Чтобы добиться успеха в бизнесе, компании должны постоянно конкурировать, чтобы выжить на рынке. В современных условиях, когда все рыночные ниши не только заняты, но и зачастую переполнены, главным ресурсом конкурентоспособности компании является конкурентоспособность ее персонала. Поэтому проблемы новаторства в управлении персоналом актуальны для многих компаний.
Предприятие — это организация, существование или уничтожение которой определяется квалификацией ее сотрудников. Физическая работа со временем может стать полностью автоматизированной. Но знания — это специфический ресурс человека. Знания нельзя найти в книгах: там можно найти только информацию, а знания — это способность применять информацию в определенной сфере деятельности. Когда организация подавляет человека, это ставит под угрозу его способность к изменениям. Когда организация стимулирует личное самовыражение, маловероятно, что она не обновится. Индивиды — единственный источник обновления компании. Человеческий потенциал в настоящее время признан главной составляющей национального богатства и основой экономического роста. Темпы научно-технического прогресса, организация и культура труда, его продуктивность зависят от его качества. Высокая производительность гарантируется не столько технологиями, сколько персоналом.
В настоящее время уже достаточно долго используются технологии, позволяющие снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании, – это аутстаффинг (также технология известна как вывод персонала за штат или Professional Employer Organization), лизинг персонала, аутсорсинг.
Кроме желания сконцентрироваться на своем бизнесе, основными предпосылками для использования новых технологий в компаниях обычно являются:
- необходимость снизить количество сотрудников в штатном расписании;
- необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;
- желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником;
- желание обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы.
Целью данной работы является выявление, анализ и оценка новых технологий (инноваций) в управлении персоналом для определения направления дальнейших собственных исследований в выбранном направлении.
По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью
... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... время практики я научился применять на практике все знания, полученные ... высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим принципом ... Составление и сдача обязательных отчетов - основная обязанность руководителя ...
К задачам данной работы следует отнести:
1) Определение современного отношения к персоналу в инновационной организации
2) Выявление достоинств и недостатков таких новых технологий в управлении персоналом, как:
- программированное обучение,
- аутстаффинг,
- аутсорсинг,
- лизинг персонала,
3)Рассмотреть возможности автоматизации процессов управления персоналом.
Глава 1 «Управление персоналом как перманентный процесс»
1.1 Значение управления персоналом в системе управления организацией.
В 1930-е годы теоретики менеджмента обратились к проблемам управления персоналом и «человеческого фактора. Согласно представлениям некоторых из них, рационализация индустриального производства в немалой степени зависит от совершенствования социальной организации предприятия, не ограничивающейся чисто материальными элементами, а распространяющейся на этические 1 нормы и психологию работников.
Двух ученых, Мэри Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо, можно назвать главными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в менеджменте. Мэри Паркер Фоллетт первой определила менеджмент как «выполнение работы с помощью других». По ее словам, менеджмент обусловлен острой конкуренцией и нехваткой трудовых ресурсов. 2
Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880 – 1949).
Он считал, что прежние методы управления были направлены на достижение материальной эффективности, а не на одобрение сотрудничества. Школа «человеческих отношений» была реализацией новой тенденции менеджмента рассматривать каждую производственную организацию как некую «социальную систему», что было несомненным достижением управленческой мысли. Речь шла о том факте, что чисто технологический аспект производственной эффективности, а также вопросы экономического дохода следует рассматривать через призму взаимосвязи между этими аспектами промышленной организации и фактически человеческим, социальным фактором промышленности. Конечно, у каждого работника есть определенные физиологические и материальные потребности, которые относительно легко в разумной степени удовлетворить в развитой экономике. важнее учитывать, что социальные потребности — общение, самореализация, признание — присущи человеку и удовлетворить их намного сложнее.
Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак-Грегор (1906-1964).
В опубликованной в 1960 году книге «Человеческая сторона предприятия», в которой он писал: «мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации 3 к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если попытки установить такой контроль безуспешны, причина этого, как правило, кроется в выборе неподходящих средств».
Доктор экономических наук, профессор Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:
1. Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use).
Время: конец 19 века – середина 20 в. Итог: вместо человека на производстве учитывалась только его функция: труд, измеряемый стоимостью рабочего времени и заработной платы. На Западе эта концепция отражена в марксистских и тейлористских теориях, в СССР — в эксплуатации труда государством.
2. Концепция управления персоналом (personnel management).
Время: с 30-х годов 20 в. В основе – теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через занимаемую им формальную роль – должность и обезличивался, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
3. Концепция управления человеческими ресурсами (human resourse managment).
Время: примерно с 70-х годов. Суть: человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).
В российской практике эта концепция расцвела в середине 1980-х годов в годы «перестройки» и получила название «активация человеческого фактора».
4. Концепция управления человеком (human being management).
Согласно этой концепции, человек перестает быть просто особым объектом управления, но и субъектом управления, который уже не может считаться «ресурсом». Исходя из желаний и возможностей человека, следует строить стратегию и структуру организации. Основоположники концепции – японцы Коносука Мацусита и Акио Морита.
Таблица 1: «Анализ изменений систем управления персоналом от классической к современной».
|
Элементы системы УП |
Классический подход к управлению персоналом |
Современный подход к управлению персоналом |
|
1 |
2 |
3 |
|
Ресурсы фирмы |
Физический и денежный капитал |
-Физический и денежный капитал -Человеческие ресурсы |
|
Расходы на персонал |
Прямые затраты |
Долгосрочные инвестиции |
|
Привлечение персонала на фирму |
Денежный стимул |
-Активный поиск -Реклама -Социальные льготы |
|
Расходы на обучение |
Минимальные |
Определяются по принципу «затраты — выгода» |
|
Формы обучения |
На рабочем месте |
Вне фирмы, включая общее образование |
|
Социальная инфраструктура |
Отсутствует |
Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты — выгода» |
|
Стиль руководства |
Авторитарный |
Определяется ситуацией |
|
Организация труда |
Индивидуальная |
-Индивидуальная -Групповая |
|
Регламентация исполнителя |
Жёсткая |
Разная степень свободы в организации труда |
|
Мотивация к труду |
Индивидуальная |
Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности |
|
Горизонты (сроки) планирования |
Краткосрочный |
Период жизненного цикла человеческих ресурсов |
|
Функции кадровых служб |
Преимущественно учетные |
Преимущественно аналитические и организационные |
Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; управление производительностью труда; разработку систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организацию изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей; разработку и осуществление социальной политики предприятия; профилактику и ликвидация конфликтов.
Объем работ по каждой из этих функций зависит от размера компании, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической ситуации компания и не только.
Универсальность управления персоналом подсказывает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:
- технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;
- организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;
- правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
- социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
- педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.
- Итак, есть три фактора, которые влияют на людей в организации.
Первый — это иерархическая структура организации, в которой основным средством воздействия являются властные отношения: подчинение, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроль над распределением материальных благ.
Второй — культура, то есть общие ценности, социальные нормы и поведенческие установки, которые развиваются обществом, организацией, группой людей, которые регулируют действия человека, заставляют его вести себя таким образом, а не иначе, без видимого принуждение.
Третий — рынок, то есть сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти влияющие факторы являются довольно сложными концепциями и редко реализуются на практике по отдельности. Кому из них отдан приоритет, такова форма экономической ситуации в организации.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых сервисов — реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению персоналом в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и переходят от чисто личных вопросов к разработке систем стимулирования трудовой активности, управления карьерным ростом, предотвращения конфликтов и изучения рынка труда.
Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.
Каждая организация в своей работе с персоналом решает одни и те же базовые задачи вне зависимости от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает человеческие ресурсы, необходимые для достижения своих целей, то есть своих сотрудников. Во-вторых, все организации без исключения обучают своих сотрудников объяснять стоящие перед ними задачи и согласовывать свои навыки и возможности с этими задачами. В-третьих, организации оценивают участие каждого сотрудника в достижении целей организации. В-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть они каким-то образом компенсируют время, энергию и интеллект, которые они затрачивают на достижение целей организации.
Перечисленные задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить методы, процедуры, специальные программы, которые в своем подразделении будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом. именно организация фактической деятельности персонала является первоочередной задачей управления персоналом организации и, следовательно, менеджера по персоналу.
