Корпоративные (общие, портфельные) стратегии

Контрольная работа

Понятие и сущность корпоративных организации

организации— это средство достижения желаемых результатов (целей).

В некоторой степени он воплощает модель управления организации и, таким образом, формирует наш образ мышления.

  • это собирательное понятие;
  • объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;
  • комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Необходимо понять и, что более важно, принять несколько связанных ключевых идей со стороны высшего руководства. Во-первых, его формулирует и разрабатывает высшее руководство, но для его реализации необходимо участие всех уровней управления. план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компания должна постоянно собирать и анализировать огромное количество информации об отрасли, конкуренции и других факторах. У компании есть четыре альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и комбинация этих вариантов. Все многообразие которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую

Ограниченный рост: стратегическая альтернатива, принятая большинством организаций, — это ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции).

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Если руководство в основном удовлетворено позицией фирмы, само собой разумеется, что в долгосрочной перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, поскольку это самый простой и наименее рискованный образ действий.

роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в быстрорастущих технологических секторах.

27 стр., 13049 слов

Традиционная система оценки персонала – аттестация. Организация ...

... персонала в организации 1.1 Сущность и понятие аттестации Аттестация распространяется как процедура проверки соответствия работника, организации ... из важнейших организационно-правовых форм проверки и оценки профессионального образования, способствующей более рациональному использованию ... - это определение квалификации работника с целью проверки соответствия занимаемой должности» . Более подробная ...

Сокращение штата. Менее предпочтительная альтернатива для руководителей и часто называемая стратегией последней инстанции — это сокращение. В рамках альтернативы редукции может быть несколько вариантов: устранение, устранение избытка, редукция и переориентация, комбинация. Эта выбирается организациями реже всего. для него характерно постановка целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Снижение используется, когда показатели эффективности организации имеют устойчивую тенденцию к снижению, и никакие меры не изменяют эту тенденцию.

сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Комбинированная стратегия — это комбинация любого из трех упомянутых стратегических решений, сделанных менеджерами под влиянием множества факторов. Некоторые из них: риск, знание прошлых стратегий, реакция владельцев, фактор времени. Организация может продать или ликвидировать одно из своих предприятий и взамен приобрести одно или несколько других.

Классификация уровням иерархии управления.

С точки зрения иерархии управления подразделить на:

  • корпоративную;
  • деловую;
  • функциональную;
  • операционную (линейную).

Корпоративный — это то, как диверсифицированная компания отстаивает свои принципы ведения бизнеса в различных секторах, а также действия и подходы, направленные на повышение эффективности бизнес-групп, в которые компания диверсифицировалась.

Бизнес фокусируется на действиях и подходах, связанных с менеджментом, направленных на обеспечение бесперебойного функционирования конкретной акватории компании. Суть бизнеса — показать вам, как создать прочную долгосрочную конкурентную позицию.

Функциональная относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все это комплексно и охватывает действия на том или ином этапе управления. Ответственность за разработку на соответствующих руководителях. Руководители высшего звена несут ответственность за корпоративную ответственность, решения в этом случае обычно принимает совет директоров компании. Бизнес-стратегия — это ответственность генеральных директоров и руководителей бизнеса, а функциональные решения принимаются менеджментом среднего звена. Операционные разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует, разрабатывается хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

Классификация М. Портеру.

6 стр., 2614 слов

Стратегия управления человеческими ресурсами

... вида подсистем: Подсистема общего (линейного) управления персоналом - это деятельность непосредственных (линейных) руководителей по принятию решений в отношении подчиненных; Подсистема функционального обеспечения управления человеческими ресурсами - включает широкий круг задач ...

М. Портер выделяет пять вариантов, позволяющих компании получить конкурентное преимущество.

лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

Стратегия низкозатратной целевой рыночной ниши нацелена на узкий сегмент покупателей, где компания опережает своих конкурентов за счет более низких производственных затрат.

Целевая рыночная стратегия, основанная на дифференциации продуктов, направлена ​​на предоставление представителям выбранного сегмента товаров и услуг, наиболее соответствующих их вкусам и потребностям.

Классификация функциональным направлениям деятельности.

Другой подход, позволяющий классифицировать, — это выделение функциональных сфер деятельности внутри компании. С этих позиций разделить на:

  • функциональные ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;
  • функциональные проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся решения в области:

  • планирования;
  • контроля;
  • координации;
  • построения;
  • мотивации;
  • информационного обеспечения.

Внутренние в большей степени связаны с операционными действиями компании по приведению состояния компании в соответствие с изменениями внешней среды и подробно обсуждаются в литературе по оперативному управлению.

Ко второму виду относятся стратегии:

  • инвестиционные;
  • ресурсообеспечения;
  • политические;
  • экологические;
  • технологические;
  • маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные проявления во внешней сфере всегда связаны с внутренней средой организации, так или иначе от нее зависят и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис. 1).

Существует три типа инвестиционной деятельности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и диверсификация.

поведения на рынке ценных бумаг. Он заключается в разработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, предназначенных как для инвестиций, так и для решения текущих финансовых проблем. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.расширения производства. Классифицируйте данные на основе статуса или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда компания еще не полностью исчерпала возможности, связанные с ее продукцией на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. В то же время он пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасль.

5 стр., 2329 слов

Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм

... стратегии роста компании также предопределяют основные типы стратегий для стратегических бизнес-единиц, из которых можно выделить три основных типа. наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли. обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли. отступления — стратегия ... выхода на новые рынки. Стратегии роста малых фирм Основная особенность развития малых фирм в ...

В контексте концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынка, стратегии развития продукта.

Традиционно диверсификация рассматривается как своего рода базовый ориентир наряду со стратегиями концентрированного и интегрированного роста. Стратегии роста требуют от компании значительных вложений, поэтому мы отсылаем их к инвестиционной компании. Конечно, другие тоже требуют ресурсов, но менее подходят для определения инвестиций.

Рис. 1. Виды инвестиционных

Стратегия проникновения на рынок направлена ​​на увеличение продаж за счет вывода существующих продуктов на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку).

Стратегия развития рынка в основном основана на системе продаж и маркетинговых ноу-хау.

В рамках развития рынков фирмы стремятся увеличить объем продаж товаров, доступных на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот требует для реализации больших маркетинговых усилий.

развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Эти стратегии связаны с расширением компании за счет добавления новых структур. Компания может добиваться интегрированного роста либо за счет приобретения недвижимости, либо за счет расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение позиции компании в отрасли. Ориентация на интеграцию имеет смысл только в том случае, если их реализация ведет к усилению конкурентных позиций компании.

Вертикальная обратная интеграция используется для стабилизации или защиты важного источника поставок. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение).

11 стр., 5064 слов

Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия

... от компании гибкости в формировании стратегий и быстрого изменения стратегий по слабым сигналам. Современные российские организации испытывают ... В новой экономике конкурентные преимущества связаны с информационной революцией: телекоммуникационные фирмы на пороге XXI ... структуры спроса от потребления массовой унифицированной продукции к удовлетворению индивидуального потребительского и инвестиционного ...

Если эта стратегия будет реализована, компания снизит свою зависимость от поставщиков.

Вертикальная «прямая» интеграция выражается в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над каналами сбыта продукции. Такая стратегия выгодна, если независимость каналов может привести к накоплению запасов, частому недоиспользованию производственных мощностей, что в конечном итоге приводит к нестабильности производства и невозможности его развития.

горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме того, горизонтальная интеграция может включать сотрудничество конкурирующих фирм на временной или постоянной основе, если такое сотрудничество приносит им ощутимые выгоды.диверсификации. Данные в основном связаны со статусом или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологий. Вопрос о начале диверсификации частично зависит от потенциала роста компании в текущем секторе, а частично от ее конкурентной позиции. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:

  • существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;
  • позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;
  • новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;
  • фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компании необходимо рассмотреть, может ли конкретное решение о диверсификации увеличить доходность акций. При этом можно использовать критерии.

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей рентабельности инвестиций. Реальная привлекательность определяется существованием конкурентной и рыночной среды, способствующей долгосрочной прибыльности.

Критерий «издержки входа». Издержки входа в новую отрасль не должны быть слишком высокими, чтобы не поставить под угрозу перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Барьеры для входа для новых предприятий всегда высоки, в противном случае поток «новичков» лишил бы возможности других предприятий получать прибыль. Поэтому покупка компании, уже работающей в этом секторе, — довольно дорогостоящая операция. Более высокие вступительные взносы для входа в новую отрасль снижают потенциал более высокой доходности капитала.

Критерий дополнительных выгод. Фирма, занимающаяся диверсификацией, должна прилагать усилия для создания конкурентного преимущества в новом бизнес-направлении, или новое бизнес-направление должно обеспечивать потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущем бизнесе компании. Создание конкурентного преимущества там, где его раньше не было, дает возможность получать дополнительную прибыль и увеличивать доходность капитала.

Если деятельность компании по диверсификации соответствует трем указанным выше критериям, у нее есть большой потенциал для получения дополнительных доходов от капитала. Если соблюдается только один или два критерия, диверсификация вызывает серьезные опасения. Известны три основных типа диверсификации.

концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.).

Цель — создать синергетический эффект и расширить потенциальный рынок компании.горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. В этом случае следует сосредоточиться на производстве такой продукции, которая технологически не связана с ее основным производством, что позволит использовать существующие возможности компании, например, в области продвижения товаров на рынке. Важным условием реализации данной стратегии является оценка компанией своей компетенции в производстве нового продукта.конгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это один из самых сложных в реализации, поскольку он выводит компанию в новые области. Преследуя диверсификацию конгломерата, компания ставит перед собой цель обновить свой портфель.

В отличие от инвестиционной активности выделяют также целевые сокращения.

сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную единицу. Отданного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняем лини, частичный контроль (частично владеет этим подразделением), Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращении. Однако при этом основное внимание уделяется сокращению источников относительно небольших затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самой деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Он применяется в связи с безнадежным бизнесом, который нельзя продать с прибылью. Это предполагает, что в период сведение к нулю определенного вида деятельности получение максимально возможного дохода.ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений сноси деятельности.ресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. При этом также необходимо оценить стратегическую независимость компании от конкурентоспособности поставщиков.

Политические стратегии определяют отношение фирмы к группам влияния и определяют действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам.

игнорирования состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций.

Вместо игнорирования политических интересов предполагается, что компания занимает активную политическую позицию, часто формируя ее через механизм бизнес-лоббирования.

создания альянсов предполагает постоянный поиск союзников и усиление своих позиций за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.

Экологические заключаются в проведении мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.

Технологические состоят в определении позиций фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже.

Маркетинговые являются наиболее сложной составляющей экономической фирмы, поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании.

Маркетинговые существенно отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании.

Выделяют классические варианты состояния отрасли:

  • быстрорастущие отрасли;
  • отрасли в стадии зрелости;
  • отрасли в стадии спада;

раздробленные отрасли

и три варианта положения фирмы:

  • фирма-лидер;
  • фирма, находящаяся на вторых ролях;
  • слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.

2. Характеристика ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»

Полное наименование предприятия — Производственное частное унитарное предприятие «Универсал Бобруйск» Общественного объединения «Белорусское общество глухих», сокращенное — ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».

ЧУП «Универсал Бобруйск» является частным унитарным предприятием, основанным на частной собственности ОО «БелОГ».

Миссия организации отражает предназначение организации в экономике и обществе она является философией и смыслом существования организации. В ней как правило детализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение и отражаются ориентиры на цены организации.

Миссией ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Основными целями ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» являются:

  • защита и содействие реализации прав граждан с нарушением слуха и их интеграция в современном обществе;
  • получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» и интересов ОО «БелОГ».

Предметом деятельности предприятия является производство продукции и товаров, оказание услуг населению, перевозки пассажиров и грузов, розничная торговля и торгово-производственная деятельность, сдача и наем имущества ЧУП «Универсал Бобруйск» и другая деятельность, способствующая социальной и трудовой реабилитации лиц с нарушением слуха.

Целью предприятия является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка. В настоящее время предприятием выпускается около 300 наименований продукции:

  • участок изготовления шлангов: тормозные шланги для всех видов автомобилей с пневмотическим приводом и комплектует ими конвейеры Минских автомобильного и тракторного заводов, шланги и рукава для бытовых и промышленных газовых приборов, освоена комплектация для газовых котельных, выпускаются рукава высокого давления для гидравлических систем специальных дорожных и сельскохозяйственных машин и механизмов, автозапчасти;
  • на участке изготовления зеркал выпускаются зеркала 14-ти видов для автомобилей и тракторов, в том числе со сложным напылением амальгамы и нагревающего слоя и зеркала с антибликовым покрытием. Все зеркала прошли аттестацию на соответствие мировому стандарту качества. Эти изделия были выставлены на конкурс « Лучшие товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации» и занесены в Российский каталог качества «100 лучших товаров России»;
  • на прессово-сборочном участке производится продукция из металла путем холодной штамповки – автотракторные комплектующие изделия, детали для резино-технической продукции, корпуса для изготовления манометров, а также рассекатели пламени, скобы мебельные, баки для белья, лейки огородные, электропатроны;
  • на участке изготовления товаров народного потребления производится швейная продукция — чехлы на тракторные сидения, утеплители, спецодежда, постельное белье, а также изделия из лозы.

Организационную ЧУП «Универсал Бобруйск» можно отнести к линейно-функциональной так как она функциональным подсистемам (Рис.1)

Линейно-функциональная организационная эффективна в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатками такой структуры являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.

При проведении анализа организационной «Универсал Бобруйск» на соответствие нормам управляемости можно сделать вывод, что норма управляемости на данном предприятии превышает допустимую (8-12 подчиненных на одного руководителя), так как в нашем случае на одного руководителя в среднем приходится 17 подчиненных.

Помимо централизованного управления предприятием в лице директора, так же осуществляется управление отдельных подразделений в лице начальников участков и сменных мастеров, что обеспечивает полноценный контроль за соблюдением трудовой дисциплины и за выполнением поставленных перед участком планов производства готовой продукции.

Содержание достаточно большого аппарата управления обеспечивает своевременное и достоверное предоставление данных о состоянии дел на предприятии, снабжение производственных участков необходимыми материалами и комплектующими для обеспечения беспрерывного процесса производства, своевременный сбыт готовой продукции.

Проведем классификационный анализ организации и ее системы признакам:

  • ЧУП «Универсал Бобруйск» является частным предприятием, так как основано на частной собственности ОО «БелОГ»;
  • ЧУП «Универсал Бобруйск» относится к коммерческим организациям, так как целью его деятельности является извлечение прибыли;
  • по отношению к бюджету ЧУП «Универсал Бобруйск» не бюджетное предприятие, так как не финансируется из бюджета;
  • по размерам ЧУП «Универсал Бобруйск» относится к крупным предприятиям, так как численность работающих на данном предприятии составляет 424 человека.

ЧУП «Универсал Бобруйск» имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкам сырья, а также для экспорта продукции.

Предприятие поставляет продукцию во многие страны ближнего и дальнего зарубежья: Россия, Украина, Эстония, Латвия, Литва.

Предприятие оснащено технологическим оборудованием, позволяющим выпускать продукцию высокого качества. Основной продукцией поставляемой на экспорт являются автомобильные запчасти (шланги, зеркала, электропатроны и др.)

ЧУП «Универсал Бобруйск» обладает налаженными связями с поставщиками материалов и комплектующих. Имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкам сырья, а также для экспорта продукции в соседние области западной части России, Украины, Прибалтийские

Объем поставок продукции за 2002-2004гг. приведены в таблице 1.

Табл.1

Объем реализованной продукции, млн. руб

Страна 2003 год 2004 год 2005 год
Республика Беларусь 3254 4129 5953
Российская Федерация 240 382 400
Украина 80 115 198
Прибалтика 18 28 35
ИТОГО: 3592 4654 6586

На основании приведенных выше данных видно, что большая часть продукции производимой предприятием реализуется на внутреннем рынке страны, и лишь незначительная часть продукции идет на экспорт. На внутреннем рынке основными потребителями данного вида продукции являются предприятия машиностроения (РУП МАЗ, ПО МТЗ, Гомсельмаш, МЗКТ и др.) коммерческие

В целом для продажи на территории Республики Беларусь имеется об­ширный и устойчивый рынок сбыта. В связи с этим основная задача на рынке Республики Беларусь — поиск новых платежеспособных партнеров. Наряду с выпуском продукции предприятие должно иметь гарантийный рынок сбыта. Предприятием заключены договора на поставку продукции Минскому РУП «МАЗ», ПО «Минскому тракторному заводу», заводу «Колесных тягачей», «БеЛАЗ» г. Жодино, ремонтно-механическому заводу «Белкаммунмаш», ОАО «Аскодор», ОАО «Мозырьдрев», ЗАО «Бобруйскмебель», РУП «Гомсельмаш», РУП «Белтранснаб», РУП «Могилевский автомобильный завод» им. С.М. Кирова, ОАО «Беларусьрезинотехника», совместное белорусско-американское предприятие «Завод теплотехнических приборов», ОАО «Минскмебель», ГЗОА «Светотехника», РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов», НПРУП «Формаг», ОАО «Завод Белпласт».

Что касается рынка стран Российской Федерации, Украины, Прибалтики в данных регионах также сформирован круг основных покупателей. Например: Россия (ООО «Автодин –ХХ1», ООО «Автотрактормаркет»,ООО «Великан-Рустрактор» и др.), Украина (ООО «Евросклад-Сервис», ООО «СтройТранс» и др.), Прибалтика (фирма «В.О.В.», фирма «С.Скрипунаса Лемдеста» и др.).

Учитывая, что в данные регионы отгрузка производится только по предварительной оплате, работа с резидентами данных регионов интересна в плане стабильности платежей и потребляемых объемов продукции.

Основными конкурентами ЧУП «Универсал Бобруйск» по выпуску и продажи зеркал заднего вида является НПО «Ратон»(г.Гомель); шлангов высокого давления Борисовский Автоагрегатный завод и Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов. Рассмотрим на примере некоторой продукции табл.1 и 2.

Табл.1

Цены на продукцию в белорусских рублях

Наименование продукции НПО « Ратон» ЧУП «Универсал Бобруйск
Зеркало САКД 458201.001 4920 4433
Зеркало САКД 458201.050-01 7872 6846
Зеркало САКД 458201.050 7864 6844
Зеркало САКД 458201.007 4392 3922
Зеркало САКД 458201.030 7013 6152

Табл.2

Наименование продукции Борисовский Автоагрегатный завод ЧУП «Универсал Бобруйск

БЗТД и А

Шланг РВД 12.25.20.600 5930 5648 6438
Шланг РВД 12.25.20.650 6176 5882 6529
Шланг РВД 12.25.20.900 7324 6976 7952
Шланг РВД 12.25.20.1000 7893 7518 8420
Шланг РВД 12.25.20.1100 8699 8285 9362

Анализ конкурентов показывает, что цены на выпускаемую продукцию, на 5-15% выше чем на ЧУП «Универсал Бобруйск». Постоянно ведется работа по изучению коньюктуры цен. Цены устанавливаются и корректируются с учетом объема реализации продукции и цен предприятий- конкурентов.

Продукция ЧУП «Универсал Бобруйск» является наиболее конкурентоспособной, т.к. обладает высоки качеством (соблюдение всех норм и правил технологического процесса) и низкой ценой по сравнению с другими производителями, поэтому предприятие является основным поставщиком Минского автомобильного завода и ПО «МТЗ».

Успешная продажа товара связана с своевременным проведением рекламы (дается реклама в различные информационные справочники, каталоги, интернет) благодаря чему расширяется круг потенциальных клиентов предприятия, а также участие в различных выставках, что позволяет изучить спрос на продукцию- это позволяет повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции.

На 2005 год намечено ряд организационных мероприятий по выпуску новых изделий, в том числе товаров народного потребления.

Разработан план мероприятий по повышению качества и конкурентноспособности выпускаемой продукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системы менеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.

Разработаны мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на 2005 год. На предприятии работает фирменный магазин для реализации собственной продукции.

На данном этапе функционирования предприятия основной проблемой является приобретение более нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья и материалов для избежания затрат на производство брака, внедрение в производство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.

3. Анализ реализуемой общей, корпоративной «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ», Факторы внешней и внутренней среды предприятия

В процессе своей деятельности ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» подвергается влиянию множества факторов как внешней, так и внутренней среды.

Основными факторами внешней среды, влияющими на деятельность предприятия являются:

  • поставщики – так как предприятие в процессе своей деятельности имеет дело с поставщиками, то ему приходиться налаживать с ними тесный контакт, что в свою очередь дает возможность получать необходимое сырье и материалы хорошего качества и по приемлемой цене и в необходимом объеме. Так как у ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» большая номенклатура выпускаемых изделий, то в процессе своей деятельности ему приходится работать с большим количеством поставщиков. К основным относятся: ОАО БРТИ, ОАО «Гродно Химволокно» г.Гродно;
  • РУП МАЗ г. Минск, Гомельский стеклозавод и т.д.

потребители – этот фактор на современном этапе развития маркетинга является основным, так как именно спрос потребителей на предлагаемую им продукцию решает, сможет ли предприятие возместить свои убытки и получить прибыль. Продукция, выпускаемая данным предприятием приобретается в основном машиностроительными организациями такими как: РУП МАЗ г.Минск, МТЗ г.Минск, «Муромтепловоз» г.Муром, а так же частично фирмами.

законы и государственные органы – государство оказывает влияние на предприятие через налоговую систему, государственную собственность, бюджет, законодательные акты. Так как ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является обществом трудоустройства инвалидов по слуху и количество инвалидов по слуху составляет 64% от общего числа работающих, то данное предприятие пользуется определенными льготами в налогообложении, предусмотренными законодательством.

конкуренты — представляют собой важнейший внешний фактор. Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует недолго. Важно понимать, что потребители не единственный объект соперничества организаций. Конкурентную борьбу ведут за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчиненными. По производству шлангов главным конкурентом ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ», в рамках г.Бобруйска, является ОАО «ТАиМ», но продукция нашего предприятия является конкурентоспособной из-за высокого качества и более низкой цены.

К факторам внутренней среды относятся:

миссия – миссия предприятия отражает его предназначение в экономике и обществе, в ней детализируется статус предприятия, определяется основное его предназначение и отражаются ориентиры на цены предприятия.

цели – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена деятельность предприятия.

ресурсы – они включают в свой состав трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технологии, используемые на данном предприятии. Что касается трудовых ресурсов, то средний возраст работающих на предприятии составляет 30-45 лет и основная масса работников имеет среднее образование.На предприятии в основном используется сильно изношенное оборудование, которое требует частых ремонтов и подналадок, что в свою очередь приводит к снижению производительности.

4. Рекомендации по совершенствованию разработки и реализации общей стратегии ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»

Для достижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому руководители предприятия должны в первую очередь ориентироваться на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется производственных факторов и всего процесса производства, оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

Главной задачей руководителей является организация и управление персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом предприятие должно обеспечивать соответствующие регулировать отношения между работающими и координировать процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов.

Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то у предприятия не возникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы принимается повышение эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда.

Так же для более эффективного функционирования организации необходимо использовать более новое, производительное оборудование, приобретать качественное сырье и материалы для избежания затрат на производство брака, так же необходимо внедрять в производство новые достижения в развитии техники и технологий.

Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью – это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Базой для сопоставления результатов с целями является система оценок, соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки, которые она использует.

Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых