В условиях становления рыночной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Управление персоналом, являясь важным компонентом системы управления, имеет фундаментальное значение для успеха любого бизнеса.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления бизнесом предполагает выделение большого количества функциональных направлений управленческой деятельности, связанных с управлением персональной составляющей производства — персоналом предприятия.
Целью данной работы является изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персоналом как объекта исследования в современной российской организации и разработка ряда предложений по повышению эффективности службы управления персоналом.
1. Человеческие ресурсы как ключ эффективности функционирования фирмы на современном этапе
Для того, чтобы компания могла эффективно функционировать на текущем этапе развития, ей необходимы человеческие ресурсы.
Организационная эффективность
В большинстве организаций производительность измеряется балансом таких характеристик, как достижение целей, использование навыков и способностей персонала, размер притока и удержание высококвалифицированных и мотивированных сотрудников.
Основная задача управления человеческими ресурсами — максимально эффективное использование навыков сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами [2, c.8].
Управление человеческими ресурсами — залог успеха любого бизнеса. Подсчитано, что в среднем менеджер тратит до 80% своего рабочего времени на управление сотрудниками — личными или личными.
управление персонал кадровый менеджмент
Персонал включает в себя всех сотрудников организации, все занятые в компании, за исключением владельца в случае, если он не выполняет напрямую какую-либо производственную функцию.
Управленческий контроль и его специфика в управлении организацией
... место управленческого контроля в системе менеджмента организации, этому посвящена первая глава. Вторая глава определяет функции и «среду обитания» управленческого контроля. Третья глава посвящена психологическим характеристикам контрольной деятельности. В четвертой главе мы рассмотрим систему управления в ...
Успешные менеджеры понимают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они являются важным фактором при принятии управленческих решений, определяющих будущее компании. Для того чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача (ее выполнение); организационная управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, придумывают идеи и позволяют компании жить. Даже хорошо спроектированным и капиталоемким организациям требуются конкретные люди, чтобы заставить их двигаться.
Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы. Постоянные изменения в окружающей среде часто связаны с изменениями в человеческих ресурсах, такими как изменения в соглашениях, образовании, отношении сотрудников к своей работе. Функция управления персоналом состоит здесь в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.
До сих пор, при всех спорах о важности персонала и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника, он считался объектом, подлежащим управлению компании. Новый подход предполагает, что человек является изменяющейся, но неконтролируемой переменной компании. В этом случае задача руководства состоит в том, чтобы понять закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшие результаты, чем у конкурентов, для удовлетворения растущих потребностей каждого сотрудника. Результатом этой деятельности должно стать увеличение прибыли.
Новый подход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый — это изучение человека в компании, второй — разработка программы действий, направленной на максимальное удовлетворение потребностей отдельного сотрудника. Конечный результат такой деятельности должен проявляться в том, что каждый член бизнес-команды, в свою очередь, будет работать лучше.
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если на предприятии соблюдаются как минимум условия [2, c.11]:
1) относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
2) имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
3) используются системы оплаты, на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
4) поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
5) применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
6) функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух — и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Формирование системного подхода в управлении привело к появлению принципиально новой технологии управления персоналом — управления человеческими ресурсами. Эта технология была включена в систему управления, а функция управления персоналом стала ответственностью высшего руководства компании.
Основы управления человеческими ресурсами в организации
... персонала организации противостоять нововведениям, которые выражаются в действиях, направленных на обеспечение безопасности данного состояния организации или ее отдельных систем и подсистем. Также, рассматривая понятие ... представление об этапах внедрения изменений и программ стимулирования и мотивации персонала. Управление сопротивлением в процессе организационной трансформации включает в себя ряд ...
Отличие управление человеческими ресурсами от управления персоналом заключается
1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Появление измерения в управлении человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентация системы управления персоналом на индивидуальную работу с персоналом и, как следствие, с доминирующих коллективистских ценностей в управлении персоналом на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на простых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент смещается на управленческий состав: именно компетенция менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала предприятия современный бизнес.
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
В XXI веке можно отметить изменения в сфере человеческих ресурсов предприятия:
- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
- от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.
от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
- от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
- от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;
- от избегания обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску.
2. Кадровый менеджмент как важнейший фактор выживания фирмы в условиях становления рыночных отношений в РФ
Деятельность кадровых агентств в сфере управления человеческими ресурсами
... кадровых агентств в России. Объектом курсовой работы являются кадровые агентства. Предметом курсовой работы является деятельность кадровых агентств в сфере управления человеческими ресурсами. ... кадровое агентство предоставило такую услугу как подбор персонала от работодателя необходимо, получить заявку на подбор. Первый этап подбора персонала – это получение заявки на подбор. Заявка на подбор ...
Сегодня в России, с развитием рыночных отношений, появлением конкуренции и ростом неопределенности, без продуманной кадровой стратегии не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. Нам приходится работать в новой среде, характеризующейся жесткой конкуренцией во всех ее проявлениях, включая борьбу за качество и профессионализм персонала. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований
В выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают аспекты, однако сохраняются и классические традиционные работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.
К стратегическим факторам успеха относятся, например:
1) приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
2) превосходное обслуживание с применением соответствующих технических средств;
3) высокое качество продукции;
4) использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
5) чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
6) квалифицированный потенциал персонала и т.д.
Управление человеческими ресурсами становится основой для все более эффективного использования человеческих ресурсов компании, одного из важнейших источников процветания любой компании. Можно утверждать, что кадры — это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры — то пространство, где это должно произойти [2, c.15].
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.
1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
Система управления персоналом организации
... руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями. Короче говоря, система управления персоналом является основой системы управления организации. Системный подход к разработке проектов систем управления на всех уровнях ...
3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную согласованность кадровых компонентов компании. Он является частью своей старшей управленческой команды и обучен новой области управленческих знаний — управлению человеческими ресурсами.
Существенная разница между последней моделью и двумя предыдущими, традиционными, очевидна. Однако для служб домашнего персонала, которые все еще только осваивают технологии управления персоналом, разница между традиционными методами управления персоналом и методологией управления персоналом в некоторой степени является умозрительной. Затем мы переходим к анализу зарубежного опыта, чтобы более четко обозначить преимущества и недостатки этих двух областей управления персоналом.
Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами нашло свое выражение основных тенденциях:
1) все последние годы в развитых относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
2) повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
3) резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
4) в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:
1) организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными
2) высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
3) функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;
4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
3. Цели управления персоналом. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом
Целями системы управления персоналом предприятия являются [1, c.23]:
1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
2) повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
Стратегическое управление персоналом организации
... рабочего потенциала и самого стратегического управления. 3. На основе настроек управления и формируемых им конечных продуктов деятельности возможно решение задач, связанных с функциональным управлением организацией, включая управление персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и ...
3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
1) обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
2) достижение обоснованного соотношения между организационно-технической производственного потенциала трудового потенциала;
3) полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
4) обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
5) закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
6) обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
7) согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
8) повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Важными направлениями услуг по управлению персоналом являются планирование персонала, прием на работу и подбор персонала, прием на работу и увольнение, обучение и развитие, мотивация и вознаграждение, организация деятельности, оценка и аттестация персонала.
Кадровое планирование обеспечивает:
- организацию необходимым и достаточным кадровым составом;
- подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;
- необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;
- активное участие работников в деятельности организации.
Одна из основных задач кадрового планирования — определение потребности в кадрах.
Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранным развитием компании.
Подбор и отбор персонала определяет качество персонала организации для успешного ведения бизнеса и эффективность работы организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние).
Подбор персонала — это процесс принятия решений о выборе подходящих кандидатов на определенные должности. Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов.
Задача кадровой службы, оценивающей кандидатов на трудоустройство, — подобрать сотрудника, который сможет достичь ожидаемого результата организации. Приемочная оценка — это форма предварительной проверки качества человеческих ресурсов организации.
Управление компетенцией персонала — показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:
Этика и культура профессиональной деятельности. Профессиональная ...
... - это деловое общение и профессиональная этика работников. 2.2 К ое-что о профессиональной этике Различные виды деятельности имеют свою специфику, иногда очень значительную, которая проявляется в области этики и культуры поведения. Профессиональная этика - это единое ...
- кадрового планирования — определение качественной и количественной потребности организации в персонале;
- привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;
- обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения компетентности персонала;
- мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;
- оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.
4. Организационная системы управления персоналом на предприятии
Организационная системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Он отражает существующее разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, их объединение в рамках подразделений разных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Система управления персоналом организации является основой управления организацией.
Подразделения — носители функций управления персоналом — в широком смысле можно рассматривать как службу управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
В зарубежной практике существует несколько вариантов организационной системы управления персоналом. местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации [3, c.99].
Вариант 1 : кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная предпосылка этого варианта — сосредоточить все центральные координационные службы в функциональной подсистеме. Выполнение задач отделом кадров рассматривается в рамках его роли как центрального подразделения.
Вариант 2: Отдел кадров, как отдел головного офиса, подчиняется общему руководству организации. Преимущество этого варианта — его близость ко всем сферам руководства организации. Такая структура больше подходит для небольших организаций на ранних этапах своего развития, когда руководство еще не определило четко статус кадровой службы. Однако при использовании этого варианта следует исключить опасность многократного подчинения противоречивым инструкциям.
Вариант 3: Служба персонала как орган головного офиса подчиняется высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Вариант 4: Служба управления персоналом организационно включена в управление организацией. Этот вариант можно считать наиболее типичным для достаточно развитых предприятий с выделением сферы управления персоналом как эквивалентной подсистемы управления среди других подсистем управления.
Управление персоналом организации
... системы управления персоналом; исследование целей и функций управления персоналом; анализ системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной»; разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной». Предмет исследования - система управления персоналом организации. Объект исследования - совершенствование системы управления персоналом организации. Объектом ...
Важным этапом в процессе организационной структуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом следует четко фиксировать тип подключения, его содержание, частоту, материальные векторы. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
Выбор того или иного руководства организационным персоналом зависит от ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
Рис.1. Состав управленческих служб и специалистов при директоре на примере молочного завода
Управление персоналом организации должно соответствовать размеру организации и не должно быть более сложным, чем производственная система. Обычно влияние размера организации человеческих ресурсов проявляется в виде увеличения количества уровней в иерархии человеческих ресурсов.
5. Комплекс предложений по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом
Эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая в качестве факторов повышения эффективности самого менеджмента, они влияют на результаты производственной и хозяйственной деятельности компании.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников) [4, c.76].
Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:
- применения АРМ (или АСУ)»Кадры»;
- реализации комплекса процессов управления;
- совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.
Внедрение АРМ «Кадры» обусловливает появление эффекта за счет:
- получения комплекса кадровой информации и более глубокого ее анализа;
- сокращения численности административно-управленческих работников, занятых учетными работами;
- принятия решений по кадровым вопросам на расчетной основе, что способствует повышению эффективности производства.
Эффективность управления персоналом можно охарактеризовать через оценку рациональности кадровой организационной службы. Поскольку прямых показателей эффективности используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер количество отделов и «мостов» связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др.
Стратегическое управление организацией
... эффективности системы стратегического управления организации. Степень разработанности проблемы. Широкий спектр учебников, монографий и публикаций, как зарубежных, так и отечественных, посвящен исследованию проблем стратегического управления в организации. В их работе рассматриваются как ...
Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления Наличие слишком большого количества подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.
Эффективность службы управления персоналом в организации во многом зависит от динамизма самой структуры, от того, как она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, в той степени, в которой она адаптируется к новым экономическим условиям.
Таким образом, каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные стороны и трудности реализации. Применение того или иного подхода зависит от объективной задачи анализа, от методов учета трудозатрат.
Однако наиболее приемлемой с практической точки зрения представляется оценка отдельных направлений работы, которая позволяет не только выделить затраты на их реализацию, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта.
Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет не о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.).
А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.
Предложения по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом:
1) Формирование человеческих ресурсов, имеющих инновационный потенциал и способных адекватно реагировать на организационные и технологические преобразования рынка. В условиях оптимизации численности приоритет при найме персонала предоставлять выпускникам учебных заведений и высококвалифицированным специалистам, которые особенно необходимы для предприятия.
2) При проведении оптимизации численности персонала внимание, в первую очередь, уделять перераспределению численности внутри производства и между подразделениями предприятия. Делать упор на переобучение по необходимым специальностям, а не на сокращение.
3) Потребность в обучении персонала обеспечивать в соответствии с заявками подразделений на основании проводимого кадрового анализа персонала (учитывая стаж работы, опыт, образование, участие работника в программах обучения или повышения квалификации, личная потребность в профессиональном росте).
4) Люди создают разную ценность, а поэтому имеют различную рыночную стоимость — организация должна эффективно дифференцировать сотрудников. Природа не создала людей одинаковыми. Одни из них создают огромную ценность для организаций, другие вносят гораздо более скромный вклад. В современном переполненном информацией мире люди достаточно хорошо знают свою ценность и ожидают от организации адекватного ей внимания. Организация должна выделять наиболее ценных сотрудников и уделять им свое основное внимание. В их развитие и вознаграждение должны инвестироваться значительные средства, создавать наиболее благоприятные условия для работы.
Заключение
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха предприятия. Именно эффективное управление персоналом призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал.
Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.
Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kontrolnaya/na-temu-personal-kak-obyekt-upravleniya/
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. — М., Новосибирск: ИНФРА-М, 2000. — 312с.;
— Управление персоналом / под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремин. — М.: «ЮНИТИ», 1998. — 238 с.;
— Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов: Учеб. пособие для студ. спец. «Менеджмент» / Под ред.А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. — М.: ПРИОР, 1999. — 352с.;
— Шекшни С. Современные представления об управлении персоналом // Управление персоналом. — 2004. — № 1-2. — С.76-79.
