Анализ затрат на персонал

Курсовая работа

Для любой развивающейся компании оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности. В условиях финансового кризиса снижение затрат для многих организаций стало главным условием выживания. В период «мобилизации» компании менеджеры должны уделять еще больше внимания тщательной разработке и неукоснительному выполнению плана и обеспечивать соответствие кадровой политики целям, ресурсам и потребностям организации.

Управление персоналом — одно из важнейших направлений стратегии современного предприятия. Чтобы преуспеть в меняющемся мире, достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиваться эффективного и рентабельного применения передовых технологий, которое, в свою очередь, требует человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями и профессиональным опытом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в ​​области управления человеческими ресурсами, требует значительных инвестиций как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, ответственных за реализацию принятой политики. Таким образом, затраты на персонал становятся инструментом реализации политики компании в области управления персоналом.

Затраты на персонал играют фундаментальную роль в структуре затрат современного бизнеса. С другой стороны, они все чаще рассматриваются как инвестиции, приносящие доход в течение длительного периода времени. Следовательно, управление рентабельностью персонала может оказать существенное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Актуальность курсовой работы можно определить следующим образом: привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и размере затрат на персонал задействовано множество субъектов управления, действия которых требуют согласования.

13 стр., 6382 слов

Управление поведением персонала на предприятии

... изучение управления поведением персонала на предприятии. Объектом исследования являются персонал предприятия. Объект исследования - закономерности управления поведением персонала в компании. Задачи: Изучить теоретические основы управления персоналом. Проанализировать систему управления поведением персонала компании. Рассмотрим особенности совершенствования системы управления поведением персонала. ...

Целью курсовой работы является анализ затрат на персонал организации и разработка предложений по их оптимизации на примере ФИЛИАЛА «ТУЙМАЗЫГАЗ» ОАО «ГАЗ-СЕРВИС».

Задачи курсовой работы:

— изучить затраты на персонал и их классификацию;

— рассмотреть процесс планирование затрат на персонал;

— определить особенности оценки эффективности затрат на персонал;

— исследовать издержки на персонал и пути их оптимизации на примере ОАО «ГАЗ-СЕРВИС» ФИЛИАЛ «ТУЙМАЗЫГАЗ»;

— разработать предложения по оптимизации затрат на персонал ОАО «ГАЗ-СЕРВИС» ФИЛИАЛ «ТУЙМАЗЫГАЗ».

Объектом исследования являются затраты на персонал ОАО «ГАЗ-СЕРВИС» ФИЛИАЛ «ТУЙМАЗЫГАЗ».

Предмет исследования — способы оптимизации затрат на персонал предприятия.

Структура работы представлена следующим образом:

1) во введении излагается о том, каким важным направлением для организации является управление персоналом и какую роль играют затраты на персонал. Также описывается актуальность работы, ее цель, задачи, объект и объект исследования.

2) в 1й главе рассматриваются теоретические аспекты затрат на персонал – классификация затрат на персонал, их планирование и оценка эффективности.

3) во 2й главе проводится анализ затрат на персонал на примере ОАО «Газ-Сервис» филиал «Туймазыгаз».

4) в 3й главе разрабатываются предложения по оптимизации затрат на персонал, их снижению, а также производится расчет экономической эффективности внесенных предложений.

5) в заключении обобщено говорится о работе в целом, какие предложения были внесены и какие результаты были получены.

1.1 Затраты на персонал и их классификация

До середины двадцатого века экономисты прослеживали узкий подход к определению затрат на персонал, который заключался в попытке свести затраты на персонал к затратам на рабочую силу. Несмотря на то, что в начале 20 века затраты на рабочую силу определенно не ограничивались заработной платой, экономисты пытались абстрагироваться от других видов затрат на рабочую силу. Хотя другие виды затрат были определены как затраты на персонал, помимо затрат на рабочую силу, они имели второстепенный характер.

К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период привело к пересмотру взглядов на факторы производства. В конце 1950-х — начале 1960-х годов активно развивалась теория «человеческого капитала». Его растущая популярность и, как следствие, массовое распространение меняют взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Однако современные ученые не пришли к единому мнению в определениях понятия затрат на персонал. Это объясняется разносторонними подходами к проблеме и различием целей, которые преследуют некоторые исследователи в своей работе.

35 стр., 17463 слов

Работы ОПТИМИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ

... результатов в практической работе. 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОГО ПОДХОДА В КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 1.1Сущность, цели и задачи маркетинга в коммерческой деятельности сервисного предприятия Рынок ... обмена [1]. Российские экономисты дают более широкое определение: «Маркетинг это комплекс мероприятий в области исследований торгово-сбытовой деятельности по изучению всех ...

Так, Ю.Н. Павлючук и А.А. Козлов полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. При этом затраты на персонал считаются устоявшимся понятием, которое включает в себя бюджетные расходы различного уровня, расходы работодателей, а также средства граждан «на обучение и развитие трудовых навыков». Авторы обоснованно говорят о формировании определенного фонда, поскольку понятие «фонд фондов» подразумевает определенную концентрацию этих фондов, общность их состава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы[1].

Данное определение ориентировано на рассмотрение затрат на персонал с точки зрения национальной экономики, то есть носит макроэкономический характер; авторы при формировании определения обращаются к категории общественного воспроизводства. Поэтому аналогичное рассмотрение рассматривается и по вопросу об источнике покрытия затрат на персонал.

В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 № 189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников[2].

Основным недостатком этого определения является то, что понятие затрат на персонал может включать больше, чем затраты, понесенные в интересах работника. Ведь по-прежнему существуют расходы, связанные с оценкой потребности в кадрах, их подбором и расстановкой, и было бы не совсем правильно говорить, что эти расходы несет организация в пользу сотрудника.

А.Я. Кибанов определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала[3].

Это определение фактически представляет затраты на персонал в виде перечня затрат по определенным направлениям работы с персоналом.

В 90-е годы ХХ века в менеджменте начинает укореняться принципиально новый подход к управлению персоналом: объектами становятся не люди, их деятельность, процессы, а разного рода организационные культуры. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, который позволяет всем отделам сосредоточиться на общих целях, мобилизовать инициативу сотрудников и способствовать взаимному общению. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс.

Затраты на персонал играют фундаментальную роль в структуре затрат современного бизнеса.

С учетом задач и специфики определений данных исследователями, можно охарактеризовать понятие затрат на персонал: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

3 стр., 1111 слов

Управление затратами на предприятии (АО «Шаргункумир»)

... учета и системы затрат на предприятии. Объект исследования - управление затратами коммерческого предприятия. Объектом исследования является организация и совершенствование бухгалтерского учета и управления затратами АО «Шаргункумир». Выпускная ... затрат: Пер. с англ. - М.: Кнорус, 20114. – 285 с. Экономика Узбекистана // URL: http://prtuz.tatarstan.ru/economy. не сложно Важно! Все FQP и дипломы, ...

Система управления затратами на персонал включает в себя:

— субъект, осуществляющий операции над объектом управления (управляющая подсистема), а именно структурные подразделения и конкретные должностные лица, участвующие в управлении затратами на персонал;

— объект, на который направлено воздействие системы (управляемая подсистема) — собственно затраты на персонал;

— цель, в соответствии с которой осуществляется воздействие субъекта на объект управления;

— процесс управления затратами на персонал, представляющий собой ход реализации системой управленческих функций, то есть определенную последовательность выполнения операций над объектом[4].

С позиций системного подхода управление затратами на персонал представляет собой целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал. Под новым состоянием объекта управления понимается определенный состав и структура затрат на персонал, обеспечивающие реализацию функций управления персоналом (планирование, отбор и найм, адаптация, стимулирование, развитие, высвобождение персонала).

Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

В соответствии со сформулированной целью сущность управления затратами на персонал характеризуют следующие взаимосвязанные задачи:

— выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;

— определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;

— установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.

В широком смысле субъектами управления затратами на персонал являются государство (либо другие институты), работодатель (и/или руководитель) и в некоторой степени сам работник. Соответственно при выборе направлений, определении величины и источников возмещения затрат на персонал необходимо учитывать:

— нормативно-правовые основы регулирования затрат на персонал, единые для всех хозяйствующих субъектов РФ;

5 стр., 2064 слов

Управление затратами (на примере ООО «КоРа»)

... ООО «КоРа». 3. определить пути совершенствования управления затратами предприятия и пути увеличения продаж в современных условиях экономики. Объектом исследования является деятельность предприятия по управлению затратами на производство и реализацию продукции ООО «КоРа». Объектом исследования ...

— волю работодателя, определяющего направления, лимиты и источники финансирования затрат на персонал на уровне отдельной компании;

— поведение работника, так как, во-первых, работодатель должен ориентироваться на потребности работника в процессе управления затратами на персонал, чтобы их оптимизировать; во-вторых, работник сам может осуществлять вложения в развитие своего образовательного, квалификационного, культурного потенциала, который работодатель стремится выгодно реализовать в конкретной компании.

Предметом управления затратами на персонал являются экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования следующих аспектов управления затратами на персонал:

— методический аспект заключается в систематизации информации об объекте управления (в соответствии с требованиями Росстата, Международной организации труда или другими методическими подходами) и классификации затрат на персонал с целью управления ими, в исследовании факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал, в разработке и применении определенных методик планирования, учета и анализа, способов контроля затрат на персонал;

— нормативно-правовой аспект включает вопросы соблюдения законодательных и нормативных актов, определяющих обязательные виды затрат на персонал, ставки налогов и сборов, источники возмещения затрат на персонал;

— организационный аспект связан с необходимостью формирования организационной структуры управляющей подсистемы, выделением центров ответственности, то есть подразделений, участвующих в процессе управления затратами на персонал, установлением их обязанностей и ответственности, регламентированием соподчиненности и взаимосвязей.

Таким образом, система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.

Характерным свойством системы управления затратами на персонал является открытость, которая проявляется в двух формах:

— во взаимодействии с внешней средой, как совокупностью всех факторов, непосредственно или косвенно воздействующих на систему;

— во взаимодействии данной системы с системами более низкого и более высокого порядка[5].

Выделена взаимосвязь системы управления затратами на персонал с системой управления персоналом и системой управления затратами.

Функционально система управления затратами на персонал служит элементом системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является подсистемой системы управления бизнесом. По сути, система управления затратами на персонал — это подсистема общей системы управления затратами, цель которой — снижение затрат на единицу продукции, работ или услуг.

Система управления персоналом создается с целью получения желаемого работодателем экономического результата на основе рационального использования профессиональных и личностных характеристик сотрудников компании. Работодатель рассматривает расходы на персонал как расходы, которые должны покрываться за счет выручки от продажи продукции. Работник, в свою очередь, вступая в трудовые отношения с работодателем, также преследует определенные социально-экономические цели, основной среди которых является получение личного дохода в виде заработной платы, социально-трудовых льгот и компенсаций, прочих выплат. Работника интересует та часть затрат работодателя на персонал, которая будет предназначена для его личного потребления. Готовность работника внести свой трудовой вклад в конкретную компанию в значительной мере зависит от степени его моральной и материальной удовлетворенности, которая определяется целевой направленностью и величиной затрат на персонал, а также информированностью работника о составе и структуре этих затрат.

Подсистема управления затратами на персонал, наряду с прочими функциональными подсистемами системы управления персоналом, объединяет однородные функции, носителями которых являются различные подразделения компании (служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел, бухгалтерия, правовая служба и пр.).

Реализация функций управления персоналом требует соответствующих затрат, величина которых определяется тем, какие конкретные методы и инструменты управления используются в конкретной компании. Способы выполнения функций определяют, с одной стороны, содержание процесса управления персоналом, с другой — влияют на состав, размер и структуру затрат на персонал.

Принятие и реализация экономически целесообразных решений по направлениям обучения, размерам и источникам возмещения затрат на персонал является сутью управления этими затратами и становится необходимым условием достижения цели управления персоналом. Подсистема управления затратами на персонал не только обеспечивает согласование социально-экономических целей работодателя и работника, но является связующей функциональной подсистемой системы управления персоналом, на которую должна быть в совокупности сфокусирована деятельность всех участников процесса управления персоналом[6].

При этом методологическое единство подсистемы управления затратами на персонал и системы управления затратами компании в целом проявляется в том, что процесс управления затратами на персонал представляет собой взаимосвязанную реализацию конкретных функций управления затратами.

Таким образом, система управления затратами на персонал является процессно-ориентированной системой управления, направленной на согласование социально-экономических целей работодателя и работника в разрезе общих и конкретных управленческих функций, обеспечивающей с высокой степенью вероятности оптимизацию затрат на персонал.

Затраты, связанные с обучением, развитием и использованием бизнес-потенциала, очень разные. Их классификация позволяет рассматривать конкретные виды затрат под другим углом, чтобы понять роль каждого вида. Отечественные и зарубежные авторы при исследовании затрат на персонал наиболее часто используют такие классификационные признаки, как фаза процесса воспроизводства, источники и субъекты финансирования, характер затрат, время возмещения, обязательность затрат и целесообразность их сокращения.

Классификации затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии трудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в области управления персоналом.

Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для компании. Включение затрат в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции (работ, услуг).

Финансирование, основанное на прибыли, обычно чревато конфликтом по поводу распределения прибыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересы трех сторон — акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в увеличении ее стоимости и получении дивидендов и представляют свои запросы топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно стараются сократить все статьи расходов, включая расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересов может развиваться как конструктивно, так и деструктивно. Деструктивное — это забастовки, в т.ч. «итальянские», массовые увольнения, а конструктивное — повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло.

По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямые расходы на персонал связаны с оплатой отработанного времени или объема выполненной работы. Они явно связаны с отработанными часами, поэтому такие затраты считаются переменными. Косвенные затраты связаны с необходимостью возмещения дополнительных затрат. Они определяются для каждого работника и в значительной степени не зависят от времени, затраченного на работу. Этот вид затрат также называют постоянными (квазипостоянными) издержками. Опыт западных стран показывает, что общие затраты организации на одного сотрудника более чем вдвое превышают затраты на заработную плату.

Время возмещения затрат (затраты текущие и долговременные) позволяет отнести их к различным бюджетам (оперативному и стратегическому), используя, соответственно, различные инструменты для учета и анализа данных категорий затрат.

Классификация, основанная на возможностях и возможности сокращения затрат, иллюстрирует двойную природу затрат на персонал. С одной стороны, как и другие виды производственных затрат, затраты на персонал являются неотъемлемой частью производственных затрат. Сокращение себестоимости — важный фактор увеличения прибыли, т.е. систематическая экономия на затратах на персонал может привести к увеличению прибыли. Но при этом не учитывается уникальность самого ресурса: персонал, затраты на который по сути являются инвестициями. В результате текущая экономика может привести к упущенной прибыли в будущем, не говоря уже о других негативных последствиях, таких как снижение конкурентоспособности фирмы в целом. Однако из этого не следует, что расходы на персонал должны постоянно увеличиваться. Деление затрат на резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему[7].

Приведенная классификация затрат на персонал является основной. Однако перечисленные признаки не в полной мере отражают специфику управления затратами на персонал как функциональной подсистемы системы управления персоналом компании. Кроме того, в некоторых случаях, выделяя признак «целевое назначение», к нему относят отдельные статьи и группы статей затрат на персонал, связанные с осуществлением отдельных управленческих функций или операций (затраты на оплату труда, на повышение квалификации, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда и пр.).

Такая систематизация отражает цели отдельных субъектов управления, но не компании в целом.

Некоторые авторы считают более правильным рассматривать основанием данного классификационного признака влияние затрат на достижение цели управления персоналом, которой является сохранение и развитие профессиональных и личностных характеристик работников, обеспечивающих работодателю желаемый экономический результат[8].

В рамках признака «целевое назначение затрат» выделяют два типа затрат на персонал: основные и вспомогательные (таблица 1).

Таблица 1.

Классификация затрат на персонал.

Классификацион­ный признак

Тип затрат

Примеры

1

2

3

1. Целевое назна­чение затрат

Основные

Затраты на отбор и найм, адаптацию, стимули­рование, развитие и высвобождение персонала и пр.

Вспомогатель­ные

Затраты на содержание службы управления персоналом (разработка и совершенствование организационных структур управления, стати­стический учет персонала), затраты на право­вое обеспечение управления персоналом и пр.

2. Носитель затрат

Персонифици­рованные

Затраты на оплату труда, выплаты социального характера, обучение и повышение квалифика­ции персонала и пр.

Обезличенные

Затраты на социальную защиту и социальное страхование, затраты на организацию корпора­тивных мероприятий, затраты на содержание социально-бытовых объектов и пр.

Эта классификация основана на разделении функций управления персоналом на основные и второстепенные. Основные функции отражают специфику персонала как особого ресурса компании, напрямую связаны с привлечением, использованием и развитием персонала. Набор конкретных методов и инструментов для реализации основных функций характеризует стратегию управления организацией. Вспомогательные функции — это деятельность кадровой службы и других подразделений по разработке процедур управления, осуществлению технических и бюрократических операций по управлению персоналом.

Величина основных затрат изменяется под влиянием решений, принимаемых работодателем в соответствии с кадровой политикой компании. Эти затраты являются регулируемыми для субъекта управления. Управление ключевыми затратами основано на согласовании социально-экономических целей работодателя и работника. Управление вспомогательными затратами основано на совершенствовании организации труда и документооборота службы управления персоналом, работы с кадровой информацией.

Второй классификационный признак — носитель затрат, в соответствии с которым предлагается делить затраты на персонал на персонифицированные и обезличенные (таблица 1).

Под носителем затрат в экономической литературе обычно понимается вид продукции, работ или услуг, производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персонал носителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурного подразделения либо конкретный работник.

Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Информация о персонифицированных затратах на персонал является для руководителя основой процесса управления затратами на персонал в разрезе ключевых фигур. Данные о персонифицированных затратах необходимы и работнику — для оценки вложений работодателя в собственное содержание и развитие и на основании этого принятия решения о продолжении или прекращении трудовых отношений с данной компанией. Решения по выбору направлений и определению величины персонифицированных затрат могут существенно варьироваться в зависимости от уровня должности, стажа, квалификации и прочих характеристик работника[9].

Обезличенные затраты, в свою очередь, относятся не к конкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурного подразделения. Эти затраты не носят адресного характера. Их состав и структура одинакова для персонала всей компании или отдельного структурного подразделения.

Выбор критерия классификации затрат зависит, в первую очередь, от конкретных целей и задач управления.

1.2 Планирование затрат на персонал

Планирование затрат на персонал является частью системы планирования затрат предприятия в целом. От того, насколько обоснованно спланированы данные затраты, зависит финансовая эффективность организации. Поэтому при формировании бюджета затрат на персонал важно учитывать экономические показатели предприятия в целом, отраженные в статьях генерального бюджета предприятия, а также данных управленческой отчетности. Целесообразно определять методики формирования бюджета затрат на персонал по статьям, исходя из размера компании, стадии ее развития, ключевых задач компании в целом и управления персоналом в частности, развитости службы управления персоналом компании, а также, разумеется, возможностей и бюджетных ограничений компании. Планирование статей бюджета затрат на персонал требует учета как тенденций рынка труда, так и требований трудового и налогового законодательства.

Рассмотрим процедуру планирования расходов по содержанию персонала.

При перспективном планировании вначале отделяются внешние факторы влияния на расходы по содержанию персонала от внутренних. В план включается то, как развиваются законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие:

— изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;

— изменения налоговых правил;

— периодически имеющие место пересмотры пенсий;

— согласованные повышения тарифных ставок или — после реалистической оценки — ожидаемые повышения тарифных ставок;

— вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).

Но в планировании учитываются и обозримые общественно-политические тенденции. Учитывается ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Примером могут служить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, или руководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудников. Наконец, при планировании учитывается все то, с чем организации в качестве внешних факторов расходов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году[10].

Научно организованное планирование позволяет получить максимально точные прогнозы, с тем чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтенные дополнительные финансовые нагрузки.

Внутренние факторы влияния на деятельность организации также должны быть включены в прогнозы. Это прежде всего результаты планирования численности и структуры кадров. Планирование расходов по содержанию персонала является вторым этапом планирования.

Разумеется, планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации.

Практика планирования в организациях различна в зависимости от того, как распределена ответственность по расходам на иерархических уровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Поскольку передача участия в обсуждении и в принятии решений является инструментом руководства, в процесс планирования должны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам их возникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли себя с планированием.

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

— привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);

— развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);

— использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);

— высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).

Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, — обеспечить фактору «расходы по содержанию персонала» правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации[11].

Планирование затрат на персонал должно основываться на оценке эффективности этих затрат. Наличие в организации системы оценки эффективности затрат на персонал позволяет более качественно осуществлять планирование этих издержек на будущие периоды, а следовательно, и более качественно ими управлять.

1.3 Оценка эффективности затрат на персонал

В последние годы в мировой и отечественной экономической науке все больше внимания уделяется такому направлению менеджмента как управление затратами. Поскольку доля затрат на персонал в общем объеме затрат имеет устойчивую тенденцию к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает управление затратами на персонал. В этой связи часто используется понятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так и понятие их эффективности. Отсутствует и четкое обоснование необходимости оценки эффективности затрат на персонал.

Затраты на персонал неразрывно связаны с системой управления персоналом компании, которую, в свою очередь, необходимо рассматривать как важнейшую часть системы внутрифирменного менеджмента. Таким образом, эффективность затрат на персонал сопряжена с эффективностью компании, как некоторой экономической системы.

Большинство исследователей при определении понятия эффективности экономических систем использует представление процесса деятельности рассматриваемой экономической системы в виде процесса преобразования ресурсов в результаты. «Организация представляет собой средство или инструмент преобразования ресурсов для достижения результатов». Таким образом, эффект от деятельности организации представляется как соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов. При определенной справедливости данного утверждения, более полно и правильно, понятие эффективности экономической системы раскрывает Г. Клейнер. Он пишет, что понятие затрат и результатов автоматически предполагает существование некоторого процесса генерации результатов с помощью затрат ресурсов, и понятие эффективности, соответственно, может применяться только для таких систем[12].

Функционирование экономической системы рассматривается в виде цепочки «затраты — результат — цели (функции)». Понятие эффективности автоматически привязывается к завершенности данной цепочки. То есть, экономическая система может быть признана эффективной только в том случае, если затраты не просто успешно преобразуются в результаты, но и полученные результаты соответствуют при этом целям (функциям) экономической системы.

В своем исследовании Г. Клейнер также отмечает, что содержание понятия «эффективность» для каждой системы разное и зависит от экономических условий и механизма хозяйствования. Особую роль играет состав подсистем, к которому применяется понятие эффективности. С учетом этого Клейнер предлагает выделять:

1) целевую эффективность (степень соответствия функционирования системы ее целям);

2) технологическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов);

3) экономическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов в экономическом (стоимостном) выражении)[13].

Также Клейнер предлагает выделить общую эффективность как интегральный показатель от трех видов эффективности экономической системы. Особое значение имеет возможность соизмерения целей и результата деятельности системы, с тем, чтобы было возможным определить степень соответствия.

Так как затраты на персонал представляют собой экономическую, точнее финансовую категорию, наиболее часто под эффективностью затрат на персонал понимают именно экономическую эффективность.

Процесс преобразования ресурсов подразумевает получение результата и достижение целей. Отсюда следует необходимость оценки эффективности затрат на персонал. В том случае, если ресурсы будут затрачиваться, а цели при этом достигаться не будут, или степень их достижения не будет являться достаточной, функционирование системы будет нарушено, что приведет к ее неизбежному распаду. Именно поэтому оценка эффективности затрат на персонал должна проводиться на постоянной основе. Важность оценки эффективности затрат на персонал следует также из их значительной доли в общем объеме затрат.

Под эффективностью понимается, прежде всего, экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощью экстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объема выполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощью интенсивных методов.

Результатом применения интенсивных методов может явиться, например, увеличение производительности труда. Именно такой подход прослеживается в работах многих исследователей[14].

Добавим, что улучшение результата достигается не просто за счет прироста производительности труда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемых управленческих решений, более четкой организации системы управления персоналом и компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений. К вышесказанному можно добавить, что источник прироста результатов следует искать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении, предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

— достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

— достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

— выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:

— метод экспертных оценок;

— метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);

— метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (ReturnOnInvestment – ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-evenanalysis);

— метод ключевых показателей эффективности;

— аудит персонала.

Эффективность вложений в персонал должна оцениваться с точки зрения финансовой эффективности предприятия, а также по таким направлениям, как временные показатели, показатели качества обслуживания, показатели производительности и морального климата в коллективе. Нефинансовые (косвенные) показатели не всегда возможно просчитать точно. Тем не менее, важно учитывать, что результативность по этим показателям ведет, в конечном счете, к финансовому успеху организации. Например, скорость и качество обслуживания клиентов, компетентность продавца при консультировании покупателя являются залогом того, что клиент, скорее всего, совершит покупку повторно, что, в итоге приведет к росту продаж организации. Поэтому для предприятия важно выделить критерии оценки таких косвенных показателей, с тем чтобы при сопоставлении их с затратами на персонал, направленными на достижение необходимых результатов, оценить эффективность этих затрат.

Для принятия обоснованных управленческих решений важна оценка эффективности не только затрат на персонал в целом, но и затрат по отдельным статьям: затраты на оплату труда, на обучение и развитие, на наем персонала, на культурно-бытовое обслуживание и т.д. Кроме того при разработке системы оценки эффективности затрат на персонал важно обеспечить ее гибкость, предусматривающую возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства и др.

Анализ эффективности затрат на персонал в конечном итоге позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия.

2.2. Определение структуры и анализ динамики затрат на персонал

Анализ структуры и динамики затрат на персонал необходимо начинать с выяснения перечня затрат на персонал, используемых в исследуемой организации.

Это позволяет определить, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью оптимизации затрат на персонал.

Затраты на персонал ОАО «ГАЗ-СЕРВИС» ФИЛИАЛ «ТУЙМАЗЫГАЗ» имеют следующую структуру:

1) Заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время.

2) Премии и вознаграждения, носящие регулярный или периодический характер.

3) Доплата за работу во вредных условиях.

4) Оплата работы в выходные и праздничные дни.

5) Оплата ежегодных отпусков.

6) Оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях.

7) Оплата больничных листов.

8) Компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми.

Так же к затратам на персонал можно отнести следующие расходы:

1) Затраты на набор персонала: оплата рекламы вакансий в печатных изданиях и интернет сайтах.

2) Стоимость рабочей одежды.

3) Оплата питания отдельным категориям работников – работникам, работающим во вредных условиях.

4) Налоги на использование наемного труда.

5) Расходы на охрану труда.

Проанализируем затраты за исследуемый период по структуре (табл.2).

Таблица 2

Анализ затрат на персонал по структуре, в %

Вид

Годы

Отклонения

2009 год

2010 год

2011 год

2010

2011

2011

2009

2010

2009

1

2

3

4

5

6

7

1

Фонд окладов, надбавок и доплат

76,96

78,44

78,36

1,48

-0,08

1,40

2

Набор и отбор персонала

0,38

0,15

0,22

-0,23

0,07

-0,16

3

Обучение, переобучение и повышение квалификации

0,14

0,01

0,02

-0,14

0,01

-0,12

4

Питание в т.ч.:

0,97

0,20

0,25

-0,76

0,05

-0,71

5

Специальная одежда

1,03

0,55

0,52

-0,47

-0,04

-0,51

6

Охрана труда

0,51

0,25

0,25

-0,26

0,00

-0,26

7

Отчисления в социальные фонды

20,01

20,40

20,37

0,38

-0,02

0,36

8

Итого

100

100

100

Как видно из таблицы структура затрат на персонал не стабильна, наибольший удельный вес занимает «Фонд окладов надбавок и доплат» более 75% всех затрат на персонал. Так рассматривая отклонения 2010 года к 2009 можно сказать, что «фонд окладов надбавок и доплат» увеличился на 1,48 процентных единицы, что сопровождалось сокращением выплат по всем последующим элементам структуры.

Сравнивая структуру затрат 2011 и 2010 года можно заметить, что «Фонд окладов надбавок и доплат» совсем не много сократился на 0,08 процентных единицы, это связано с изменением численности персонала. В связи с этим затраты на «обучение» и «набор и отбор персонала» увеличились на 0,01 и 0,07 процентных единицы соответственно, а расходы на «специальную одежду» напротив сократились на 0,04 процентных единицы. Затраты на охрану труда остались неизменными.

В 2011 году по сравнению с 2009 наблюдается рост затрат лишь по таким элементам структуры как «Фонд окладов надбавок и доплат» и « отчисления в социальные фонды», что сопровождается сокращение затрат по всем другим элементам.

Таблица 3.

Динамика затрат на персонал.

Вид

Годы

Темпы роста

2009 год

2010 год

2011 год

2010

2011

2011

2009

2010

2009

1

2

3

4

5

6

7

1

Фонд окладов, надбавок и доплат

241 786 665,14

640 572 300,46

570 088 032,72

2,65

0,89

2,36

2

Набор и отбор персонала

1 200 710,86

1 215 861,98

1 613 190,34

1,01

1,33

1,34

3

Обучение, переобучение и повышение квалификации

448 112,95

63 500,00

130 340,00

0,14

2.05,00

0,29

4

Питание в т.ч.:

3 033 281,14

1 671 139,55

1 852 190,02

0,55

1,11

0,61

Питьевая вода

787 717,08

848 817,39

943 260,02

1,08

1,11

1,20

Молоко и сырки

2 245 564,06

822 322,16

908 930,00

0,37

1,11

0,40

5

Специальная одежда

3 222 928,06

4 528 475,82

3 775 756,07

1,41

0,83

1,17

6

Охрана труда

1 601 562,69

2 032 352,97

1 837 587,26

1,27

0,90

1,15

7

Отчисления в социальные фонды

62 864 532,94

166 548 798,12

148 222 888,51

2,65

0,89

2,36

8

Итого

314 157 793,78

816 632 428,90

727 519 984,92

2,60

0,89

2,32

2010 к 2009 году.

Затраты на персонал возросли в общем объеме на 260%. В значительной степени за счет роста затрат на фонд заработной платы, налоги и охрану труда на 265% и 27% соответственно, а так же за счет снижения затрат на обучение на 86%.

2011 к 2010 году.

Затраты на персонал в общем объеме сократились на 11%. В значительной степени за счет снижения затрат на спец. одежду

2011 к 2009 году.

Затраты на персонал в общем объеме увеличились на 232%. В значительной степени за счет снижения затрат на обучение и питание на 71% и 39% соответственно, а так же за счет роста затрат на фонд заработной платы, налоги и набор-отбор персонала на 265% и 34% соответственно.

2.3 Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал

Для более полного представления о предприятии рассчитаем экономическую эффективность затрат на персонал через финансово-экономические показатели его деятельности за 2009-2011 гг.

Таблица 4.

Анализ экономической эффективности затрат на персонал через прибыль

Показатели

Годы

Темпы роста

Эффективность

2009

2010

2011

2010

2011

2011

2009

2010

2011

2009

2010

2009

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Прибыль, руб.

420 487 237,07

278 212 755,83

521 532 106,86

0,66

1,87

1,24

1,34

0,34

0,72

2

Затраты на персонал, руб.

314 157 793,78

816 612 428,90

727 519 984,92

2,60

0,89

2,32

Как видно из данных таблицы, объем прибыли в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 34 %, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. вырос на 87 %. Однако, затраты на персонал в 2010 году по сравнению с 2009 увеличились на 260%, а в 2011 году по сравнению с 2010 сократились на 11%. В результате коэффициент экономической эффективности затрат на персонал в 2009 году имел наибольшее значение за весь исследуемый период 1,34. В 2010 году коэффициент экономической эффективности снижается до 0,32. В 2011 году коэффициент экономической эффективности достиг отметки 0,72.

Таблица 5.

Анализ экономической эффективности затрат на персонал через объем произведенной и реализованной продукции