Подбор персонала — одна из важнейших задач кадровой службы любого бизнеса. Речь идет не только о персонале, но и о создании пула кандидатов на все должности с учетом будущих изменений, таких как выход на пенсию, отпуск по беременности и родам, истечение срока трудовых договоров и многое другое. Подбор персонала — долгая и ответственная работа, поскольку относится к начальному этапу управления персоналом.
Ошибки при приеме на работу, особенно когда дело доходит до отбора кандидатов на руководящие должности, обходятся дорого. Убытки, понесенные компаниями из-за несчастных случаев, травм и брака в результате ошибок, допущенных при подборе новых сотрудников, являются лишь частью затрат, которые несет организация. Все это, несомненно, свидетельствует об актуальности и значимости темы «Подбор и подбор персонала», исследуемой в данной работе».
Целью данной работы является изучение процесса профессионального найма и отбора персонала для организации или бизнеса.
Объектом исследования является набор и отбор кадров, предметом — приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.
Привлечение персонала
персонал кадры управление
Набор — это серия действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Работа любой организации неизбежно связана с потребностью в кадрах. При этом одна из центральных задач — грамотная организация набора и подбора персонала. Набор и отбор новых сотрудников призван не только обеспечить нормальное функционирование, но и заложить основу для будущего успеха организации.
Любой организации практически всегда нужны кадры. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала
В процессе набора и создания пула сотрудников для заполнения вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом
Методы организации персонала в организации диплом
... получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя. Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его ... кандидатов на рабочие места и отбор лучших из пула, созданного при найме. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры оплаты и льгот для привлечения, ...
1.1 Набор персонала: виды и методы
Набор персонала делится на внешний и внутренний. Внешний набор включает предложение населению подавать заявление о приёме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства по трудоустройству и высшие и средние учебные заведения, специализирующиеся на подготовке кадров в нужной области.
Внутренний набор — это процесс перемещения сотрудника вниз по иерархии. Внутренняя публикация вакансий в компании позволяет рассматривать существующих сотрудников в качестве кандидатов на открытую позицию.
Наем как внешнего, так и внутреннего персонала имеет свои преимущества и должен сочетаться в той пропорции, которая будет выгодна предприятию на данном этапе его развития.
Внешний рекрутинг позволяет создавать собственную базу кадров, обновлять штат того или иного отдела и при необходимости пополнять его высококлассными специалистами.
Внутренний набор способствует развитию работающего персонала, повышает удовлетворённость трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфики работы данного предприятия, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат.
Одной из форм внешнего набора рядового персонала, например, может стать привлечение студентов старших курсов колледжей и вузов, специализирующихся на подготовке специалистов для последующей работы в сфере того или иного бизнеса, для прохождения учебно-производственной практики на тех предприятиях, где существует в новых или дополнительных кадрах. Такая форма сотрудничества выгодна обеим сторонам, поскольку, в первую очередь, университет или колледж сможет предоставить вместе с теоретическими знаниями и практическую основу полученных знаний. А во-вторых, предприятие, принимающее студентов на практику, сможет провести определенный отбор кандидатов и создать собственный кадровый резерв.
Методы внутреннего набора также могут быть разнообразны. Итак, если цель — просто заполнить вакансию, отдел кадров может проинформировать все отделы о вакансиях, доведя информацию до каждого из сотрудников. Другой способ внутреннего отбора характеризуется перераспределением рабочего персонала по иерархической лестнице с приглашением работника более низкого уровня на более высокую должность. Для грамотного решения данной проблемы необходимо иметь точный профессиональный профиль данной должности и пул сотрудников, которые реально могут участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности.
Чтобы выбрать кандидата на ту или иную должность, вам необходимо иметь достаточно информации о работе, которую он должен выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь.
1.2 Лизинг персонала как новый подход к подбору персонала
Обсуждаемые выше методы найма представляют традиционное понимание этого процесса. Однако в последнее время появился ряд новых и нетрадиционных подходов к найму. Одной из таких форм является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что лизинг персонала активно используется при работе с человеческими ресурсами.
Управление персоналом в зарубежных филиалах компаний
... управления персоналом в зарубежных филиалах компаний; рассмотреть американскую систему управления персоналом в зарубежных филиалах; изучить японскую систему управления персоналом в зарубежных филиалах; сформулировать проблемы управления персоналом в зарубежных филиалах компаний. Предметом работы выступает система управления персоналом. ...
Лизинг персонала можно рассматривать как форму передачи временного персонала на аутсорсинг. Рассмотрим предпосылки для появления и использования арендованного персонала. Для решения проблемы несоответствия имеющихся трудовых ресурсов потребностям организации в них необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Такая программа может включать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения персонала, найма специалистов определенного профиля или других мероприятий.
Выбор конкретного вида деятельности зависит от специфики кадровых потребностей, а также от характеристик существующей рабочей силы. Важную роль играют такие параметры:
- категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату;
- положение специалиста в оргструктуре организации (поле деятельности и принятия решений данным специалистом в организации);
— сроки поиска специалиста. Критерием выбора отдельных форм привлечения является экономическая целесообразность: на единицу стоимости, для каждого варианта привлечения должен быть максимальный эффект. К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в таких случаях:
Организации часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если их потребность непостоянна и сфера деятельности попадает в рамки бухгалтерского учета, аудита, права и других областей знаний, где есть специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то, конечно, они прибегают к помощи этого общества. Эта потребность действительно становится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста дорого, или прибегать к разовым услугам компаний такого уровня дорого. Также вам может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляют компании на рынке. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в короткие сроки довольно проблематично. По сути, лизинг возник из-за потребности организаций в разных специалистах на разные периоды.
Лизинг выгоден, в первую очередь, компаниям, испытывающим потребность в подборе персонала лишь периодически (в такой ситуации содержать постоянно своего менеджера по персоналу экономически не целесообразно).
Некоторые кадровые службы, которые набирают сотрудников в «нормальные» периоды, также используют лизинг в периоды пиковой нагрузки. Если внезапно откроется больше вакансий, появится большой поток резюме и кандидатов, которых необходимо «просеять» для дальнейших собеседований с руководством.
Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников и сталкиваются с тремя основными проблемами:
- сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компаний при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов;
- высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компаний.
В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма, т. е. делать более мобильными трудовые ресурсы компании. Лизинг персонала — это новая форма укомплектования персоналом, которая может помочь решить эти проблемы.
Существует два вида услуг в области кадрового лизинга:
Разработка методов отбора и подбора персонала
... работы – разработка методов отбора и подбора персонала на примере «Автоснаб-Сервис» ООО. Задачи проекта: рассмотреть различные методы отбора и подбора персонала; на примере «Автоснаб-Сервис» ООО выявить недостатки методов отбора и подбора персонала и предложить усовершенствования по методам отбора ...
1) предоставление во временное пользование отдельных специалистов;
2) формирование штата организации. По аналогии с физическим капиталом, первую услугу можно сравнить с операционной арендой, поскольку операционная аренда сотрудников обычно является краткосрочной. При использовании второго вида лизинга часто наблюдается перевод наемных сотрудников в штат организации. Однако это разделение произвольно, поскольку в обоих случаях возможны исключения.
Поэтому цель лизинга более привлекательна, особенно когда речь идет о найме большего количества сотрудников.
Работая с рекрутинговыми агентствами, организация платит за уже найденного кандидата, который приступил к работе, т. е. за результат. В лизинге же оплачивается собственно процесс поиска.
1.3 Управление процессом набора и отбора кадров
Процесс обучения трудовых ресурсов присущ, конечно, любой организации. Компании не жалеют сил для улучшения качества своей продукции или услуг и постоянно работают над оптимизацией производственных и управленческих процессов. Не осталась без внимания и сфера подготовки трудовых ресурсов организации. Один из наиболее ответственных ее секторов — подбор персонала. Как и любой бизнес-процесс, он требует эффективного управления.
Чтобы процесс найма функционально обеспечивал реализацию организации, его необходимо учитывать уже на этапе разработки планов развития компании. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации; исходя из нее затем формируют оперативные и текущие планы организационных мероприятий по реализации подбора. Таким образом, планирование процесса подбора персонала охватывает область деятельности от создания общей долгосрочной подбора персонала — до текущего плана работ по подбору, предусматривающего конкретные мероприятия, методы и сроки их реализации, а также необходимые ресурсы.
План организационных мероприятий по подбору персонала охватывает аспекты:
1) оперативная цель подбора;
2) организационный механизм реализации мероприятий по подбору;
3) набор конкретных действий по подбору;
4)совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;
5) график реализации мероприятий.
В целом, накопленная таким образом информация дает представление о потребностях организации в трудовых ресурсах. Эта потребность описывается параметрами:
1) формой и сроками привлечения специалистов в организацию;
2) численным составом специалистов определенной категории;
3) квалификационными требованиями к специалистам;
4) сроками поиска специалистов;
5) бюджетом на поиск специалистов;
6) бюджетом на их содержание и развитие.
На основе этой информации организация составляет годовой операционный план подбора персонала для компании и на его основе, в свою очередь, составляет текущий план подбора специалиста на конкретную вакантную должность. Выбор специалиста для организаций — это многоэтапный процесс. Для обеспечения четкой управляемости на этапе текущего планирования определенные рабочие области и зоны ответственности должны быть закреплены за сотрудниками организации, которые непосредственно участвуют в подборе персонала. Это могут быть сотрудники отделов кадров, линейные руководители, специалисты отдельных организаций или внешние консультанты. В результате кадрового отбора требуется кадровый отбор.
«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...
... менее ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, ... те, которые касаются стратегических целей организации и процесса внедрения изменений. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав ...
II. Отбор персонала
Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов бизнеса. При выборе: выполняется поиск, выявление требований различных должностей, видов деятельности по известным способностям человека, накопленному им профессиональному опыту, продолжительности службы и навыкам.
Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется образом:
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры -около /4, профессионально-технические работники — 1/1, клерки — около /4, квалифицированные рабочие — около 1/1, чернорабочие -почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Более низкий коэффициент означает, что организация наймет подходящих работников.
2.1 Технология отбора персонала
Подбор сотрудников, соответствующих требованиям организации по профессиональным, деловым и личным качествам, требует комплексного подхода.
Отбор кадров не должен рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; отбор должен быть увязан с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом данной организации.
Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и (что не менее важно) то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную организации. Организация теряет больше, чем зарабатывает, если нанимает технически подкованного человека, который не может построить хорошие отношения с коллегами, клиентами или поставщиками или нарушает установленные политики и процедуры.
Комплексный подход к отбору новых работников предполагает решение, по меньшей мере, семи основных задач:
1.Определение потребности в персонале с учетом основных задач организации.
2.Получите точную информацию о требованиях сотрудника к вакансии.
3.Установите квалификацию, необходимую для успешного выполнения работы.
4.Определение личных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения этой работы, которые могут рассматриваться как критерии оценки кандидатов.
Курсовая работа организация внеурочной деятельности
... в школе. Структура работы: введение, три главы, заключение, библиография. 1 Теоретические основы организации внеурочной деятельности в начальном ... бесед эстетического и духовно-нравственного содержания, благотворительных акций, ярмарок и вернисажей, которые помогают обучающимся начальных классов понять основы духовно-нравственных ценностей личности. Социальное направление внеурочной деятельности. ...
5.Поиск возможных источников кадров и подбор подходящих методов для привлечения подходящих кандидатов.
6.Определите, какие методы отбора лучше всего оценят пригодность кандидатов для работы.
7. Обеспечить оптимальные условия для адаптации новых сотрудников к работе в организации.
Независимо от типа организации и имеющихся вакансий, процесс отбора должен быть тщательно спланирован и подготовлен к его реализации. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отбора образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к тому моменту, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим значительных затрат времени и денег процедурам отбора (например, таким как собеседование, медицинский осмотр), в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью работодателя.
При проведении отбора важно так спланировать работу занятых этим работников компании, чтобы у них было достаточно времени для спокойной работы с каждым кандидатом без отвлечений на другие задачи, и внимательного ознакомления со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная форма и др.).
Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники и др.
Анализ вакансий лежит в основе комплексного подхода к подбору персонала.
Анализ работы позволяет:
- разработать должностные
- определить требования к должности;
- установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии.
Должностные определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной организации, квалификационные требования к работнику.
Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий день, возможность переезда в другой город или частые командировки. само собой разумеется, что найти идеального или абсолютно подходящего кандидата по всем характеристикам бывает довольно сложно или даже невозможно. Следовательно, требования к должности должны быть реалистичными и допускать некоторую степень гибкости.
Требования к вакансии могут служить основой для подготовки плана собеседования с кандидатом на вакантную должность. В то же время вопросы индивидуального собеседования должны быть связаны с должностями и требованиями работы и направлены на выяснение, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы. Это дает ориентиры для выработки критериев, используемых при оценке кандидатов и при принятии решения о приеме на работу.
Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного ...
... на данном предприятии методы оценки труда; сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала в организации. Объектом исследования ...
2.2 Процесс отбора персонала
В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.
Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).
Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.
В деле организации отбора претендентов часто допускаются ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.
Предварительная отборочная беседа.
Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.
Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.
Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.
В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее: какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.
Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить; приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам; доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученные сведения; быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.
Этапы процесса отбора персонала
... определим задачи и условия набора персонала; изучим основные этапы отбора персонала, такие как собеседование, анкетирование, тестирование; проанализируем эффективность различных методов отбора персонала. Предметом работы являются технологии и этапы найма персонала. Объектом работы служит процесс ...
При проведении кадрового собеседования необходимо создать комфортные условия для беседы.
Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный).
Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.
Следует придерживаться правил: не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел; проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя претендента; не показывать своего отношения к его личным документам; обстоятельно отвечать на его вопросы; не спешить давать авансов на будущее; скрывать свое изучать или угадывать психологическое состояние; научиться отказывать; соблюдать требования трудового законодательства.
Беседа может быть схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы — это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности .
По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:
По биографии кандидата — такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.
По ситуации — претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.
По профессиональным и личным качествам — в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является -ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.
На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.
Совершенствование отбора персонала при приеме на работу
... подбор персонала и его последующая адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение компаний. Раньше отбор работников ... для будущей работы. Выявленное несоответствие начального и необходимого уровней может быть ... базовый уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие ...
После этого заявитель направляется ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты.
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.
Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.
Тестирование как способ отбора претендента.
Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты . Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.
С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.
Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий. Различают тестов: тесты на физическую способность; тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.
Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.
Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и т. д.
Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.
Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой тысячи вопросов.
Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.
Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.
Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов.
III. Оценка эффективности подбора персонала
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественныхпоказателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);
- уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
- частота поломок оборудования;
- эффективность использования необходимых материалов,комплектующих;
- уровень производственного травматизма среди новых работников;
- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.
Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично — через определенный плановый промежуток времени.
Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться:
1) соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;
2)степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей;
3) удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;
4)общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата;
5) уровень расходов на заполнение вакансии;
6) другие параметры оценки.
Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются аспекты:
- уровень производительности труда принятого на работу специалиста;
- доля работников, не прошедших испытательный срок;
- уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;
- уровень текучести кадров;
- информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;
- уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;
- другие параметры оценки.
Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается образом:
КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где
КН – качество набранных работников, %
РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками
ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года
ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
С завершением последнего этапа, процесс подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления персоналом.
Заключение
Очень важно постоянно совершенствовать управление процессом набора и подбора персонала, так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций. В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.
Могу сделать следующие выводы в результате написания данной работы:
- на сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи;
- в связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений;
- при подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Как видно из результатов исследования ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов;
- при организации системы подбора и отбора персонала, нужно усилить внимание к проведению программ адаптации нового сотрудника, т.к.
вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть также тщательно спланировано и также систематически выполнено, как и любая другая часть процедуры. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, уволится;
— ─ предприятиям необходимо систематически проводить оценку эффективности отбора кадров, используя различные показатели, с целью своевременного реагирования на возникающие упущения и недостатки при организации работы по набору и отбору персонала.
соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов позволит справиться с этой задачей.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kontrolnaya/otbor-personala-eto/
Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ИНФРА-М, 2008.
Управление персоналом / Десслера Г. — М.: БИНОМ, 2007.
Цветаева В.М. Управление персоналом /В.М. Цветаева. — СПб.: Питер, 2004.
Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. — М, 2002
Управление персоналом современной организации /С.В. Шекшня. – М.: Инт-синтез, 2007.
Укрепление кадрового состава // Служба кадров. — М., 2000.
Управление персоналом: отбор и найм /И.Б. Дуракова. — М.: Центр, 2008.
Конкурсный отбор — критерий качества // Служба кадров. — М., 2000
Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и др. М.: Экономика, 2003.
Планирование персонала и прием на работу /С.В. Шекшня. – М.: Инт-синтез, 2007.
27
