На рынке, который направляет каждого производителя и предпринимателя к достижению высоких результатов, планирование и контроль приобретают новые функции в российских компаниях. Планирование теперь призвано не только гарантировать процесс производства конкурентоспособной продукции, но и способствовать достижению полного использования ресурсов, справедливого распределения доходов и повышения качества жизни.
Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов — людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности в производстве, прямого мошенничества со стороны персонала и управляющих. Таких проблем можно избежать, создав эффективную систему управления производством.
Любая деятельность в организации происходит в рамках двух систем. Одна — это операционная (организационная) система, построенная для достижения заданных целей. Другая система — это система управления, которая пронизывает операционную систему. Обычно он состоит из политик, процедур, правил, инструкций, бюджетов, систем бухгалтерского учета и отчетности. Эта система в конечном итоге направлена на создание необходимых условий и повышение вероятности того, что компания в целом и менеджеры в частности достигнут своих целей.
Фирма в условиях свободной рыночной экономики может преследовать различные цели. Их выбор зависит от текущей рыночной ситуации и положения дел в самой фирме. Очевидно, что любая стратегия достижения цели предполагает ведение продуктивной деятельности.
Современная внешняя среда характеризуется высокой скоростью изменения. Подвижность среды в основном обусловлена высокой насыщенностью потребительского спроса. Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги и других факторов внешней среды: технологий, средств связи, социальных отношений и т.д.
Производство — комплексная задача. Некоторые компании производят ограниченное количество товаров, а другие предлагают широкий ассортимент. Но в каждом бизнесе используются разные процессы, механизмы, оборудование, рабочие навыки и материалы. Чтобы получить прибыль, компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужную продукцию высочайшего качества в нужное время с наименьшими затратами. Это сложная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.
Формирование систем качества образовательной организации на основе ...
... серии ISO 9000:2000, модель Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM) и другие национальные модели управления качеством в образовании. 4.Построение систем менеджмента качества образовательного процесса на принципах менеджмента качества, но без прямой привязки к какой-либо ...
Сущность планирования производственной деятельности в рыночной экономике состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию наибольший доход.
Руководители компании должны, прежде всего, поставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить адекватную структуру организации. А, во-вторых, обеспечить функционирование эффективной системы документации и отчетности, разделения властей, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения задач, которые необходимо выполнить.
Однако, в системе управления отечественных предприятий, не смотря на многолетний опыт работы в условиях плановой экономики, именно функции планирования и контроля остается зачастую наименее адаптированным к современным условиям хозяйствования, к задачам выживания и развития предприятия в конкурентной рыночной среде.
Поэтому целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат« Саранский »на основе изучения теоретических основ и практических аспектов планирования и контроля производственной деятельности.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
- исследование содержания функций планирования и контроля производств
- изучение системы планирования производственной деятельности;
- рассмотрение видов и
— анализ существующей системы планирования производственной деятельности и механизма контроля на предприятии;
- исследование механизма контроля производства на анализируемом предприятии;
- оценка реализации планов и эффективности контроля производственной деятельности предприятия;
- совершенствование организационного механизма планирования и контроля
— состав ление мероприятий по повышению эффективности системы планирования и контроля производственной деятельности предприятия.
Объект исследования — планирование и контроль производственной деятельности.
В качестве теоретической и методической основы использована дидактическая и учебно-методическая литература, научные и публицистические издания.
В процессе работы использовались методы сравнительного анализа, статистики, логики, факторно-экономического, моделирования.
1. Теоретические основы планирования и контроля производственной деятельности предприятия
1.1 Содержание и роль планирования и контроля производственной деятельности в управлении предприятием
План производства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений предприятия, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством.
Охрана труда в отчете о производственной практике бухгалтера на предприятии
... по охране труда, плакатами по технике безопасности. Они следят за соблюдением режима и посещаемостью студентов на занятиях и в процессе проведения обучения. Дневник и отчет по производственной практике на предприятии ... деятельности — завод выполняет работы по изготовлению металлоконструкций для линии ВЛ, металлоконструкций для строительства подстанций 35-110 кВ, основным видом производства ...
Производственный план — один из центральных планов развития предприятия. На основе плана производства определяется потребность в оборудовании, материально-технических ресурсах, численность работающих и фонд их заработной платы в целом и по категориям, сметы затрат на производство и т. д.[6, с. 143]
В плане производственной деятельности каждого предприятия содержится:
— основная цель производственной деятельности предприятия и ее отдельных подразделений на плановый период;
— объемы и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров;
— расчет производственной мощности предприятия, цехов, и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесие спроса и предложения;
— определение потребности ресурсов выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;
- распределение
- выбор средств и методов достижения запланированных
— обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг и контроля выполнения планов производства и реализации продукции.
Каждая компания разрабатывает и связывает индивидуальные планы в единую интегрированную систему и гарантирует сбалансированность запланированных показателей как по типам используемых ресурсов, так и по части реализации планов. В ходе внутреннего планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывает собственные планы производственной деятельности, которые затем увязываются с общим бизнес-планом. Полное согласование планов, а также методов учета и контроля за ходом их выполнения достигается, как правило, только на завершающей стадии производственной деятельности.
Планирование всегда основано на данных за прошлые периоды компании. Его проводят с целью определения и контроля развития предприятия в будущем. Поэтому надежность плана зависит от точности актуальных показателей прошлого.
Однако планирование на любом предприятии основывается на неполных данных, даже при наличии налаженной системы бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т.п. Индикаторы рыночной конъюнктуры являются отправной точкой для составления бизнес-плана. Данные обстоятельства придают планированию вероятностный характер.
Поскольку предприятие не только не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что система планирования в компании должна быть построена таким образом, чтобы использовать все доступные факторы: экономические и управленческие инструменты, опыт и знания сотрудников.
Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Таким образом, трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводственных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой интерпретации получается, что планирование увеличивает производительность труда, а само планирование основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости снижения затрат на планирование любой ценой, что довольно часто наблюдается на предприятиях в настоящее время. [ 12, с.7]
Использование принципов планирования определяет содержание и результаты планирования производственной деятельности. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы бизнеса и снижает вероятность отрицательных результатов планирования. К числу основных принципов планирования относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность (табл ица 1.1).
Таблица 1.
|
Принцип |
Описание |
|
|
Принцип системности |
предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. Предприятие — сложная и многоуровневая социально-экономическая система. В каждой из подсистем осуществляется функция планирования. |
|
|
Принцип участия |
означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть в процессе планирования должны участвовать все, кого он непосредственно затрагивает. |
|
|
Принцип непрерывности |
процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы непрерывно приходить на смену друг другу, перекрывать друг друга. |
|
|
Принцип гибкости |
Способность плана менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. |
|
|
Принцип точности |
Затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, т. е. планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для управления при наличии соответствующей плановой службы, ведь ее содержание также требует средств. |
|
Контроль, с точки зрения менеджмента, охватывает всю производственную систему с целью выполнения обязательств компании перед потребителями и достижения своих целей: поставка товаров в соответствии с контрактами, получение запланированной прибыли.
Аудит заключается в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими политическими документами и применимыми принципами. Иными словами, контроль -это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными. Подлежит контролю выполнение всех плановых показателей. [6, с. 103]
Конкретный объем и содержание контрольных задач определяются планами работы, а также инструкциями вышестоящего руководства. Инструментом контроля также является управленческий учет, который является основной системой коммуникации внутри компании. Поэтому в процессе планирования управляющий должен подумать о том, как он будет проверять (контролировать) выполнение плана и как следует организовать учет, т. е. сбор информации о фактическом состоянии производства.
Главное, над, чем следует подумать, это:
- что контролировать (например, затраты, сроки, качество, количество и т. д.);
- кто будет осуществлять контроль, и отвечать за него;
- как часто и где должны проводиться контрольные операции;
- какие методы контроля будут использоваться.
Ответив на эти вопросы, вы можете приступить к построению системы управления. Она состоит из людей, методов, организационной и вычислительной техники, объединенных вместе таким образом, чтобы эффективно была выполнена функция контроля. Для этого система контроля должна быть простой и экономичной; оперативно давать полную и точную информацию; способствовать своевременному выявлению отклонений, узких мест и прорывов и сообщать о необходимости корректирующих воздействий; быть гибкой, т. е. такой, чтобы в нее можно было быстро вносить поправки в связи, с изменением условий производства.
Контроль — одна из функций управления, представляющая собой систему наблюдения и проверки функционирования управляемого объекта с целью оценки обоснованности и эффективности принимаемых управленческих решений, выявления степени их реализации, обнаружения и предупреждения отклонений и неблагоприятных ситуаций. Схематично любой управленческий процесс можно представить на рис унке 1.2
Рис унок 1.2 — «Укрупненная» схема управленческого процесса.
В этом случае контроль — заключительный и обязательный этап любого процесса принятия решения. Это упрощенное понимание контроля. [20, с. 42].
Одной обратной связи недостаточно для создания эффективной системы управленческого контроля. Поэтому создаются системы прогнозного контроля, которые отслеживают входные данные процесса, чтобы определить, насколько они соответствуют запланированным. Если во время проверки обнаруживается несоответствие, процесс или входные данные изменяются для получения желаемых результатов.
Показатели, полученные при контроле и анализе производственной деятельности, служат основой для составления перспективных планов развития предприятия. Поэтому планирование и контроль производственной деятельности занимают важное место в системе управления бизнесом. Планирование позволяет на длительное время наметить развитие производства и самого предприятия с учетом изменения планов в зависимости от среды предприятия для достижения своей цели. Контроль охватывает всю производственную систему. Одна из наиболее важных причин необходимости осуществления контроля заключается в том, что любая организация обязательно должна иметь возможность исправлять свои ошибки вовремя и исправлять их, прежде чем они нанесут вред достижению целей организации.
1.2 Система планирования хозяйственной деятельности предприятия
Система планирования отражается в производственном плане. Основные направления производственного плана включают планирование производственной программы, планирование производственного процесса, планирование производственных ресурсов (рисунок 1.3).
Начальным и основным разделом производственного плана является производственная программа.
Планирование производственного графика дает ответы на вопросы о том, какие продукты и в каких количествах должны производиться. В рамках планирования производственного графика определяются дизайн продукта, ассортимент продукции и объем выпуска. Производственный график — это система плановых задач по производству продукции, установленной номенклатуры, ассортимента и качества.
Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном выражении; план производства в стоимостном выражении.
План производства в натуральном выражении содержит показатели производства определенного ассортимента, ассортимента и качества продукции в натуральных единицах.
План производства в стоимостном выражении содержит следующие показатели: реализованная продукция (валовой доход) ; товарная продукция; валовая продукция.
Основным стоимостным показателем этого раздела плана является реализованная продукция (валовой доход).
Продано — это продукт, оплаченный покупателем или сбытовой организацией.
Рисунок 1., Плановый объем реализованной продукции (
П р = ПТ + (Огк — Огн )+( Отог.к — Оотг.н ) (1.4)
ПТ — объем реализованной продукции,
О гк — Огн — остатки готовой продукции на складе предприятия на начало и на конец планируемого периода,
О тог.к — Оотг.н — остатки готовой продукции, отгруженной, но не оплаченной потребителем на начало и на конец планируемого периода.
Товарная продукция включает стоимость: запланированных к выпуску готовых изделий (принятых ОТК, укомплектованных и сданных на склад готовой продукции предприятия) , полуфабрикатов, комплектующих деталей и сборочных единиц, предназначенных для реализации на сторону; капитального ремонта, выполненного собственными силами, а также изделий и запасных частей, изготовленных для капитального ремонта, капитального строительства и собственных непромышленных хозяйств предприятия; инструментов и приспособлений для собственного производства. Товарная продукция рассчитывается по формуле (1.5)
П Т =(АП *Ц)+У (1.5)
где А П — план выпуска продукции в натуральном выражении;
- Ц — действующая оптовая цена продукции;
- У — объем услуг и работ промышленного характера.
Валовая продукция включает стоимость все произведенной продукции и выполненных работ, в том числе незавершенное производство и рассчитывается по формуле (1.6):
П В =ПТ +(НК -НН )+(ИК -ИН ) (1.6)
где Н К ,НН — остатки незавершенного производства в стоимостном выражении на конец и на начало планового периода;
И К -ИН — остатки инструментов и приспособлений собственного производства на конец и на начало планового периода.
Показатели товарного и валового производства, хотя и широко используются при планировании экономической деятельности фирм, имеют общий недостаток. Они дают искаженное представление о собственном вкладе компании в конечный результат деятельности. Это связано с тем, что в их стоимость входят материальные затраты, которые на некоторых предприятиях достигают 80-90% затрат. Более объективную картину масштабов производства дают показатели чистой и условно чистой продукции.
Чистая продукция
В состав чистого производства входят затраты на оплату труда с учетом заработной платы и прибыли фирмы.
Плановый объем чистой продукции (П
П ч = Пр -МЗ-Оа (1.7)
П ч = ЗП + Пб (1.8)
где МЗ- материальные затраты, включаемые в себестоимость продукции;
Условно-чистая продукция
ПУ = П Р + МЗ (1.9)
П у = ЗП + Пб + Оа (1.10)
Показатели чистого и условно чистого производства используются для анализа структуры производственной программы, планирования фонда оплаты труда. [12, с. 335]
Планирование производственного процесса
Планирование процесса производства включает в себя одновременное ориентированное на потенциал планирование мощностей и ориентированной на заказ планирование сроков (начала и окончания процессов труда по элементам потенциала и заказам), а также связанное с этим планирование потребности в материальных ресурсах.
Для повышения эффективности производственного процесса при его планировании ставятся две второстепенные цели: максимальное использование производственных мощностей в рамках существующего потенциала и минимизация среднего времени выполнения заказа. Поэтому задача планирования производственной деятельности в этом случае — определение оптимального размера партии.
К планированию производственного процесса относится также решение о производстве за счет собственных ресурсов или за счет поставок со стороны, которое, разумеется, принимается только тогда, когда уже имеются необходимые для производства за счет внутренних ресурсов мощности. Если эти производственные возможности отсутствуют, остается только возможность внешних закупок. Для производства деталей или сопутствующих изделий, выпускаемых в автоматическом массовом производстве специальными поставщиками (например, болтов), поставки со стороны, как правило, выгоднее. Но решение о выборе между собственным производством и поставщиками можно принимать только исходя из расчета экономической эффективности.
Планирование потребности в используемых материальных ресурсах означает установление вида и качества используемых материалов (сырья, полуфабрикатов, основных и вспомогательных материалов), необходимых для реализации производственной программы. Исходный пункт изучения потребности в сырье и полуфабрикатах — продуктовая программа в разрезе видов и объемов конечных продуктов. Основой для определения требований к основным и вспомогательным материалам является прошлый расход.
Единое направление планирования производственной деятельности, общность целей всех элементов системы становятся возможными в рамках вертикального единства планов (т.е. единства в рамках иерархии задач планирования, т.е. производственная стратегия => текущее планирование => оперативные планы) и их интеграции.
Интеграция планово-производственной деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии организации, а каждый отдельный план является частью плана подразделения более высокого звена и организации в целом. Все планы, созданные в организации, — это не просто собрание, набор документов, а их взаимосвязанная система.
В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.
Результатом процесса планирования является система планов. В план включены ключевые показатели эффективности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план — это набор инструкций для менеджеров, которые описывают, какую роль каждая часть организации должна играть в достижении целей организации.
Процесс планирования сложен и разнообразен. Это определяет сложный характер системы полов, которую можно разделить на следующие элементы.
а) Стратегический план, иначе называемый генеральным планом организации.
б) Тактические планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации.
в) Оперативные планы организации.
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.
Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. В стратегический план входят глобальные программы организации.
Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.
В его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов. Разработка стратегического плана входит в обязанности руководства предприятия. Уровень детализации стратегического плана невысок, он обычно пересматривается раз в полгода или раз в год.
Стратегические цели учитываются в тактических и оперативных планах предприятия, а с течением времени конкретизируются в текущие задания по проектированию новой продукции, разработке технологии производства, закупке ресурсов, освоению производственных процессов, продаже товаров и т.п. После освоения производства новой продукции выдвигаются, разрабатываются или обосновываются новые стратегические цели, и процесс планирования производственной деятельности на предприятии непрерывно повторяется или бесконечно продолжается. [52, с. 45]
Любая стратегия реализуется посредством тактических действий. Поэтому стратегическое планирование, направленное на решение кардинальных проблем, должно подкрепляться текущим планированием, обеспечивающим достижение стратегических целей. Естественно при этом должна быть обеспечена преемственность планов, их взаимосвязь.
Особенностями данного элемента системы планов являются:
— выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
— результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях;
— для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.
Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом плане, тактический производственный план касается принятия решений по следующим вопросам:
— количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;
— желательный уровень материально-производственных запасов;
— оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;
— наличие необходимых ресурсов.
Оперативно-производственное планирование имеет дело с решением конкретных внутренних проблем, определяет предстоящие действия непосредственно в сфере производства и выделение производственных ресурсов.
Его задача — обеспечение равномерного выполнения плана производства в соответствии с принятой номенклатурой в соответствующих количестве, качестве, в установленные сроки; с наименьшей длительностью производственного цикла.
Содержание оперативно-производственного планирования следующее:
— разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов;
— разработка производственных программ для цехов и участков, планов-графиков движения предметов труда в пространстве и во времени;
— доведение разработанных производственных программ и планов-графиков до цехов, участков и рабочих мест;
— контроль выполнения доведенных до цехов и участков заданий;
— текущая координация работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест.
С позиций системного подхода возможно рассмотрение двух подсистем оперативно-производственного планирования: подсистемы оперативно-календарного планирования и подсистемы оперативного регулирования хода производства (диспетчирования).
При календарном планировании производится разработка и доведение плановых заданий до конкретных исполнителей. В процессе диспетчерского регулирования осуществляется непрерывный контроль — выполнения плановых заданий и координация работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест.
Подсистема оперативно-календарного планирования состоит из таких основных элементов, как субъекты планирования, процессы планирования и результаты процессов — оперативно-календарные планы. Составление оперативно-календарного плана (ОКП) — сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования. [48, с. 21]
ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода с учетом имеющегося задела в производстве на основе подетальной производственной программы и, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Вот почему оперативно-календарное планирование включает в себя маршрутизацию производственного процесса, подбор необходимых инструментов и оборудования и разработку системы их контроля, определение загрузки производственных мощностей и составление производственных графиков.
Результатом процесса оперативно-календарного планирования является календарный план-график. Он представляет собой своеобразную модель прогнозирования конкретного производственного процесса, которая дает представление о возможностях использования людей и оборудования, указывает, где может возникнуть «узкое место», позволяет предвидеть возможные сбои в производстве и своевременно принять меры по их ликвидации.
Цель второй подсистемы оперативно — производственного планирования — оперативный контроль хода производства в процессе выполнения плана и обеспечение четкой, ритмичной работы всех производственных подразделений. Задача подсистемы оперативного регулирования хода производства — анализ отклонений от календарных планов-графиков производства и принятие оперативных мер по их ликвидации. Решением вышеназванных задач занимается производственно-диспетчерский отдел, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно начальнику производства (главному инженеру).
Итак, одним из необходимых условий создания эффективной системы планирования производственной деятельности является взаимосогласованное сочетание стратегических, тактических и оперативных планов, наилучшим образом определяющих в совокупности разносрочные производственные задачи организации, подчиненные выполнению главных целей. Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета планирования, но и наличие у них аналитического инструментария, облегчающего построение планов, их последующую модернизацию и реализацию. Применение современной информационной технологии открыло путь к построению более обоснованных планов, наиболее тесному увязыванию разносторонних планов и действенному контролю за их выполнением.
Во всех видах производственного планирования обеспечивается различная точность результатов. Чем шире интервал, или горизонт планирования, тем выше неопределенность основных показателей плана, тем ниже точность, и поэтому следует сокращать число планируемых параметров. Задачи и цели стратегического плана всегда более неопределенны и подвижны, чем оперативного, а потому и сроки получения конечного результата и суммы расходов бывают всегда менее точными. На этапе стратегического планирования можно устанавливать лишь общие цели, а также назначать общих исполнителей работ, так как еще неизвестны точные объекты и объемы работ, а также технология и нормы продолжительности их выполнения.
Взаимоувязка и корректировка стратегических, тактических и оперативных планов осуществляется высшим руководством предприятия на всех этапах их разработки и выполнения. Полное согласование планов, а также методов учета и контроля за ходом их выполнения достигается, как правило, только на завершающей стадии производственной деятельности.
Таким образом, стратегическое, тактическое и оперативное планирование должно представлять собой единую систему разработки планов производства и продажи продукции, которая необходима на каждом предприятии.
1.3 Виды, этапы и методы контроля деятельности предприятия
Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [36, с. 316]
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.
Контроль не только позволяет выявить проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.
Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? » и «Что осталось не сделанным?»
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. [38, с. 210]
Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения.
Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
Измерение результатов.
Передача и распространение информации.
Оценка информации о результатах.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
А) Ничего не предпринимать.
Б) Устранить отклонения.
Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
В) Пересмотр стандартов.
Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
— предварительный — в ходе обсуждения, подготовке принятия управленческих решений, например при определении направления социально-экономического развития, установлении стандартов, лимитов, нормативов, заданий, приказов;
— текущий — в ходе реализации управленческих решений, путем проверки выполнения намеченных действий и сроков;
— заключительный — по окончании срока действия управленческого решения путем анализа и проверки достижения намеченных целей, эффективности использования для этого материальных, трудовых и финансовых ресурсов, выявления размеров и причин отклонений от заданных параметров, допущенных потерь и убытков, установления возможных негативных последствий.
Предварительный контроль позволяет на стадии подготовки и принятия управленческих решений путем анализа и проверки достижения намеченных целей и обоснованность намеченных показателей и сроков, предупредить возможное нарушение действующего законодательства и нормативных актов, выявить дополнительные резервы и источники ресурсов и предотвратить нерациональное их использование.
Важнейшим средством контроля как предварительного так и всех остальных видов является бюджет, который осуществляет также функцию планирования. Бюджет дает уверенность в том, что когда организации потребуются средства, то эти средства у нее будут. Бюджеты также устанавливают предельные уровни затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои средства до конца.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложения по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления требуется обратная связь.
