000

7 10 000

8 5 000

Всего: 200 000

Итог за первые четыре года 140 000

Проект создания отдела логистики предусматривает окупаемость первоначальных инвестиций за 4 года. Среднегодовые денежные поступления составляют 25 000 у.е. в течение первых 4 лет. Следовательно, проект обеспечивает высокую сумму денежных поступлений от хозяйственной деятельности и потому привлекателен для предприятия.

Модификацией показателя простой окупаемости проекта создания отдела логистики является показатель, использующий в знаменателе величину средней чистой прибыли (т.е. после уплаты налогов) вместо общей суммы поступлений денежных средств после уплаты налогов

где Пчс.г. — среднегодовая чистая прибыль.

Среднегодовые денежные поступления в сумме 25 тыс. у.е. были рассчитаны исходя из снижения общих расходов, возврата средств из объема запасов, уменьшения транспортных затрат компании. Это справедливо, но стоит также обратить внимание и на то, что производственный эффект предприятие начинает получать уже на самых первых стадиях функционирования отдела логистики, когда реорганизация еще не окончена.

Существуют и определенные трудности. Часть компаний никак не оценивает эффекта от работы логистов в цифрах, то есть деньгах «неутраченной» прибыли.

Таблица 2

Затраты на оборудование отдела логистики

№ Вид затрат Количество Цена в У.Е. Стоимость в У.Е.

1. Набор мебели офисной 7 350 2,450

2. Кабинет для директора 1 1,000 1,000

3. Система мини-АТС 3 на 8 номеров. 1 300 300

4. Телефонные линии ПетерСтар 3 500 1,500

5. Компьютеры АТ/РС класса Р-233 5 650 3,250

6. Сетевое решение на 7 компьютеров 10Мбит 5 70 350

7. Лазерные принтеры НР6L 4 350 1,400

8. Мобильная связь 4 250 1,000

9. ИТОГО: — — 11,250

После расчета первоначальных затрат на оборудование отдела, приведенного в табл. 2, рассчитаем затраты на группы для анализа информации (табл. 3), содержание специалистов по логистики (табл. 4).

Таблица 3

Группа для анализа информации

№ Вид затрат Количество Цена в У.Е. Стоимость в У.Е.

1. Заработная плата 2 на 12мес. 200 4,800

2. Подписка на периодические издания по компьютерной тематике. 3-4 издания 30-50 100-200

3. Доступ к InterNet через CityLine 12мес. 36,6 440

4. Канцелярские расходы 12мес. 30 360

5. ИТОГО: — — 5,800

Таблица 4

Группа специалистов по логистике

№ Вид затрат Количество Цена в У.Е. Стоимость в У.Е.

1. Заработная плата 3 на 12мес. 250 9,000

2. Мониторинг поставщиков Постоянно — —

3. Мониторинг потребителей путем устного опроса (охват-1000чел.) Раз в квартал 600 2,400

4. Мониторинг потребителей путем опроса техническими средствами Раз в месяц 600 3,200

5. Сегментирование Раз в год 2,000 2,000

6. Канцелярские расходы 12мес. 50 600

7. ИТОГО — — 17,200

Прочие расходы, возникающие при создании отдела отражены в табл. 5.

Таблица 5

Прочие расходы

№ Вид затрат Количество Цена в У.Е. Стоимость в У.Е.

1. Заработная плата директора 12мес. 350 3,600

2. Затраты на телефоны Среднее за год 1мин. исх

400час.. 0,03

720

3. Представительские 12мес. 100 1,200

4. Затраты на мобильную связь (по лимиту) 4 на 12мес. 50 2,400

5. ИТОГО: — — 7,920

Таким образом, сопоставив расходы (100000 у.е.) при создании отдела и прибыль (25000 у.е.), полученную за счет снижения общих расходов, возврата средств из объема запасов, уменьшения транспортных затрат компании проведен расчет, представленный в таблице 1. Который показывает, что наш проект по созданию службы отдела логистики в ЗАО «НеваЛаб» окупится за 4 года.

Вывод по Главе 3

Таким образом, совокупность всех показателей (чистая текущая стоимость, внутренняя норма доходности, индекс выгодности) указывает на экономическую эффективность инвестиционных управленческих решений, предложенных в целях разработки системы по обеспечению организации логистической системы на ЗАО «НеваЛаб».

Сопоставление расходов (100000 у.е.) при создании отдела и прибыли (25000 у.е.), полученной за счет снижения общих расходов, возврата средств из объема запасов, уменьшения транспортных затрат компании показывает, что наш проект по созданию службы отдела логистики в ЗАО «НеваЛаб» окупится за 4 года.

Заключение

Управление цепями поставок является эффективной стратегией получения конкурентных преимуществ и привлекает исследователей, пытающихся объяснить природу этой концепции, найти детерминанты ее появления и исследовать перспективы развития. Одной из таких перспектив считается интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, дает возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой – требует серьезного развития концептуальной основы данного направления.

Хотя ведущие компании уделяют большое внимание планированию своих цепочек поставок, имеющиеся свидетельства позволяют выдвинуть предположение, что даже у них цепочки поставок целенаправленно не проектировалось, а формировались со временем, своего рода, органическим путем.

Текущая практика показывает, что большинство компаний планированием в этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с тем управление цепочками поставок может принести компаниям массу выгод. Например, во многих случаях, когда организации ведут переговоры о структурных композициях, они даже не знают обо всех альтернативных вариантах построения цепочек, из за чего конечные решения, как выясняется позже, порой оказываются далеко не оптимальными. Повышения рентабельности можно добиться так же путем выявления неоптимальных вариантов конфигурации цепочек поставок и осуществления структурных изменений с целью их корректировки. Кроме того неожиданные изменения во внешней среде так же могут заставить пересмотреть прежние цепочки поставок и заново оценить продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся изменения в запросах конечных пользователей, рынках, продукции и товарных сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в целом и стимулирующих действий правительства.

Для достижения цели дипломной работы рассмотрены теоретические основы логистической деятельности, проанализирован опыт отечественных и зарубежных предприятий, решены следующие задачи:

  • выбрана логистическая информационная система оптимально подходящая для данного предприятия;
  • разработана оптимальная методика выбора поставщика;
  • применены экономико-математические методы для прогнозирования уровня потребляемого материального потока;
  • выбран прикладной программный продукт «1С: Торговля и Склад» для автоматизации управления логистикой;
  • разработана схема логистической деятельности на основе программного продукта «1С: Торговля и Склад».

Обеспечение производства высокотехнологичным оборудованием и вычислительной техникой, а также создание локальных сетей на производстве, удобство и высокая скорость обмена информацией между производителем, поставщиков и покупателем, довольно незначительные затраты на содержание и обслуживание такого оборудования, большой объем передачи данных, практически без запаздываний — гарантия эффективной управления цепями поставок.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/upravlenie-tsepochkoy-postavok-na-predpriyatii-diplom/

1. Альбеков А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логистика коммерции. – Ростов на Дону: Феникс, 2008.

2. Аникин Б.А. Логистика в вопросах и ответах. – М: ИНФРА-М, 2002.

3. Аникин Б.А. Логистика. – М.: Инфра, 2007.

4. Бауэрсокс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. – М.: ЮНИТИ, 2008.

5. Бюллетень логистической информации 2006-2009.

6. Ганджинский А. М. Логистика. 6-е издание. Переработанное и дополненное. – М.: Дрофа, 2001.

7. Ганджинский А.М. Основы логистики. – М.: Маркетинг, 2006.

8. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. – М.: изд-во ЗАО «Центр экономики и маркетинга», 1999.

9. Гордон М.П., Тишкин Е.М., Усков Н.С. Как осуществить экономическую доставку отечественному и зарубежному покупателю. – М.: Транспорт, 1993.

10. Домнина С.В. Опыт работы транспортно-экспедиционных фирм за рубежом, их роль в организации логистических систем. – М.: ЮНИТИ 2000.

11. Залманова М.Е. Сбытовая логистика: Учеб. пособие по курсу «Логистика». – Саратов: Саратовский государственный технический университет, 2003.

12. Каточков В.М. Эффективность логистического управления коммерческой деятельностью промышленного предприятия// Вестник ЮУрГУ: Рынок: теория и практика. – Челябинск, 2005. – Вып.1. – № 5(45).

– С. 144-151.

13. Каточков В.М. Вопросы теории логистики в аспекте взаимодействия потоковых процессов// Проблемы современной экономики. – СПб. – 2005. – №6. – С. 76-83.

14. Каточков В.М. Концепция коммерческой деятельности производственного предприятия// Известия Уральского государственного экономического университета. – Екатеринбург, 2003. – №4. – С. 45-53.

15. Каточков В.М., Зырянов А.В., Грейз Г.М. Применение адаптационно -имитационного моделирования для логистического управления коммерческой деятельностью промышленных предприятий// Вестник ЮУрГУ: Рынок: теория и практика. – Челябинск, 2006. – Вып. 2. – № 1(56).

– С. 33-39.

16. Каточков В.М. Вопросы методологии логистики взаимодействующих потоковых процессов// Известия ЧНЦ УрО РАН, 2005. – Вып.3. – №3(29),

17. Киршина М.В. Коммерческая логистика. – М.: Изд-во ЗАО «Центр экономики и маркетинга», 2001.

18. Кокурин Д.И. Основы логистики в промышленности: Текст лекций. – Самара: Самарская гос. экон. акад., 1997.

19. Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логистика. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

20. Маликов О.Б. Деловая логистика. – СПб: Политехника, 2003.

21. Маркова О.В. Место и роль логистики в системе управления (обзорные лекции) ВуиТ – Тольятти: Издательство ТолПИ, 2008.

22. Митенкова Л.А. Экономическая роль государства в повышении эффективности логистических систем в России: Межвузовский научный сборник. – Саратов, 2001.

23. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика. Учебник. – М.: Юнити, 2005

24. Николайчук В. Е. Логистика в сфере распределения. – СПб: Питер, 2001.

25. Плоткин В.К. Управление материальными ресурсами: очерк по коммерческой логистике. – Л.: Изд-во Ленингр. фин.-экон. ин-та, 1991.

26. Промыслов Б.Д., Жученко И.А. Логистические основы управления материальными и денежными потоками: Проблемы, поиски, решения. – М.: Инфра-М, 2009.

27. Родников А.М. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика, 1995.

28. Рыжова О.А. Организация материальных потоков в «толкающих» и «тянущих системах». – М.: Дрофа, 2003.

29. Семенов В.М., Володина Е.В. Эффективность логистических систем. – Курган: КГУ, 2009.

30. Семененко А.И. Введение в теорию обоснования логистических решений СПб: СПбГУЭФ, 2002.

31. Семененко А.И. Предпринимательская логистика. – СПб: Политехника, 2007.

32. Сергеев В.М. Логистика в бизнесе. – М.: Инфра-М, 2005.

33. Сергеев В.И., Григорьев М.Н, Уваров С. А. Логистика: информационные системы и технологии, Учебно-практическое пособие. – М.: Юнити, 2008.

34. Сивохина Н. П., Родионов В. Б., Горбунов Н. М., Логистика. // учебное пособие. – М: «Издательство АСТ», 2000.

35. Харальд Фирон, Майкл Линдерс. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб: Полигон, 2009.

36. Интернет ресурс http:// www.grebennikon.ru

37. Интернет ресурс http://www.lobanov-logist.ru

38. Интернет ресурс http://www.osp.ru

39. Интернет ресурс http://www.fgup172.vrn.ru

40. Интернет ресурс www.nevalab.ru

У нас недавно искали