Менеджмент: Функционирование службы управление персоналом на предприятии,

метки: Управление, Организация, Персонал, Система, Менеджмент, Отдел, Руководитель, Развитие

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Функционирование службы управлением персоналом на предприятии»

Выполнил: Студент группыЗФЭ-88

Серега

Проверил: Д.Э.Н, О.К.

Функционирование службы управления персоналом на предприятии, Системы управления персоналом

Управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграж­дении персонала за его усилия.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. Работая с человеческими ресурсами, каждая организация решает одни и те же базовые задачи вне зависимости от специфики своей деятельности.

Четыре основные задачи, решаемые службой управления персоналом любой организации:

Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы набора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.

Например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

2. Все организации без исключения проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить их задачи и согласовать свои навыки и возможности с этими задачами.

Слово «обучение» заключено в кавычки, потому что влияние организации на сотрудника может принимать самые разные формы: от десятиминутного инструктажа для экскаваторов до шестимесячной программы интеграции для будущих руководителей бизнес-школ.

3. Организации оценивают участие каждого из своих сотрудников в достижении своих целей.

Особенности организации проектной деятельности в начальных классах

... исследования является методика организации проектной деятельности младших школьников. Цель курсовой работы: анализ методики организации проектной деятельности детей школьного возраста. Для достижения цели были поставлены задачи: Расширить понятие методики ... активность ученика, в соответствии с его личными интересами в этом конкретном знании. Учитель может предложить новые источники информации или ...

Формы оценки так же многообразны, как типы организаций — это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.

4. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, де­нежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам натуральное вознаграждение в форме производимой организаци­ей продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение ак­тивных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них и т.д.

Вышеупомянутые функции присутствуют в любой организации, хотя они могут принимать различные формы и развиваться в разной степени. Однако и Народная армия Китая, и IB-Em, и Planeta LLP занимаются отбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Выполнение вышеназванных задач оказывает влияние на потенциал сотрудников, нанятых в организацию, и на их мотивацию, что предопределяет их производственное поведение и, как следствие, реализацию целей организации (рис. 3.1).

Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Методы, процедуры и программы организации отбора, обучения, оценки и оплаты труда персонала являются системами управления человеческими ресурсами. Традиционно существует четыре таких системы, которые соответствуют основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Рис. 3.1. Модель управления человеческими ресурсами.

Иногда две последние системы объединяют в одну из-за их тесной взаимозависимости.

Структура и функции службы управления персоналом

Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

• ООТЗ — отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес­тителя директора по экономике;
• ОСРП — отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;
• ЛНОТУП — лаборатория научной организации труда и управления произ­водством в подчинении зам. директора по экономике;
• ОБНТ — общественное бюро нормирования труда — общественная органи­зация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко­водством профкома и методическим руководством общественного экономичес­кого совета;
• ОМССИ — общественный методический совет по социологическим иссле­дованиям и социальному планированию — общественная организация, подчи­ненная профкому предприятия;
• ООТИТБ — отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав­ного инженера;
• ОК — отдел кадров в подчинении директора;
• ОТО — отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;
• БРИЗ — это рационализаторское и изобретательское бюро, подчиненное главному инженеру или его заместителю.

Как видите, все аспекты деятельности персонала обеспечивались руководством и организацией, однако различная подчиненность услуг неизбежно приводила к сложностям в координации действий и, в некоторых случаях, к односторонним взглядам на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления отделами по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии передаются единой службе управления персоналом.

Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выпол­няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. един­ство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

Перечислим функции современных служб УП на крупных процветаю­щих фирмах:

• определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек­тиву;
• разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба­лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;
• разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;
• организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио — и психограмм, определяющих тре­бования рабочего места к работнику;
• разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;
• анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред­ложений по их совершенствованию;
• разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри­ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распо­рядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя­ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

• организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол­жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

• планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи­зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;
• организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде­ний;
• разработка учебных программ;

• проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
• разработка систем группового и индивидуального материального и мо­рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова­ние и внедрение современных систем оплаты труда;
• проведение исследований социально-психологического климата в кол­лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра­ботников к руководителям;
• проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни­ков, развитию инновационного поведения;
• проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;
• разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;
• проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;
• организация принятия совместных решений, проведения важных дело­вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи­ты работников;
• анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;
• организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос­ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер­соналом.

Сегодня транснациональные корпорации обладают, пожалуй, самым обширным опытом управления человеческими ресурсами среди множества организаций. Их отделы кадров занимаются широким кругом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управления персоналом транснациональной корпорации.

Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет Вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации — Президенту, Генеральному ди­ректору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации).

Положение вице-президента по персоналу во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной деятельности службы кадров ООО ‘АвтоТрансЛогистик’ в г. Новый Уренгой">службы — отдела кадров, с другой — членом высшего руководства всей организации.

В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ре­сурсам, обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организа­ции (ее Президента, в первую очередь), функционирование систем управления персоналом — подбор, обучение и развитие, оценку и, компенсации, работает над их совершенствованием и управляет со­трудниками своего подразделения.

Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руково­дителями ответственность за управление всей организацией, принима­ет участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения но­вого региона и о том, как будет осуществляться этот процесс — пу­тем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала и т.п., какова будет производст­венная стратегия компании, какие для этого потребуются капита­ловложения и т.д.).

Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес — стратегии Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.

В результате своего двойственного положения в руководстве компанией помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен пони­мать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае ваши советы, в том числе в области управления человеческими ресурсами, будут недостаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности.

И наоборот, грамотному, с точки зрения управления бизнесом, руководителю отдела кадров намного проще реализовывать «чисто функциональные проекты» в силу своего веса в организации.

Последнее справедливо для всех сотрудников отдела, которые часто жалуются на недостаток внимания к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, прежде всего начальства. Коренной причиной такой «недооценки» часто является их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, что делает их «неполноценными» в глазах коллег.

В непосредственном подчинении у Вице-президента по человече­ским ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют ос­новным элементам систем управления персоналом — подбора, обуче­ния и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций количество и наименование кадровых отделов, а также количество работающих в них сотрудников могут различаться.

Так, одна организа­ция может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, от­ношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то вре­мя как в другой — все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Управление приемом на работу, учет персонала, обучение и развитие также часто сгруппированы в рамках одного отдела.

Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традици­онные для управления персоналом, функции как охрана труда и ок­ружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомо­билей компании. Чаще всего эти «службы поддержки» объединены в административный отдел, руководитель которого подчиняется непосредственно руководителю отдела кадров организации.

В классическом случае структура службы УП в компании среднего размера включает:

• отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых контрактов;
• отдел по найму, отвечающий за набор, отбор и расстановку работников;
• медицинскую службу, в обязанности которой входит оказание первой помощи и консультации;
• службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за буфетами и программами отдыха;
• службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников и внутренних печатных изданий;
• подразделения, занимающиеся вопросами ЗП, безопасности труда, социального обеспечения сотрудников, повышения квалификации.

Как и другие службы, отдел кадров имеет собственную иерархию обязанностей, которая является частью корпоративной структуры. Отдел, сектор или команду возглавляют менеджеры среднего звена — директора или руководители отделов, которые подчиняются вице-президенту по персоналу. Их основная задача — организовать работу вверенной им системы управления персоналом, а также дать квалифицированную консультацию своему руководителю. Следует повторить, что функции, выполняемые различными функциями службы управления персоналом, и их значение для организации могут значительно различаться, и при этом положение руководителей функций в организационной иерархии также может различаться. Например, вклад директора по вознаграждениям в достижение корпоративных целей может быть значительно больше, чем вклад главного исполнительного директора, даже если обе эти должности подчиняются непосредственно вице-президенту по кадрам.

Директора и начальники отделов руководят работой специали­стов — по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функ­ции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процеду­ры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами за­дач. Для полноценного выполнения своих функций специалистам необходимы профессиональные знания в области управления человеческими ресурсами, приобретенные в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации. Работа всего отдела требует помощи секретарей, техников, водителей и другого технического персонала, чей опыт напрямую влияет на эффективность остальных сотрудников.

Количество сотрудников отдела кадров зависит от многих факторов: размера организации, типа ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансовых условий, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общим числом сотрудников компании и размером отдела кадров пока не увенчались успехом. Различные исследования дают очень неоднозначные результаты относительно того, сколько человек в организации имеет специалиста по персоналу — эта цифра колеблется от 30 до 2000.

Нет четкой методики расчета численности сотрудников службы УЧР. При этом достаточно четко прослеживается следующая тенденция: количество сотрудников организации на одного сотрудника отдела кадров увеличивается по мере его развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по персоналу, чем зрелые.

Соотношение линейных и функциональных полномочий при управлении персоналом

Организации состоят из подразделений, занятых основной дея­тельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комби­нате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете) и подразделений, непосредственно не уча­ствующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нор­мальное функционирование организаций (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей).

Подопечные первого типа и их лидеры часто называют линейными отрядами, а отряды второго типа — функциональными или вспомогательными.

Линейные руководители несут прямую ответственность за дос­тижение целей организации и, соответственно, уполномочены прини­мать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, за­купках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные службы лишены этих полномочий, их роль заключается в поддержке деятельности линейных подразделений и предоставлении квалифицированных консультаций линейным руководителям с целью повышения эффективности их решений. Отдел закупок или информатики не принимает самостоятельного решения о том, какие компьютеры должны быть приобретены для завода, — это компетенция его директора, однако представители этих служб дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии реше­ния.

Отдел кадров — это функциональное или вспомогательное подразделение, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации: не пекут хлеб, не ремонтируют копировальные аппараты, не продают машины и не ссорятся. Решения в области управления персоналом — о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, на­правлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Персонал отдела кадров выступает в качестве советника линейного руководителя по этим вопросам.

При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию ко­пировальной техники специалист по компенсации предоставля­ет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организа­ции, какова ситуация на местном рынке труда, насколько кон­курентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д., а также предлагает решение, например, по­высить на 20% заработную плату только механикам по обслу­живанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, кото­рые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ре­сурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных единиц и функциональных единиц содержит потенциальный конфликт в их отношениях, что на практике приводит к развитию двух тенденций: игнорирование функциональных компетенций и замена линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу кадров в праве участвовать в управлении, пренебрегают профессиональными навыками и снижают роль специалистов в администрировании и исполнении «линейных» заказов».

Такая позиция может привести к очень плачевным результатам для всей организации. Руководство инжиниринговой фирмы долгое время игнорировало предложения отдела кадров по повышению заработной платы заводчанам, мотивируя это тяжелым финансовым положением. Кризис разразился в один прекрасный день, когда 28 самых опытных операторов покинули завод, и руководство было вынуждено остановить самые сложные машины на 15 дней. Компания понесла убытки, в тысячи раз превышающие предполагаемое повышение заработной платы.

Вторая тенденция прямо противоположна: линейные руководители делегируют отделу кадров право принимать решения по всему спектру вопросов управления персоналом.

Логика таких руководителей предельно про­ста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т.п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел». Эта практика также очень опасна, поскольку отдел кадров не всегда имеет достаточно информации для принятия оптимальных решений для организации, а также необходимые полномочия для реализации этих решений. Компания, производящая и монтирующая вентиля­ционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, на­правленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оп­тимального (для каждой организации своего) соотношения между де­легированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наибо­лее важных решений в исключительной компетенции линейного руко­водителя на каждом иерархическом уровне.

Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы оплаты труда на уровне магазина или регионального управления крупной компании, это должен делать центральный отдел кадров. При этом руководитель, а не директор по персоналу всей организации может и должен оценивать работу того или иного сотрудника.

Противоречие между линейными и функциональными руководи­телями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности , в соответствии с кото­рой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресур­сам несут ответственность за повышения эффективности использова­ния ЧР. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реа­лизации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежеднев­ное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать.

Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон — экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетают­ся с пониманием специфики организации, опытом и непосредствен­ным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Профессионально-квалификационные требования к работникам службы управления персоналом

Социально-психологическая направленность личности на работу с людьми;

• Развитые организаторские и коммуникационные способности;
• Знания, навыки и профессиональные навыки, необходимые при ведущей роли социальных, психологических и педагогических знаний.

В штате службы УП должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные в пункте 3.2. функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» — психологи, проводящие собеседова­ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон­сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро­ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко­водителю службы УП.

Во-первых, он всегда является членом команды руководителя организации, реализующей кадровую политику компании. При этом он должен реализовать идеи руководителя компании, если он мыслит прогрессивно, или попытаться сформировать современный взгляд на персонал в голове.

Во-вторых, руководитель службы PM — руководитель, в подчинении которого много сотрудников на крупном предприятии, и он должен обеспечить их эффективную работу современными методами и соответствовать совокупности требований к руководителю.

В-третьих, он широко образованный специалист по вопросам, определяющим поведение человека. Эти вопросы, как показано в главе 1, многочисленны и применимы ко многим наукам. Задачи, которые выполняет сервис-менеджер UP, — правильно сформулировать проблему и привлечь для ее решения специалистов соответствующего профиля.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ­ций, возлагаемых на службу УП, и является в глазах руководства главным спе­циалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован­ным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компо­нентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы также такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.

Список используемой литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kontrolnaya/na-temu-upravlenie-personalom-v-sisteme-menedjmenta-organizatsii/

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

---