Оценка деятельности медицинского персонала

метки: Оценка, Персонал, Управление, Медицинский, Здравоохранение, Аттестация, Качество, Сотрудник

Профессиональная компетентность медицинского персонала — это неизменно высокий уровень знаний, навыков и умений, а также профессионально важные личностные качества, позволяющие им эффективно выполнять трудовую деятельность по выбранной специальности. Профессиональная компетентность — неотъемлемая черта способностей практикующего врача, его способность эффективно применять свои профессиональные знания и опыт на практике. В научной литературе недостаточно внимания уделяется проблеме профессиональной компетентности медицинского персонала как признака качества медицинской помощи.

Основываясь на анализе большого числа отечественных и зарубежных источников, а также на результатах собственных исследований нами были выделены 13 параметров профессиональной компетентности медицинского персонала, а именно: общемедицинская (недифференцированная) гностическая компетентность; общемедицинская (недифференцированная) операционная; специальная (дифференцированная) операционная; специальная (дифференцированная) гностическая; экстремальная; валеологическая; организационно-технологическая; информационно-аналитическая; деонтологическая; правовая; личностная; коммуникационная; культурная компетентность. Критериями выбора этих параметров были: независимая значимость, информативность, целостность, измеримость.

Тема данной работы – «Оценка деятельности медицинского персонала».

Объект исследования – деятельность медицинского персонала.

Предмет исследования — технология оценки работы медицинского персонала.

В данной курсовой работе, при оценке профессиональной деятельности медицинского работника, как свойства качества медицинской помощи, мы руководствовались следующими критериями: достижение высоких и стабильных результатов в индивидуальной профессиональной деятельности, удовлетворенность пациентов, оптимальная медико-психологическая цена результата (отсутствие нарушений в здоровье и перегрузок), высокая социальная оценка труда (оценка сотрудников, руководства, подчиненных), эффективное использование материально-технических ресурсов медицинского учреждения.

Целью данной работы является повышение эффективности аттестации медицинского персонала.

Задачи исследования:

1. Обобщить учебную литературу по менеджменту в медицине и теории управления организацией;

2. Провести анализ технологий оценки деятельности медицинского персонала;

3. Усовершенствовать оценку деятельности медицинского персонала.

Управление медицинским персоналом

... медицинского персонала. Задачи: изучить теоретические вопросы мотивации; изучить методы и формы улучшения мотивации работников; рассмотреть вопросы трудовой мотивации. 1. Основы социально-трудовых отношений в лечебно-профилактическом учреждении 1.1. Сущность социально-трудовых отношений в ...

Методы исследования определяются целями и задачами исследования: это изучение теоретической, архивной, исторической, документальной, методической литературы. Проведение анкетирования, врачебное наблюдение, организация и проведение исследований.

Глава 1 Основы теории и методов оценки деятельности медицинского персонала

1.1 Роль оценки деятельности медицинского персонала

Вопросы эффективного использования профессионального потенциала медицинских кадров на современном этапе развития российского здравоохранения чрезвычайно актуальны. Они являются неотъемлемой частью всех концепций и программ реформы здравоохранения.

Оценка медицинского персонала является важным компонентом управления, поскольку только знания и навыки людей, их согласованные действия могут гарантировать достижение целей организации здравоохранения.

Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллекти­ва, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выпол­нению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, вы­раженности необходимых для работы качеств [2].

Цель оценки медицинского персонала – определить меру соответствия качеств медицинского работника требованиям конкретной должности, на которую он претендует (или на которой уже находится).

Оценка медицинского персонала является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку содействует (явно или неявно) решению следующих задач:

• выбору персонала на должность;
• анализу деятельности медицинских работников;
• определению потенциальных качеств персонала лечебного учреждения с точки зрения перспективы;
• вычислению области развития медицинского персонала и составление программ обучения;
• выплата заработной платы и премий в соответствии с проведенной оценкой деятельности.

Роль оценки деятельности медицинского персонала, заключается в трех целях:

• административной, подразумевающей повышение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, поощрение, наказание, понижение по службе, увольнение;
• информационной, рассматривающей информирование руководителей и самих специалистов об уровне их работы;
• мотивационной, ориентированной на повышение эффективности деятельности.

При оценке деятельности персонала медицинского учреждения необходимо соблюдать определенную технологию оценки, которая состоит из четко сформулированных требований к качествам оцениваемого сотрудника. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но, поскольку оцениваемые лучше знакомы со своими способностями, рекомендуется, чтобы они сами участвовали в этом процессе. [11]

Следует помнить, что невозможно оценивать других безошибочно — можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте, поэтому многие думают, что объективности в оценках лучше учиться у неуверенных в себе лю­дей.

Неотъемлемым условием процесса оценки деятельности специалиста медицинского учреждения является наличие:

• требований квалификационных и профессиональных по замещаемой должности;
• должностной инструкции и закрепленных в ней должностных обязанностей;
• оценочных критериев;
• оценочных субъектов в лице непосредственного руководителя, членов аттестационной комиссии;
• оценочных субъектов, имеющих определенную квалификацию, таких, как: экспертов, ученых, представителей профсоюзных органов, других общественных объединений – неформальных субъектов оценки;
• принципов открытости и доступности применяемых методов оценки;
• механизма применения на практике выводов, сделанных на основании оценки деятельности медицинского сотрудника.

В основе системы аттестации медицинского персонала медицинского учреждения лежат критерии «сравнения» оценок с данными, полученными после аттестации специалиста.

Роль медицинского персонала в организации инфекционной безопасности

... Инфекционная безопасность пациентов и персонала медицинских учреждений всегда была предметом пристального внимания органов здравоохранения и государственной санитарно-эпидемиологической службы. На состояние инфекционной безопасности оказывают влияние много факторов, ... ущерб, не подающийся стоимостной оценке (отключением больного от семьи, трудовой деятельности, инвалидизация, летальные исходы и ...

В ходе подготовительной оценки деятельности персонала разрабатываются методики оценки, выявляются общие и приоритетные критерии и показатели оценки сотрудников, ИТ-поддержки.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами. Их число не должно превышать 30—33, иначе оценивать их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знаю­щему работника [3].

Эти факторы должны образовывать единую систему, ведь объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода.

Выраженность факторов оценки характеризуется ее показателями. К ним предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопостави­мости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие це­ли медицинской организации и пр.

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невозможностью количественно оценить вклад сотрудника с желанием объективно охарактеризовать его деятельность.

Границы показателям задаются критериями — пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (они являются ориентирами для оценки).

Факторы оценки могут быть абсолютными и относительными, жесткими и мягкими, существенными и несущественными и пр.

Жесткие факторы, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, легко вычисляться и не зависеть от субъективного мнения оценщика.

Факторы оценки бывают основными и дополнительными.

К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть.

Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.

В качестве причин появления ошибок в оценке можно выделить:

• основанность на личном опыте и ориентация на определенное соотношение хороших и плохих черт;
• неучет всех факторов;
• подход к премилому на основе современных стандартов;
• оценка качеств личности вместо оценки деятельности;
• использование оценки как инструмента наказания.

Принципами применения результатов оценки являются:

• поддержание ее престижа;
• гласность;
• выявленных недостатков;
• соответствие с вознаграждением;
• учет при перестановках кадров;
• вознаграждение за положительные результаты.

  1.2.

Виды методов оценки медицинского персонала

Рассмотрим наиболее распространенные методы проведения оценочных процедур, применяемые в практике кадровой работы в организациях здравоохранения. Они могут быть качественными, количественными (баллы), описательными.

Организация и повышение эффективности работы по подготовке, переподготовке, ...

... методы: монографический: изучение литературных источников; тестирование; анкетирование Работа состоит из трёх глав, введения и заключения. Глава 1. Теоретические аспекты организации работы по подготовке, переподготовке и повышения квалификации персонала на предприятии 1.1 Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ...

Описательный метод предполагает последовательную обстоя­тельную характеристику (письменную или устную) достоинств и не­достатков медицинского работника по результатам повседневного наблюдения за ним.

Метод бесплатного подсчета очков используется, если соответствующая процедура выполняется один раз по какой-либо особой причине.

Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что ли­нейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней характеризуются ключевые аспекты работы пли качества со­трудника (претендента), влияющие на достижение целен, по степени соответствия требованиям должности.

Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет переоценить оценки непосредственного руководителя. Во избежание этого бланк аттестации может быть заполнен сотрудником отдела кадров, который подробно обсуждает с ним работу аттестуемого лица. Такая практика обеспечивает единообразие оценок, хорошо воспринимается людьми, но требует дополнительных затрат.

Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными; улучшаемыми и позитивными. В случае отрицательной оценки хотя бы одного из качеств кандидата на работу лучше не принимать и избавляться от того, кто работает. Обычно та­кие люди для работы не пригодны. Остальные являются условно при­годными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно — потому что все необходимые качества нельзя точно определить) [3].

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме пред­полагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характери­стики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та не достаточно выражена. В этом случае общая оценка определяется количеством сочетаний имеющихся качеств с необходимыми.

В более сложной версии каждая позиция оценивается по шкале от «отлично» до «плохо», и сумма баллов становится общей оценкой эффективности.

Вариантом анкетного метода может быть составление последних не только начальником, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, формирующих итоговую интегральную оценку.

Метод попарного сравнения основан на том, что имена оцениваемых сотрудников кладутся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто ему отвечает больше всего. Затем подсчитывается количество раз, когда сотрудник был лучшим из пары, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с количеством оцениваемых сотрудников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.

Метод «классификации» предполагает, что оценщик поочередно распределяет сотрудников от лучших к худшим в соответствии с общим критерием.

В больших группах (более 20 человек) это делать непросто, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные клас­сификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем -лучший и худший из оставшихся и т. н. [10]

Этот метод в целом прост и удобен, но отнесение к середине группы предметов, где степень проявления качеств близка, может быть затруднено.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала ...

... сотрудником своих должностных функций. Оценка результатов работы персонала - одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность ...

Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набо­ру стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответству­ет», «не соответствует», «трудно сказать»; «слабо выражено», «средне выра­жено», «ярко выражено» и пр.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описании их действий, оцениваемых в определенных ситуациях как успешные и неуспешные (для претен­дентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в за­висимости от характера работы с учетом «цены» достижений.

Методика рейтинговой шкалы поведенческих установок предусматривает составление анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик поведения на работе, сформулированных как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций.

Сотрудники самостоятельно делятся соответствующими примерами из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам.

Эксперт читает описание любого критерия в оценочной анкете и выставляет оценку по шкале в соответствии с мнением оценщика о своем гипотетическом поведении. На основе этих характеристик он определяет окончательную оценку и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок.

Метод шкалы наблюдений за поведением. он аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения сотрудников в решающей ситуации настоящего момента оценщик фиксирует на шкале количество случаев, в которых сотрудник так или иначе вел себя определенным образом до. Метод трудоемок и дорогостоящ.

Метод определения степени достижения намеченных целей. Эф­фективен для управленческого персонала. Отличительные признаки: ориентация на достижения и мотивация раскрыть свой потенциал.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с идеа­лом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей), и фиксации отличий. Его положительная сторона — четкость, отрицательная — невозможность учесть многие индивидуальные особенности. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом около 80% идеала.[8]

Метод оценки по факторам результативности (пригоден в ос­новном для управленцев) предполагает, что выбирается 10—20 фак­торов, каждый из которых обстоятельно раскрывается с коммента­риями и примерами. Оценки до 5 баллов по фактору.

Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыду­щих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на результативность работы: выполнению функций (долж­ностных обязанностей), деловым и личным качествам.

Для каждого из параметров определяется «вэй» в соответствии с вкладом, который его достижение должно внести в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса», и их продукты складываются вместе, в результате получается общий балл, который оценивает успех сотрудника.

Существует два подхода к сбору информации о сотрудниках организации и кандидатах на должность для проведения их оценки.

Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне органи­зационного контекста и основывается на субъективном мнении руко­водителя или окружающих (экспертов).

Разработка оперативного плана работы с персоналом

... оперативного плана работы с персоналом. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что тема курсовой работы актуальна. Цель работы - разработать оперативный план работы с персоналом данного предприятия. Задачи работы: дать краткую характеристику персонала; изучить теоретические основы темы; определить процедуру составления оперативных планов работы с персоналом на предприятии. Работа ...

Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия в процессе имитации определенной деятельности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и усвоения новых навыков.

Можно назвать следующие конкретные способы сбора кадровой

информации: .

1. Наблюдение оцениваемого лица в процессе:

• повседневного или эпизодического общения;
• групповой дискуссии (так называемый «аквариум»).

Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в отличие от непосредственных руководителей, не имеют ос­нований давать необъективные, тенденциозные оценки).

• презентации проекта;
• деловой игры.

2. Собеседование (кадровое интервью), в том числе «интервью

наоборот».

Метод собеседования, напротив, заключается в том, что испытуемого просят провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и, соответственно, решить вопрос. Основное внимание уделяется проверке способности правильно оценивать и отбирать сотрудников.

Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это — источник информации. Полноценное оценочное интервью тре­бует 1—3 часа.

Эффективность собеседования обеспечивается:

• созданием его структурированной схемы;
• тренингом в области техники проведения;
• протоколированием;
• сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

3. Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и не­

служебной обстановке (360-градусный метод).

При этом заполняются общие и частные формы для каждого экспертного уровня. Но этот метод потенциально конфликтен.[9]

4. Анализ документов:

• автобиографии;
• самоотчетов;
• данных программированного контроля (ответов на специаль­ные вопросы);
• отчетов экспертов;
• анкет.

Анкеты заполняются путем:

• постановки вопросов интервьюером, ответы на которые он лично

фиксирует;

• компьютерного опроса;
• самостоятельных ответов.

5. Медицинское освидетельствование.

6. Психологическое тестирование.

Физические и умственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами; социальные способности (к контактам, управле­нию) с помощью собеседования, участия и групповых дискуссиях; мотива­ция — тестами, на основе документов, интервью; Профессиональные способно­сти — путем тестирования, изучения документом; опыт — на основе документом, собеседования; потенциал моральных качеств оценивается с помощью тестов и стресс-интервью; профессионализм — тестов и документов; коммуникативные способности оцениваются посредством собеседований, дискуссий, тестов.

7. Графологическая и физиогномическая экспертиза.

8. Астрологическое прогнозирование.

9. Оценка специально выполняемых работ:

• изготовление материального объекта;
• составление, редактирование документа;

— действия, в искусственно созданных, но близких к реальным условиям (ситуационное моделирование) — подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и пр. Критериями оценки в этом случае являются: умение организовывать и планировать, целеустремленность, гибкость, стрессоустойчивость, стиль работы.

Сегодня в западных компаниях людей все чаще проверяют на предмет соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям и культуре. Поэтому принимают­ся во внимание также и их личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т. п.

1.2.1. Оценка потенциала медицинского работника

Потенциал медицинского работника характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности, а именно: способности и личностные каче­ства, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

• концентрация и переключаемость внимания;
• агрессивность;
• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
• самостоятельность, решительность;
• самоконтроль, самообладание;
• подвижность или уравновешенность нервных процессов;
• и пр.

У руководителей медицинских учреждений, факторами оценки потенциала являются умения:

• планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели);
• распределять и контролировать ресурсы;
• организовывать работу подчиненных;
• управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчи­ненных, своевременно принимать решения);
• лидировать;

• работать с документами (готовить, разрабатывать, согласовы­вать проекты решений, контролировать и поддерживать доку­ментооборот);
• делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, опре­делять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);
• мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы;
• учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию;
• воодушевлять своим примером);

• развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалифи­кации);
• оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);
• осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью, с другими подразделениями, координировать деятельность, вести переговоры;
• поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические нормы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);
• обладать высокими профессиональными знаниями и опытом (способностью к самообучению, готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях);
• осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем;
• проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).

1.2.2 Оценка индивидуального вклада медицинского работника в деятельность лечебного учреждения

При оценке индивидуального вклада медицинского работника в деятельность медицинского учреждения важно разделить работу на: присущую должности и необычную для должности, плановую и внеплановую, стандартизованную и нестандартизованную.

Основными группами факторов оценки индивидуального вклада медицинского персонала являются:

Во-первых, деятельность и ее результаты:

• сложность, качество труда;
• степень достижения цели;
• качественные и количественные характеристики индивидуального результата;
• вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
• знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;
• оперативность действий;
• количество ошибок;
• комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;
• творческий подход к делу.

Во-вторых, деловые качества:

• дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;
• готовность к дополнительной работе;
• умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;
• отношение к обучению и самообучению;
• инициативность;
• способность принимать решения, преодолевать трудности;
• умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;
• особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);
• организаторские способности;
• общительность, коммуникабельность;
• стиль руководства, подчинения, взаимодействия и пр.

В-третьих, профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):

• уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);
• способность к анализу и обобщению;
• обладание теоретическими знаниями, навыками, умениями;
• логичность, четкость мышления;
• поиску;
• обладание специальными знаниями (в соответствии с программами).

В-четвертых, моральные качества:

• трудолюбие;
• принципиальность;
• честность;
• ответственность, добросовестность, обязательность;
• самокритичность.

При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных — о производственных; для оценки высшего руководства — об общих (прибыль, доля на рынке, уровень конкурентоспособности продукции).

Для оценки обслуживающего персонала можно использовать такой показатель, как объем обработанной информации.

Оценка сложности работы управленческого сотрудника основана на таких факторах, как: содержание работы, разнообразие, независимость, размер и сложность управления, характер и степень ответственности, взаимосвязь между творческими процедурами и стандартами.

1.2.3 Аттестация медицинского персонала

Аттестационная оценка медицинского персонала лечебного учреждения представляет собой специальные (непрерывные, разовые или перио­дически проводимые) мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности (их соответствие су­ществующим стандартам).

Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, за­числения в состав резерва на выдвижение, материального и мораль­ного поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и числен­ности аппарата [1].

Требованиями, предъявляемыми к аттестации, являются:

1. Систематичность, регулярность, четкое определение сроков проведения.

2. Формализованность (наличие специальных форм, официальное документирование результатов).

3. Использование предварительно сформированных критериев, стандартов, требований (если их нет, человеку трудно ориентироваться в том, хорошо ли он работает).

4. Справедливость и гласность.

5. Научность, объективность (независимость от ситуации и частного мнения).

6. Достоверность, надежность (зависит от четкого определения предмета, отбора параметров, качества и квалификации экспертов).

7. Ориентированность на перспективу.

8. Доступность информации о критериях и результатах, их понятность;

9. Учет особенностей проводимой кадровой политики.

У каждого человека есть психологическая потребность в положительной оценке своей деятельности (профессионализма), социальной значимости со стороны руководства, коллектива, потребителей (результата).

И признательность действительно вдохновляет только тогда, когда она исходит со всех концов.

С системой аттестационной оценки персонала связаны три группы проблем:

1. Что оценивается (результаты, поведение, успехи).

2. Как оценивается (процедуры).

3. С помощью чего оценивается (методы).

При подготовке к аттестации нужно определить:

• какие результаты нужно получить;
• есть ли опыт проведения аттестаций и каков он;
• каково соотношение аттестации и организационной культуры;
• существуют ли необходимые стандарты;
• какие документы регламентируют деятельность работников;
• могут ли руководители пронести аттестацию;
• как встретят аттестацию работники;
• какими ресурсами располагает фирма для проведения аттестации.

Задачи оценки могут быть явными и неявными.

К явным относятся:

• получение необходимой информации о персонале в целом и проведение его диагностики;
• установление в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той иной работы, ценности сотрудников для подразделения и организации;
• выявление достижений и проблем, имевших место в истекшем периоде;
• сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей работников, влияющих на выполнение служебных обязанностей;

• формулировка рекомендаций о путях преодоления имеющихся расхождений;
• способы поощрения (наказания);
• контроль над процессом выполнения поставленной задачи, поиск резервов повышения эффективности труда;
• внедрение новых моделей оценки, стимулирования, конкретизация размеров вознаграждения — планирование должностных перемещений и карьеры сотруд­ников;
• выявление его ценностей и ожиданий, создание благоприятных условий для развития персонала, повышения квалификации, творчества [2];
• совершенствование структуры аппарата, организации труда, культуры управления и кадровой политики и т. п.

Неявными задачами оценки могут быть:

• выполнение требования вышестоящего руководства;
• придание большего веса принятым прежде кадровым решениям;
• знакомство руководителя с сотрудниками;
• разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;
• активизация работы;
• возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и пр.

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают полученную информацию.

В зависимости от реальной обстановки к аттестационной оценке возможны три подхода:

1. Ориентации па положительную оценку. Она задабривает, но не даст толчка к совершенствованию исполнителя.

2. Ориентация на отрицательную оценку, которая может предполагать:

• отказ от оценки при положительных результатах;
• здесь активность субъекта сначала повышается, а затем — падает;

• замалчивание достоинств и подчеркивание недостатков, что на активность обычно не влияет;
• негативное отношение к любому результату, ведущее к утрате инициативы и желания контактировать с руководителем, безразличию к своим обязанностям.

3. Сбалансированная ориентация бывает преимущественно положительной (оцениваются лишь наиболее яркие достоинства, она годится только для тех, деятельность которых действительно положительна) или преимущественно отрицательной.

Общая положительная оценка улучшает результаты работы людей в 70 -90% случаев, но способствует формированию завышенного их самомнения; общая же отрицательная оценка порождает неуверенность в себе. Более обоснована поэтому оценка конкретных поступков. Основными ошибками при проведении оценки персонала являются:

• разные требования к лицам, выполняющим одинаковую работу;
• подверженность влиянию стереотипов, предубежденности;
• оценка по одной характеристике;
• изменение требований в ходе проведения оценочных мероприятий;
• придание большого значения предшествующему поведению;
• людей друг с другом, а не с ситуацией.[6]

  1.2.4.

Измерение и выведение окончательного результата оценки деятельности медицинского персонала

Измерение и выведение окончательного результата оценки субъекта происходит путем:

• сравнения двух или нескольких лиц между собой (недостатки метода — многоступенчатость и субъективность);
• сравнения качеств субъекта с эталонными (здесь измеряется степень отклонения от них);
• определения частоты проявления качеств в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов изучения субъекта в те или иные эталонные группы, когда под частную модель подбирается наиболее подходящий, например, соответствующий и не соответствующий неким установленным требованиям (способ заданного распределения).

Доля людей, попадающих в определенные группы, рассчитывается экспертом исходя из выраженности определенных качеств, наиболее точно характеризующих оцениваемого сотрудника, которого он сам выбирает. Предлагаемой совокупности. Например, в интервале 0-1/3 идеальной характеристики работник не отвечает Требованиям; 1/3 — 2/3 — в основном удовлетворяет им; 2/3-1 — справляется успешно.

2. Путем представления в определенной иерархической последовательности (ранжирования) по какому-то качеству (признаку).

3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудника (претендента).

У оценок много недостатков, поэтому к их результатам нужно относиться с осторожностью. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а сами качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним в личном плане. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются.

4. Путем выведения набора самостоятельных несводимых коэффициентов, характеризующих различные качества и отражения их величины графически в виде линии (система графического профиля работника) или таблицы.

Масштабная (девятимерная) линейка (Табл.1) — инструмент и метод измерения количественно не измеримых признаков явлений, процессов [4].

Таблица 1

Масштабная (девятимерная) линейка

Совсем плохо	Плохо	Чуть-чуть лучше	Чуть-чуть хуже	Средне	Чуть-чуть лучше	Не очень хорошо	Хорошо	Более чем хорошо
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Избавляться			Проявить внимание			Закреплять
Нижняя критическая зона						Зона развития

Оценка упрощается за счет создания «графического рабочего профиля», который представляет собой комбинацию таблицы и графика. Выглядит он примерно следующим образом.

Графический профиль качеств одного лица (идеальный •—•—

• и реальный •—•—•) изображен на рисунке 1.

Рис. 1 Графический профиль качеств одного лица

На рисунке показана степень развития качеств, исходя из требований должности, а также их фактическое состояние. Иконки на рисунке соединены соответствующими линиями, в результате чего формируются два графика, сравнение которых дает четкое представление о достоинствах и недостатках темы. По этому же принципу можно сравнивать между собой качества отдельных лиц.

5. Путем построения многоквадратной матрицы (рассмотрим на примере определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера – быстроты реакции и настойчивости).

Рис.2. Многоквадратная матрица

1.3 Совершенствование оценки деятельности медицинского персонала

Чтобы создать удовлетворяющую нас систему оценки различных категорий медицинского персонала, в первую очередь должны быть разработаны общие требования.

1. Оценка должна всегда выражаться в сопоставимых для любых случаев и понятных всем пользователям величинах (например, в процентах, в долях единицы и т.п.).

2. Оценка должна быть комплексной и проводиться по нескольким параметрам (показателям).

3. Каждый параметр (показатель) должен иметь оценочный вес относительно общей оценки – текущей или итоговой.

4. Система оценок должна предоставлять возможность оценивающему, исходя из сложившейся ситуации, добавлять или исключать определенные параметры (показатели) из оценки с учетом их весового вклада в общую оценку.

5. В шкалах оценивания должны учитываться все градации – от «0» до максимального балла; при этом максимальный балл для каждого параметра (показателя) может быть отличным от других параметров.

6. Система оценок должна позволять проводить два вида оценок:

• коллективную:
• а) для группы работников – с целью определения их соответствия занимаемым должностям по определенному параметру (показателю) и в целом по их комплексу (в процентах от идеала);
• б) для группы обучаемых – с целью выявления общего уровня знаний (умений, навыков) по определенному параметру и в целом по их комплексу (в процентах от идеала), с выявлением уровня усвоения знаний по различным дисциплинам всей группой обучаемых;
• это даст возможность принимать решения о необходимости дополнительных усилий со стороны преподавателей при изучении соответствующих дисциплин;

• в) для группы преподавателей (руководителей) – с целью определения их соответствия требованиям педагогического процесса по определенному параметру (показателю) и в целом по их комплексу (в процентах от идеала);
• индивидуальную:
• а) для каждого представителя группы работников – с целью определения уровня его соответствия занимаемой должности как по каждому параметру (показателю) оценки, так и по их комплексу (в процентах от идеала);
• б) для каждого представителя группы обучаемых – с целью определения уровня его знаний (умений, навыков) как по каждому параметру оценки, так и по их комплексу (в процентах от идеала);

— в) для каждого представителя группы преподавателей (руководителей) – с целью определения уровня его соответствия требованиям педагогического процесса как по каждому параметру (показателю) оценки, так и по их комплексу (в процентах от идеала).

7. Система оценок должна легко алгоритмизироваться и выполняться в автоматическом режиме с тем, чтобы оценивающий лишь проводил оценивание по определенным параметрам (показателям) – по соответствующим требованиям, но без каких-либо последующих расчетов, возлагаемых на компьютер или специально подготовленных технических работников.

В соответствии с перечисленными требованиями была разработана система оценок, в общем виде которую можно представить в виде следующей матрицы, представленной в таблице 2.

где — вес -того показателя в общей совокупности из n показателей;

• оценка -го работника (обучаемого, преподавателя (руководителя)) в целом по -тому показателю (в баллах);
• оценка -го работника (обучаемого, преподавателя (руководителя)) в целом по -тому показателю (в %% от максимально возможной оценки);
• рейтинг -го работника (обучаемого, преподавателя (руководителя)) по всем n показателям (в %% от максимально возможной оценки);
• оценка всех работников (обучаемых, преподавателей (руководителей)) группы из К человек по -тому показателю (в %% от максимально возможной оценки);
• рейтинг всех работников обучаемых, преподавателей (руководителей)) из К человек по всем n показателям. [7]

Таблица 2

Матрица данных о деятельности работников (успеваемости обучаемых, деятельности преподавателей (руководителей))

Номер показателя (темы) — ФИО работника (обучаемого, преподавателя (руководителя)) —	Название показателя =		……	Название показателя =
1 2 К

Выводы по главе 1

Система аттестации медицинского персонала медицинского учреждения в конечном итоге определяет его материальное благополучие. При этом под системой оценивания подразумевается совокупность процедур и методов, позволяющих количественно оценивать результаты наблюдения за деятельностью неких объектов и/или субъектов управления, интерпретировать эти результаты в целях выработки соответствующих решений. Однако в современных условиях принципы типа «поработал больше – получил больше» не могут удовлетворять ни субъект, ни объект управления, т.к. требуется не только соблюдение норм (стандартов) количества и качества труда, но и соблюдения определенных требований технологии трудового процесса. При этом выработать единые мерки к оценке труда различной технологической сложности, для различных по квалификации специалистов (да еще с учетом доли их трудового участия) не представляется возможным. Однако в каждом конкретном случае можно рекомендовать использование определенных правил заключения соответствующих контрактов между работниками и работодателями с тем, чтобы установить достаточно формализованную зависимость между количеством и качеством труда, их оценкой и оплатой. Сразу подчеркнем, что с точки зрения современного менеджмента «ключом» к реализации этой формализации является именно разработка и использование адекватных систем оценки.

2. Оценка состояния управления персоналом в бактериологической лаборатории

2.1. Характеристика и анализ системы управления персоналом.

Рациональное использование персонала компании — непременное условие обеспечения непрерывности рабочего процесса и хорошей реализации намеченных планов.

Решающим этапом анализа использования компании персоналом является изучение круговорота рабочей силы. Анализ проводится динамично в течение ряда лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, заработная плата.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности пред­приятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изу­чения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п. Сокращения рабочих при сокращении объемов производства не учитываются при расчете текучести кадров.

Проанализируем численность и структуру персонала в организации. Анализ трудовых ресурсов предприятия как важнейшая составляющая экономического анализа является элементом механизма управления предприятием и направлен на повышение эффективности работы персонала.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 1.

Таблица 1

Анализ движения работников ММЦ «ОН Клиник» за период 2005 – 2007 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклонения
				2006 к 2005	2007 к 2006
1.Среднесписочная численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам	140 140 — —	180 180 — —	70 70 — —	+40 +40 — —	-110 -110 — —
3.Количество принятых работников, чел.	260	220	130	-40	-90
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	8660	9120	9550	+460	+430
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,016	0,020	0,007	—	—
6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,030	0,024	0,013	—	—
7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,984	0,991	0,995	—	—

Анализ движения рабочих показал, что среднесписочная численность занятых в 2007 году увеличилась на 400 человек по сравнению с 2006 годом. Количество добровольно уволенных в 2007 году по сравнению с 2006 годом уменьшилось на 110 человек. Количество принятых в 2007 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2006 году. Количество сотрудников, проработавших весь год в 2007 году по сравнению с 2006 годом, увеличилось на 430 человек.

Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Динамика численности персонала ММЦ «ОН Клиник» приведена на рис. 1.

Рис.1. Динамика численности персонала ММЦ «ОН Клиник» за период 2005 – 2007 гг.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ММЦ «ОН Клиник» — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика — одни из самых приоритетных в деятельности ММЦ «ОН Клиник».

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ММЦ «ОН Клиник» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами ММЦ «ОН Клиник» положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в ММЦ «ОН Клиник» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2008 год объема продукции.

Средний возраст работающих — 35 лет (в 2006 году — 36 лет).

На ММЦ «ОН Клиник» осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала – рисунок 2.

Основными задачами Общества по работе с персоналом являются:

• проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;
• обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;
• разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;
• создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;
• проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала Общества в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

Рис. 2. Возрастной уровень работников ММЦ «ОН Клиник» по возрасту

Из диаграммы, по возрастному уровню работников видно, что большую часть, составляют сотрудники от 31 до 45 лет, а меньшую часть персонала организации по возрастному уровню составляют работники от старше 46 лет, таким образом, сотрудники возрастной группы до 30 лет составляют 32% всех сотрудников.

Важнейшее требование ММЦ «ОН Клиник» к работникам: и молодым, и квалифицированным — уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системы обучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формирование школы наставничества.

Систему оценки эффективности работы персонала не следует рассматривать изолированно от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Оценка рабочих показателей должна содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом. К таким направлениям необходимо отнести: анализ работы, определение требований работы; обучение и развитие персонала; поиск и отбор новых работников; кадровое планирование; планирование карьеры работников; система стимулирования труда; формирование и работа с кадровым резервом.

Место оценки результатов работы персонала в системе управления персоналом организации представим в виде рис. 3.

Рис. 3 — Место системы оценки эффективной работы персонала в общей системе управления персоналом

Оценка результатов труда – основа для комплексной аттестации персонала и служит для нее информационно-аналитической базой.

В самом общем виде структура оценки работника может быть представлена в виде рис. 4.

Рис. 4. — Структура комплексной оценки работника компании.

В основе предлагаемого проекта по совершенствованию системы оценки работы персонала ММЦ «ОН Клиник» лежит предлагаемый Магура М.И., Курбатовой М.Б подход к системе оценки как персонал-технологии.

В этой связи под персонал-технологией понимается стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. В этой связи система оценки эффективности работы персонала ММЦ «ОН Клиник» должна отвечать ряду требований:

1. Наличие четких целей. Для ММЦ «ОН Клиник» это стратегическая цель освоения новых для компании рынков услуг, что требует постановки увязанных с ней целей и конкретных направлений работы с персоналом. Кроме этого в число приоритетных целей компании было внесено качество как средство максимально полного удовлетворения потребностей клиентов и достижения высокого уровня конкурентоспособности. А это означает, что профессионализм сотрудников приобрел приоритетное значение. Поэтому, в условиях жесткой ориентации компании на качество, целью аттестации должно стать ее способствование управлению развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков. И, как следствие, результаты аттестации должны выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника к образцовому исполнителю данной должности.

2. Обеспеченность ресурсами. В компании должны быть необходимые ресурсы, поскольку невозможно решать проблемы оценки работы персонала, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами. Также трудно успешно подбирать персонал, не имея приспособленных для этой цели помещений, информационных ресурсов и т.д.

3. Построение эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными в ММЦ «ОН Клиник» методами, процедурами и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.).

Кроме того, эти методы, процедуры и документы подвергаются корректировке для обеспечения более высокой надежности достижения заданных результатов.

4. Организационное оформление. Для практической реализации системы оценки эффективности работы персонала в компании должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные менеджеры, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.

5. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по оценке персонала ММЦ «ОН Клиник» является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой — выявление неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (расширение набора используемых методов оценки, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций).

6. Конечный результат, получаемый в итоге практической разработки и реализации системы оценки эффективности персонала, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Количественными показателями в ММЦ «ОН Клиник» является — производительность труда; качественными — уровень мотивации.

7. Развитие и совершенствование системы оценки эффективности работы персонала осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год).

На наш взгляд, учитывая приоритетные цели компании, вся существующая на сегодняшний день система оценки персонала ММЦ «ОН Клиник» должна быть построена на определении степени соответствия компетенций сотрудников идеальному портрету. Формирование такой системы требует разработки портретов компетенций для каждой должности основных подразделений компании.

По мнению профессионалов портрет компетенций – это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель функций по конкретной должности.

Данный документ должен составляться начальником отдела, согласовываться с руководителем отдела кадров и утверждаться директором по направлению.

Портрет компетенций должен стать частью должностной инструкции по каждой позиции, которая, кроме того, должна включать в себя определение миссии и цели данного сотрудника, а также его задачи, обязанности, права и ответственность. Таким образом, необходимо чтобы должностные инструкции содержали описание уровней компетенций, позволяющее определить степень отличия рассматриваемого сотрудника от идеального для данной должности. Данный пункт важен для оценки кандидата при приеме на работу, а также при определении его компенсационного пакета.

2.2. Оценка качества и эффективности работы персонала лаборатории.

При формировании «Политики ММЦ «ОН Клиник»» в области качества учитывается и тот фактор, что эффективность работы предприятия складывается из эффективности использования всех ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала — это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости ММЦ «ОН Клиник» на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными Положениями.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

Аттестация персонала рассматривается как сочетание нескольких оценок:

• оценки производственной деятельности, результатов труда;
• оценки трудовой дисциплины;
• регулярной оценки.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются и различных спектрах целей, прежде всего:

• для повышения стимулирующей роли оплаты груда;
• положительного воздействия на мотивацию сотрудников;
• планирования профессионального обучения;
• планирования профессионального развития и карьеры;
• формирования резерва руководящих кадров;
• при подборе кадров;
• при принятии решения для вознаграждения.

Каждый раздел аттестации содержит перечень вопросов с предлагаемыми вариантами ответов.

Первый раздел предполагает самооценку специалистом ММЦ «ОН Клиник» своего труда за аттестуемый период по критериям полноты выполнения плановых заданий, качества, объема внеплановых работ, уровня специальных знаний, готовности к расширению круга выполняемых задач, способности к выполнению управленческих функций, целей развития карьеры. Один из наиболее важных вопросов раздела связан с определением потребности в обучении.

Второй раздел заполняет непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника. Он формулирует свои комментарии по первому разделу (причем может не согласиться с выводами сотрудника), оценивает полноту и качество работы специалиста, его соответствие портрету компетенций, отмечает сильные и слабые стороны его профессиональных и личностных качеств, определяет способность к выполнению управленческих функций, соответствие уровню корпоративной культуры.

Третий раздел заполняется вышестоящими руководителями ММЦ «ОН Клиник». Они выражают свое согласие, либо несогласие с выводами непосредственного начальника, а также вносят свои замечания и предложения.

В четвертом разделе свою оценку специалисту дают руководители взаимодействующих подразделений. Мне кажется, что особенно важно включить данный раздел в аттестационный лист, так как срывы, приводящие к общему снижению качества работы с клиентами, достаточно часто возникают на стыках подразделений. Проведенный анализ данной проблемы показал, что причиной этому являются такие качества, как некорпоративность, стремление уйти от ответственности, неумение организовать свою работу, непонимание своего места и роли в общей деятельности компании. Поэтому на практике в исследуемой организации сталкиваются с такими явлениями, которые можно условно назвать: «натягивание одеяла на себя», либо, наоборот, отрицание своего участия. На этих этапах наиболее ярко проявляется профессионализм человека, его умение работать в команде, многие личностные и профессиональные качества. Эта оценка особенно важна при рассмотрении возможностей продвижения сотрудника, планирования его карьеры. Если сотрудник не обладает необходимыми для эффективного взаимодействия с другими подразделениями навыками то, несмотря на успешность выполнения основных обязанностей, это может явиться решающим недостатком при принятии решения о продвижении.

Пятый раздел посвящен выводам аттестационной комиссии.

В итоге, на основе анализа заполненных аттестационных листов отделом кадров ММЦ «ОН Клиник» должна формироваться программа профессионального развития персонала на год, должны формулироваться предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников, возможного внесения изменений в систему стимулирования, принятия решений о корректировке должностных окладов.

Кроме того, наряду с индивидуальными проблемами каждого сотрудника ММЦ «ОН Клиник», в результате анализа необходимо выявлять общие, характерные для всего персонала проблемы. И, как следствие, необходимо разрабатывать комплексные корпоративные программы профессиональной подготовки специалистов холдинга.

Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в ММЦ «ОН Клиник» предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места.

Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии ММЦ «ОН Клиник» в баллах: низкий — 1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4.

Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде таб. 2.

Таблица 2.

Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества персонала ММЦ «ОН Клиник».

Признаки деловых качеств	Удельная значимость признака (xi)	Балльная оценка признаков с учетом их удельной значимости (аij*хi)
		1	2	3	4
1. Компетентность	0,33	0,33	0,66	0,99	1,32
2. Способность четко организовать и планировать свой труд	0,07	0,07	0,14	0,21	0,28
3. Сознание ответственности за выполняемую работу	0,25	0,25	0,50	0,75	1,00
4. Самостоятельность и инициатива	0,14	0,14	0,28	0,42	0,56
5. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы	0,08	0,08	0,16	0,24	0,32
6. Работоспособность	0,05	0,08	0,16	0,24	0,32
7. Способность поддерживать контакты с другими работниками	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20
Итого	1,00

На основании данной методики усреднение оценок может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В ММЦ «ОН Клиник» в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором — среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.

В методических рекомендациях НИИ труда приводятся также расчеты других показателей комплексной оценки качества работы и достижений работников, которые могут применяться в практике оценки работы персонала исследуемой организации.

В работе ММЦ «ОН Клиник» при оценке персонала предлагается также использовать личностные тесты. Однако при этом необходимо отметить, что распространенные формальные методики оценки малоприменимы в исследуемой организации, поскольку не учитывают особенности управления персоналом в ней.

В этой связи в дипломной работе предлагается метод оценки работы персонала ММЦ «ОН Клиник» через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем выполненных заказов, прибыль в рублях, количество рекомендаций и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов;
• подведение итогов.

Основное содержание данных элементов представлено в виде табл. 3.

Таблица 3

Основные элементы управления по целям.

Основные элементы	Содержание
Постановка целей	Формулировка долгосрочных стратегических целей Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией Определение целей подразделения Определение задач каждого работника
Планирование работы	Установление основных этапов выполнения работы Разработка плана конкретных мероприятий по реализации поставленных целей Выявление потребности в обучении Ресурсное обеспечение
Текущий контроль	Разработка и внедрение процедур контроля Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе Установление механизма обратной связи
Оценка достигнутых результатов и подведение итогов	Определение процедуры подведения итогов при завершении работы Оценка общей эффективности Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы Поощрение за достигнутые успехи

Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) генерального директора, директоров и подчиненных.

Использование метода управления по целям в качестве оценочной процедуры в ММЦ «ОН Клиник» позволит повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей. Применение этого метода возможно также для оценки работы специалистов и менеджеров, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы, объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

Представим в виде табл. 4 рабочую форму, которая может использоваться в ММЦ «ОН Клиник» в процессе управления по целям.

Таблица 4

Рабочая форма используемая в практике управления по целям.

Рабочие обязанности	Вес	Характеристики результатов	Рабочие стандарты
целевые	реальные	целевые	реальные
Доставка продукции	0,3	Процент поставок в срок	95%
Качество работы	0,25	Процент отказов Процент рекламаций	5% 5%
Эффективность работы	0,2	Затраты на доставку единицы продукции Использование транспорта и оборудования (в %)	1000 руб. 90%

На этапе подведения итогов руководителем совместно с подчиненными может оцениваться не только достигнутый прогресс, но и осуществляться, если это необходимо, пересмотр целей или постановка новых целей.

Задачи этого этапа решаются посредством оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником. Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения. Это требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом (табл. 5).

Таблица 5.

Качественный состав трудовых ресурсов ММЦ «ОН Клиник»

за период 2006 – 2007 гг.

Группа работников	Численность работников на конец года		Удельный вес, %
	2006	2007	2006	2007
По возрасту, лет
до 20	0	0	—	—
от 20 до 30	17	19	23,94	25,4
от 30 до 40	24	25	33,8	33,3
от 40 до 50	18	18	25,36	24
от 50 до 60	12	13	16,9	17,3
свыше 60	0	0	—	—
Итого	71	75	100	100
По образованию
начальное	0	0	—	—
незаконченное среднее	1	1	1,4	1,3
среднее, среднее специальное	49	51	69	68
высшее	21	23	29,6	30,7
Итого	71	75	100	100
По трудовому стажу, лет:
до 5	16	17	22,6	22,7
от 5 до 10	22	24	30,9	32
от 10 до 15	18	19	25,4	25,3
от 15 до 20	14	14	19,7	18,7
свыше 20	1	1	1,4	1,3
Итого	71	75	100	100

По уровню образования больше половины всех работников имеют среднее образование, либо среднее специальное образование. Работники, имеющих высшее образование, увеличился на 1,1%. По трудовому стажу наибольшая группа работников – от 5 до 10 лет. Удельный вес данной группы вырос с 30,9% до 32%. Удельный вес работников, имеющих трудовой стаж от 10 до 15 лет, незначительно снизился, такая же тенденция наметилась и с возрастной группой от 15 до 20 лет и свыше 20 лет. Это означает, что снижается доля наиболее опытного с большим стажем работы персонала.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ММЦ «ОН Клиник» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

1) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовки рабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

Курсовая форма также применяется на больших предприятиях и обучение проходит в 2 этапа:

• в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе;
• на рабочих местах в действующих цехах.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться:

• на производственно-технических курсах;
• в школах по изучению передовых методов труда;
• на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

• в институтах повышения квалификации;
• на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Обучение:

Для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник комбината имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого мастер один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.

Для эффективного использования этой техники и ее обслуживания на трехмесячные курсы были отправлены шесть работника предприятия. После курсов шестерым работникам повысили разряд.

Своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы автозавода.

Подготовке руководящих кадров на заводе придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.

Планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы курсы лекций городского масштаба.

Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой введенной технологией. Для более эффективной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей предприятия проведен семинар.

3. Проблемы оценки эффективности работы персонала и их преодоление

Учитывая сказанное ранее, можно сделать вывод, что оценка работы персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Предлагаемые в данной работе мероприятия по совершенствованию системы оценки качества и эффективности работы персонала ММЦ «ОН Клиник» отражают именно такой подход.

Естественно, что создание системы аттестации на первых порах, как и любое нововведение, вызывает если уж не противодействие, то, во всяком случае, беспокойство персонала. Перечислим основные возражения со стороны руководителей и персонала ММЦ «ОН Клиник», с которыми возможно придется столкнуться.

Первое: «Я сам знаю, каковы мои сотрудники, ведь я сам принимаю решение о приеме на работу».

Второе: «Аттестация – попытка поставить «клеймо» на моих людей, разделив их на плохих и хороших».

Третье: «Уж если аттестация так необходима, для ее проведения надо пригласить представителей сторонних организаций. Нет пророка в своем отечестве».

Четвертое: «Аттестация – стресс для нас. Наверное, нас хотят уволить или понизить зарплату».

Самое простое средство – показать руководителю на конкретных примерах, что его мнение о своих подчиненных не всегда соответствует действительности, что подчиненные часто не знают, как руководитель к ним относится. Таких примеров всегда достаточно.

Для убеждения руководителей ММЦ «ОН Клиник» в необходимости системы оценки качества и эффективности работы персонала можно использовать результаты исследования факторов, влияющих на трудовую мотивацию.

Чтобы снять возражения руководителей против аттестации, необходимо рассказывать им о ее положительных последствиях.

Во-первых, организация приобретает качество честности, открытости по отношению к своим сотрудникам. Честность и открытость – категории всем понятные и значимые. Для сотрудников в ходе аттестации становятся ясными отношения с непосредственным руководителем и с компанией в целом.

Второй аргумент. В ходе аттестации работник понимает свои приоритеты в работе, осознает, за что может быть поощрен или наказан. Он просто яснее представляет свои должностные обязанности, что способствует их наиболее полному выполнению.

Третье. Введение аттестации – это новый этап в развитии корпоративной культуры, можно честно сказать друг другу об ошибках и недостатках, кого-то похвалить за успехи. Аттестация для руководителя – часто еще и возможность быть «услышанным» работником. Кроме того, аттестация может служить основой пересмотра общей системы заработной платы.

На этапе ввода системы аттестации естественно непонимание ее сути и значения со стороны персонала ММЦ «ОН Клиник». В российском менталитете существует негативное отношение к слову “аттестация”, которое ассоциируется с увольнением. Однако, по действующему КЗоТу, результаты аттестации не могут быть основанием для увольнения сотрудника. Поэтому при трудовых спорах в качестве подтверждения несоответствия сотрудника занимаемой должности они рассматриваются только в совокупности с другими доказательствами, например, актами о браке, выговорами за ошибки в процессе работы и т.п.

Формализация отношений позволяет снять напряженность по поводу аттестации, сделать этот процесс наиболее конструктивным. Аттестация дисциплинирует сотрудников и помогает руководителям. Конечно, успешное введение системы аттестации возможно только при полной открытости всех процессов для сотрудников компании. Для предоставления сотрудникам исследуемой организации информации можно использовать встречи с руководителями, с менеджером по персоналу, доску объявлений. Это поможет избежать слухов и необоснованного беспокойства по поводу нововведений.

Чтобы реально перейти к новым формам аттестации персонала в ММЦ «ОН Клиник» потребуется разработать так называемые портреты компетенций для каждой должности основных подразделений компании. Как уже отмечалось, портрет компетенций — это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель конкретной должности. Портрет компетенций составляется, как правило, начальником отдела, согласовывается с руководителем службы управления персоналом и утверждается Директором по направлению. Документ должен состоять из следующих разделов:

• образование (общее и специальное — профиль учебных заведений, специальные курсы и учебные центры), обязательное наличие специальных сертификатов;
• уровень и направленность знаний;
• необходимый опыт работы;
• навыки, способности и личные качества.

Портрет компетенций может служить своего рода тестом при организации подбора и приема кандидатов на имеющиеся в отделах вакансии. На его основе должна проводиться оценка профессиональных качеств кандидата.

Эксперту, проводящему собеседование с кандидатом, будет необходимо по каждому из указанных в портрете компетенций параметров проставить оценку по трехбалльной шкале (полное совпадение, частичное совпадение и полное несовпадение).

В случае принятия положительного решения о приеме нового сотрудника, степень отклонения кандидата от портрета компетенций может стать основой его плана стажировки и адаптации.

Таким образом, первичная аттестация персонала должна проводиться уже при его приеме на работу и направлена она в основном на определение соответствия портрету компетенций. Целесообразней будет отказаться от проведения сложного психофизиологического тестирования персонала, как при приеме, так и при плановой аттестации. Опыт многих компаний показывает высокую вероятность серьезных ошибок такого метода. На наш взгляд метод многоэтапного собеседования (экспертной оценки) в сочетании с нестандартным сбором характеристик по прежним местам работы кандидата, значительно эффективнее.

Плановая аттестация как уже говорилось выше, направлена, прежде всего, на выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков. Плановая аттестация должна сочетать самооценку сотрудника, оценку руководителями разного уровня, а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений.

Аттестационный лист должен заполняться всеми лицами в электронном виде, а твердая копия будет подшиваться в личное дело сотрудника.

Отдел управления персоналом, тщательно анализируя результаты аттестации, сможет на его основе составить программу профессионального развития персонала на год, сформулировать предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Как показывает опыт специалистов, обычно, выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников, исходя из результатов аттестации, вносятся изменения в систему стимулирования, принимаются решения об изменении должностных окладов.

Серьезное значение для компании имеет также и аттестация руководителей. Как уже говорилось выше, твердый курс на качество заставляет высшее руководство компании совершенствовать менеджмент, поэтому объективная оценка руководителей должна стать основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций.

Как же может проводиться такая аттестация? Прежде всего определяются эксперты. Как правило, это директора, руководители среднего звена и ряд ведущих специалистов. Затем аттестуемые менеджеры, список которых утверждает Президент компании, заполняют анкету, где формулируют краткий перечень своих задач и ответственности, указывают основные недостатки, снижающие эффективность их работы, а также проводят самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражен в отдельном разделе анкеты. Далее анкеты передаются экспертам.

Построение анкеты позволяет соблюсти условие анонимности. В связи с этим высока вероятность того, что уровень объективности ответов будет достаточно высок. Результаты анализа такой аттестации сводятся в единую таблицу, поэтому каждый менеджер имеет возможность сравнить свои показатели с другими. Тщательный анализ итоговой таблицы не только показывает проблемы каждого менеджера в отдельности, но и высвечивает общие проблемы менеджмента компании. Это, в свою очередь, позволит высшему руководству планировать и осуществлять мероприятия по совершенствованию управления компанией и ее подразделениями.

Таким образом, на стратегическом уровне итоги оценки работы персонала ММЦ «ОН Клиник» помогут определить круг задач, которые они могут решать, а также организовать условия работы таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий для достижения целей стоящих перед компанией.

Как правило, результаты оценки выполняют несколько функций — управленческую, административную, мотивационную и информационную. На практике по результатам оценки в ММЦ «ОН Клиник» чаще принимают административные решения, например, изменение структуры заработной платы. При грамотном менеджменте результаты оценки человеческих ресурсов в компании могут использоваться для принятия управленческих решений, например, для ротации персонала, создания программ развития персонала, изменения системы мотивации, создания новых проектов. Эти или другие действия принесут компании максимальную пользу только в том случае, если они направлены на достижение цели оценки персонала.

Кроме того, разработанная и внедренная система оценки работы персонала ММЦ «ОН Клиник» должна выполнять еще две важные функции для организации работы компании: мотивационную и информационную.

Мотивационная составляющая даст возможность персоналу ММЦ «ОН Клиник» получать своевременную обратную связь по итогам своей работы. Каждому человеку важно получать оценку своей каждодневной работы. Однако чаще всего он получает “большое спасибо” за совершенные “подвиги” либо “большой нагоняй” за явные промахи. Каждодневную обратную связь персоналу фирмы по результатам его работы на практике используют редко.

Также сотрудникам всех уровней иерархии важно видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат компании. Однако часто руководители забывают о необходимости такой информационной составляющей итогов оценки работы персонала. В результате нередко мотивация персонала снижается. Поэтому, на наш взгляд, система оценки работы персонала обязательно должна учитывать обе составляющих оценки: мотивационную и информационную.

В целом предлагаемая система оценки работы персонала позволит:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;
• провести диагностику персонала ММЦ «ОН Клиник»;
• выявить «болевые точки»;
• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами исследуемой организации и процессом внедрения изменений.

Дальнейшее развитие ММЦ «ОН Клиник» несомненно, будет вносить изменения в систему аттестации и оценки качества и эффективности работы персонала. При этом главное соблюдать важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

В условиях все возрастающей конкурентной борьбы за каждого покупателя Компании необходимо тщательно отслеживать опыт ведущих мировых и отечественных фирм в данном направлении и смело применять те методы, которые повышают эффективность системы управления персоналом.

Заключение

В заключение отметим, что в оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.

В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями.

1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.

2. Личностные особенности, стиль поведения не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.

3. Недостаточно мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.

4. Недостаточно времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов.

Кроме этого, естественно, оценка персонала (ассессмент персонала) должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации; тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.

Как бы банально это не звучало, но истина проста: каждый сотрудник должен быть на своем месте.

Деловая оценка качества персонала организации — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов. Служащие — это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих — преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. В другом примере — сотрудник, которого можно позвать «душа — человек» или «рубаха — парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки — тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников. Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Персонал предприятия формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. п.) факторов.

Влияние последних конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера: количество активного (трудоспособного) населения, общеобразовательный его уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы.

В свою очередь эти характеристики определяют количественные и качественные параметры трудовых ресурсов.

Трудовые ресурсы — это часть трудоспособного населения, которая по своим возрастным, физическим, образовательным данным соответствует определенной сфере деятельности.

Для характеристики всей совокупности работников предприятия применяются термины — персонал, кадры, трудовой коллектив».

Персонал предприятия — это совокупность постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и (или) имеют опыт практической работы.

Персонал по своей структуре можно разделить на 2 группы:

к первой группе — промышленно-производственному персоналу — относят работников основных, вспомогательных и обслуживающих производств, научно-исследовательских подразделений и лабораторий, заводоуправления, складов, охраны — т. е. всех, занятых в производстве или его непосредственном обслуживании.

в группу непромышленного персонала входят работники структур, которые хотя и находятся на балансе предприятия, но не связаны непосредственно с производством: жилищно-коммунальное хозяйство, детские сады и ясли, поликлиники, учебные заведения и т. п.

Такое деление персонала предприятия на две группы необходимо для расчетов заработной платы, согласования трудовых показателей с измерителями результатов производственной деятельности (для определения производительности труда используют, как правило, численность только промышленно-производственного персонала).

В то же время расширение процессов интеграции промышленных систем с банковскими, коммерческими и другими хозяйственными структурами делает такую группировку персонала все более условной.

В соответствии с характером выполняемых функций персонал предприятия подразделяется в большинстве случаев на четыре категории: руководители, специалисты, служащие и рабочие.

В работе дана краткая характеристика категорий.

Важным направлением классификации персонала предприятия является его разделение по профессиям и специальностям.

Профессия — это вид трудовой деятельности, осуществление которой требует соответствующего комплекса специальных знаний и практических навыков.

Специальность — это более-менее узкая разновидность трудовой деятельности в пределах профессии.

Классификация работников по квалификационному уровню базируется на их возможностях выполнять работы соответствующей сложности.

Квалификация — это совокупность специальных знаний и практических навыков, определяющих степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций соответствующей сложности.

Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности.

По уровню квалификации рабочие также делятся на четыре группы: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные и неквалифицированные.

На формирование различных видов структур персонала и трудовых ресурсов (как на макро — так и на микро уровне) в ближайшие годы будут влиять такие факторы и общие тенденции:

• интенсивное перераспределение работников из промышленности и сельского хозяйства в информационную сферу и в сферу труда по обслуживанию населения;
• включение в состав трудовых ресурсов работников с более высоким образовательным уровнем по сравнению с теми, которые выбывают из трудоспособного возраста;
• повышение доли вспомогательного умственного труда (ныне она значительно меньше, чем в развитых
• рост спроса на квалифицированную рабочую силу (операторов, наладчиков, программистов-эксплуатационников), который в значительной мере может удовлетворяться за счет безработных из категории руководителей и специалистов;
• замедление темпов снижения доли малого и неквалифицированного труда в связи с резким сокращением за последние годы технического перевооружения действующих предприятий;
• инерция системы образования, продолжающей воспроизводить квалифицированные кадры в основном по старой профессиональной схеме.

Оценка результативности труда — одна из функций управления персоналом. Достоинства такой системы:

• способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда;
• стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации;
• позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить сильные и слабые профессиональные качества;
• позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.

Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов — универсальность оценки единой системы или системы для категорий персонала);

• упорядочение стандартов и норм оценки на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций);
• выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных).

Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной.

Существуют следующие методы получения надежной информации разнообразны:

• анализ документации о работнике и его трудовых делах;
• анализ поведения работника;
• фотография рабочего дня;
• собеседование;
• анкетирование — экзамены;
• упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач;
• анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр;
• должностное испытание, поручение.

Метод стандартных оценок, сравнительные методы

Аттестация персонала организации — основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установление их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения з/п, а также понижения в должности и увольнения.

Она направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную.

Оценка и аттестация является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала.

В практической части работы был проведена оценка качества и эффективности работы персонала на ММЦ «ОН Клиник».

ММЦ «ОН Клиник» представляет собой бактериологическую лабораторию.

ММЦ «ОН Клиник» выполняет исследование на кишечную группу (баканализ) по договору с государственным санита-эпидемиологическим консультационным центром.

Проанализировав информацию о фирме, отдельно можно выделить факторы, которые способствуют развитию ММЦ «ОН Клиник»:

• внутренняя атмосфера организации: несмотря на то, что иногда возникают разногласия, коллектив данной фирмы очень сплоченный;
• целенаправленность: перед всеми членами коллектива стоит одно цель — упрочнить положение ММЦ «ОН Клиник» на российском рынке;
• давление конкурентов: «соперники» по бизнесу всегда стимулируют сотрудников этой организации внедрять какие-либо новшества;
• директор всегда выслушивает все новые предложения, даже если порой они кажутся неосуществимыми.
• Разработка стратегического планирования
• Достаточно широкий ассортимент предлагаемых услуг
• Регулярное повышение квалификации и подтверждение имеющейся (с помощью аттестации специалистов)
• Применение материального и морального стимулирования работников.
• Современный стиль ММЦ «ОН Клиник»
• Обновление технических средств.

Но есть и препятствующие факторы: всегда остаются опасения, что предпринятый шаг к новшеству может не дать желаемого результата.

К препятствующим факторам для формирования эффективного института лидерства в организации относятся:

• Не эффективная и не конструктивная структура оценки и аттестации персонала
• Не развитость системы корпоративной культуры в организации
• Не достаточно развита коммуникативная политики фирмы

В целом анализируя финансово-экономическую деятельность ММЦ «ОН Клиник» можно сделать вывод о том, что предприятие достаточно рентабельно и эффективно.

Также были даны рекомендации по совершенствованию системы оценки качества и эффективности работы персоналом, с целью улучшения работы и получения максимальной прибыли предприятием.

Библиографический список

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/upravlenie-zdravoohraneniem/

1. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

2. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. 3-е издание. М.: Эксмо, 2006.

3. Еварович С.А. Материалы по курсу «Управление персоналом», Томск, 2009.

4. Мельников В.П. Управление организацией. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2008.

5. Минеева Т.М. Теория и практика управления персоналом: Учебное пособие / Под ред. Т.Ю. Базарова. – Томск: Изд-во Том. ун-та, 2008.

6. Современные подходы к деловой оценке персонала медицинских учреждений. Методическое пособие. М.: Эксмо, 2006.

7. Тахтарова Ю.Н. Совершенствование организации деятельности среднего медицинского персонала (структурно-функциональный аспект), М.: ФГУ «ЦНИИОИЗ Росздрава» — 2007.

8. Управление персоналом: учебник /Под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина. 2-е изд., перераб.и доп. М.: ЮНИТИ, 2007. – 603 с.

9. Уорд П. Метод 360 градусов. М.: HIPPO, 2006.

10. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ИКЦ «МарТ», 2006. – 528 с.

11. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2007.