Инновационная деятельность

Курсовая работа

Инновация — это конечный результат внедрения инновации с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого эффекта.

Проблема инноваций, несмотря на то, что инновационная практика существует на протяжении многих тысячелетий, стала изучаться только в ХХ веке.

Как показывает анализ, российская экономика в настоящее время переживает глубокий кризис, основными причинами которого является ориентация ее развития не на активизацию инновационной деятельности, а на факторы производства в инвестиционную политику, а также отсутствие на всех уровнях управления систем менеджмента, ориентированных на повышение качества, ресурсосбережения, конкурентоспособности, социальное развитие.

Основным условием реализации инновационной политики является формирование экономических условий, в которых предприятия организуют инновационное воспроизводство, используют новейшие технологии и оборудование, новые формы организации труда, производственной и сбытовой деятельности.

Поэтому сегодня инновации — это один из самых эффективных методов совершенствования менеджмента, который определяет актуальность выбранной темы работы.

Целью курсовой работы является совершенствование инновационной деятельности предприятия.

В соответствии с указанной целью задачами данного исследования являются:

  • изучение теоретических и методических основ инновационной деятельности предприятия,
  • анализ инновационной деятельности исследуемого предприятия,
  • разработка рекомендаций по усовершенствованию инновационной деятельности предприятия.

Объектом исследования в данном проекте является инновационная деятельность компании.

Объектом анализа является ОАО «ИСС им. академика М.Ф. Решетнева».

Гипотеза исследования состоит в том, что исследовать инновационную активность компании можно с целью выявления возможности повышения эффективности ее работы.

Теоретической основой для написания проекта послужили работы отечественных и зарубежных экономистов, а также материалы собственных исследований.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

Общий объем составил 41 страницу.

Библиографический список включает в себя 22 источника.

1.Теоретические и методические основы инновационной деятельности предприятия

1.1 Инновационная деятельность предприятия: понятие инновации и инновационного потенциала, структура, факторы и принципы

2 стр., 953 слов

Планирование сбытовой деятельности предприятия

... всей цепочки поставок. Целью данного курсового проекта является планирование маркетинговой деятельности предприятия. Для реализации цели данной работы необходимо выполнить следующие задачи: во-первых, проанализировать организационно – экономические условия и результаты сбытовой деятельности, в частности, ...

Инновация — это конечный результат внедрения инновации с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого эффекта [21].

Инновационная деятельность рассматривается как вид деятельности, связанный с трансформацией идей в технологические инновации – новые или усовершенствованные продукты или услуги, внедренные на рынке, новые и усовершенствованные технологические процессы или способы производства услуг, использованные в практической деятельности.

В свою очередь, инновационная деятельность – это процесс, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки.

Организация инновационной деятельности осуществляется согласно следующих принципов [15]:

  • готовность к изменениям;
  • готовность к риску;
  • наличие благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их осуществления;
  • психологический климат коллектива;
  • степень восприятия внешней среды и быстрота реакции ее изменения;
  • состояние внешних и внутренних коммуникаций.

Понятие «инновационный потенциал» компании тесно связано с понятием инновации.

Анализ экономических аспектов понятия «инновационный потенциал» обнаруживает широкий спектр подходов к его изучению [9]:

1) инновационный потенциал — это одна из трех составных инновационного пространства, которая включает в себя «личное и деловое качества руководителей, профессиональную и экономическую подготовку, профессиональные достижения (авторские свидетельства, изобретения и т.п.), материально-техническое и финансовое обеспечения»;

2) инновационный потенциал — совокупность разных видов ресурсов, включая материальные, финансовые, интеллектуальные, информационные и другие ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности;

3) инновационный потенциал содержит неиспользованные, скрытые возможности накопленных ресурсов, которые могут быть задействованы для достижения целей экономических субъектов;

— Некоторые исследователи представляют структуру инновационного потенциала как единство трех его составляющих: ресурсной, внутренней и результативной, которые сосуществуют взаимно, предполагают и обуславливают друг друга и проявляются при использовании как его триединая сущность.

Ресурсная составляющая инновационного потенциала является своеобразным «плацдармом» для его формирования. Он включает в себя следующие основные компоненты разного функционального назначения: материально-технические, информационные, финансовые, человеческие и другие ресурсы.

Эффективная составляющая — это отражение конечного результата реализации имеющихся возможностей. Следовательно, он выступает своеобразной мишенью инновационного потенциала. Важность этой составляющей и целесообразность обособленного выделения подтверждаются тем, что ее увеличение, в свою очередь, способствует развитию остальных составляющих (например, ресурсной).

4 стр., 1742 слов

Суть государственной экспертизы инновационных проектов

... которое можно приложить к проектной и сметной документации. В проектной и сметной документации важен точный расчет, правильность ... от ресурсной модели экономики к инновационной. Таким образом, вопросы управления инновационной деятельностью являются весьма актуальными ["https:// ... экспертизы проектной документации и сметы является получение заключения. Это заключение необходимо для утверждения проекта, ...

Другими словами, эффективный компонент, будучи сам по себе результатом количественных и качественных изменений, дает возможность вывести как инновационный потенциал, так и систему в целом на новый уровень функционирования.

Внутренняя составляющая — это «рычаг», который гарантирует эффективность и результативность работы всех предыдущих элементов. В целом указанный компонент характеризует возможность целенаправленной реализации инновационной деятельности, то есть определяет способность системы, основанной на принципах коммерческой эффективности, привлекать ресурсы для запуска, создания и распространения инноваций различного рода.

В структуре инновационного потенциала необходимо выделить еще два важнейших элемента: бизнес-процессы и ценности [9].

Фирма преобразует входящие ресурсы в продукты и услуги — исходящие, при этом последние имеют большую ценность. Методы взаимодействия, координации, коммуникации и управления решениями в процессе этой трансформации составляют бизнес-процессы. К ним относятся маркетинг, бюджетирование, управление персоналом и многое другое. В отличие от корпоративных ресурсов бизнес-процессы не взаимозаменяемы.

Еще один важный блок инновационного потенциала — это организационные ценности. Под ценностями понимаются критерии, которыми руководствуются сотрудники и руководство при определении приоритетов. Чем крупнее и сложнее становится организация, тем важнее становится необходимость развития практики принятия независимых решений на всех уровнях иерархии среди персонала, что соответствовало бы общей стратегии. Показателем хорошего управления является то, как эти ценности распространились в компании, если сотрудники разделяют их. Корпоративные ценности могут не только положительно влиять на стратегию компании, но и иметь обратный процесс, который может нанести ущерб инновационному потенциалу организации.

Организацию, которая обладает значительным инновационным потенциалом и осознано стремится его формировать и развивать, можно назвать инновационной (инновационновосприимчивой).

На инновационную деятельность предприятия оказывают влияние различные факторы [6].

Факторы, тормозящие и стимулирующие развитие и внедрение инноваций, формирование и реализацию инновационного потенциала, оказывают влияние на макро-, мезо- и микроуровне. Факторы макро- и мезоуровня определяют успешность реализации инновационных проектов.

Факторы, влияющие на инновационную деятельность, можно классифицировать по следующим признакам:

  • по своему составу;
  • по степени распространенности;
  • по степени воздействия на результат;
  • по возможности формализации;
  • по длительности воздействия;
  • по характеру влияния на инновационный потенциал;
  • по сроку воздействия;
  • по зависимости от деятельности человека;
  • по степени управляемости.

Рассмотрим некоторые классификации факторов.

К социальным факторам относятся демографическая ситуация, уровень социальной напряженности, жилищные условия работников, общий уровень культуры и образования кадров и др. Они способствуют более полному использованию ресурсов организации и повышению производительности труда, обеспечивают обучение и развитие человеческого капитала компании.

3 стр., 1309 слов

Совершенствование инновационной деятельности предприятия (статья)

... для организации;  развитие инновационной инфраструктуры;  совершенствование внутренних условий, стимулирующих развитие инновационной деятельности;  оптимизация финансового обеспечения инновационной деятельности;  развитие системы информационной поддержки инновационной деятельности;  формирование механизмов координации и регулирования инновационной деятельности;  развитие сотрудничества ...

Финансово-экономические факторы определяют степень финансовой обеспеченности, возможность привлечения дополнительных средств. Исследование финансово-экономических факторов инновационного потенциала позволяет, прежде всего, проанализировать финансовые возможности организации к инновационному развитию, позволяет прогнозировать направление развития инновационной стратегии с позиций современного и дальнейшего финансового состояния организации.

К научно-техническим факторам относят проведение НИОКР, наличие объектов интеллектуальной собственности (как зарегистрированных и доведенные до стадии внедрения, так и в виде заделов).

Анализ организационно-управленческих факторов позволяет определить степень развитости инновационной инфраструктуры, эффективности инновационного менеджмента, маркетинговые стратегии управления инновациями, организацию финансирования инноваций, соответствие организационных структур задачам инновационной деятельности [6].

В зависимости от периода влияния на инновационную активность фирмы различают постоянные и переменные факторы. Постоянные факторы оказывают влияние на изучаемое явление беспрерывно, на протяжении всего времени (развитие экономической и инновационной политики, масштабы).

Воздействие же переменных факторов проявляется периодически [15].

По длительности воздействия можно выделить факторы долговременные, то есть оказывающие долговременное влияние на инновационную деятельность (глобализация и международное разделение труда, эффективность государственной инновационной политики, долгосрочные тенденции развития экономики, рынка, потребления, спроса) и краткосрочные, то есть влияющие на инновационную деятельность в течение небольшого промежутка времени (колебания рыночной конъюнктуры, спроса, получение краткосрочных преференций).

По характеру влияния на инновационную деятельность организации факторы классифицируются на факторы, сдерживающие инновации (несовершенство законодательной базы, высокая стоимость разработки нововведений, длительный срок внедрения инноваций), способствующие инновациям (повышение уровня квалификации сотрудников, наличие платежеспособного спроса на инновационные услуги) и факторы, оказывающие двоякое влияние (например, кризисные явления в экономике).

По степени управляемости факторы делятся на: неуправляемые; косвенно управляемые; прямо управляемые.

Неуправляемые факторы (или заданные) – это факторы, влияние которых на инновационную деятельность не зависит от принятого управленческого решения. К неуправляемым факторам следует отнести [15]:

  • тенденции развития экономики;
  • социально- экономическая ситуация в регионе и стране;
  • государственная инновационная политика;
  • характер конкуренции на финансовых рынках;
  • устойчивые сдвиги в структуре потребления;
  • влияние международной конкуренции и разделение труда;
  • платежеспособность потребителя.

Косвенно управляемые: организация финансирования инновационной деятельности; спрос на инновационные продукты.

71 стр., 35014 слов

Совершенствование и развитие ценовой стратегии предприятия

... с учетом стратегии развития предприятия; дать характеристику деятельности и основным финансово-экономическим показателям анализируемого предприятия; оценить динамику и структуру сбыта продукции предприятия, привести причины изменения уровня среднереализационных цен предприятия; обосновать ценовую стратегию предприятия с использованием ...

Прямо управляемые: человеческий капитал; социально-психологический климат; система мотивации; достигнутый научно-технический уровень; соответствие организационных структур управления задачам инновационного процесса; система инновационного менеджмента; финансовые ресурсы.

1.2 Методы оценки инновационной деятельности

Оценка инновационной деятельности осуществляется по двум категориям методов [17]:

1. Прогнозно-аналитические методы.

В общем, прогноз — это предсказание будущих явлений и событий на основе существующих. Однако следует помнить, что основным условием практического использования методов прогнозирования является непрерывность оцениваемых процессов в течение заданного периода времени. В результате анализа состояния и возможных изменений внешней среды и особых возможностей закладываются основы будущих стратегий. Таким образом, с помощью данных методов можно провести [17]:

  • прогнозирование и развития, и изменения внешней среды предприятия;
  • выявление внешних и внутренних факторов и условий, способных оказать ощутимое влияние на положение предприятия в инновационной сфере;
  • разработку стратегий перспективного развития;
  • оценку возможных последствий и результатов реализации выбранной стратегии.

Эти методы используются при разработке и реализации стратегических программ, которые используются при подготовке индивидуальных инновационных проектов, когда предоставляется выбор.

2. Метод экспертных оценок.

Экспертные оценки применяются практически на всех этапах инновационного цикла [19]:

  • предварительный этап – момент возникновения новой идеи (на основе заключений авторитетных специалистов выявляется принципиальная возможность ее практического воплощения);
  • текущий этап – продвижение нового задания, идеи по стадиям инновационного цикла, изменение формы его выражения;
  • заключительный этап – на этом этапе результаты составляют основу заключения по проекту, в котором отражаются основные итоги проведенного исследования и делаются выводы о возможностях и масштабах их использования.

Эти методы используются, когда необходимо оценить новый продукт и процессы, созданные в результате инноваций.

Развитие инновационной деятельности зависит от общего инновационного климата, на который влияют [21]:

  • политическая стабильность и предсказуемость экономики;
  • макроэкономическая деятельность государства;
  • корпорационный уровень и прозрачность правил игры;
  • качество и стабильность налоговой системы;
  • развитость инфраструктуры рынка;
  • компетентность персонала.

Анализируя вышеупомянутые факторы и надежность информационных потоков, можно оценить прибыльность и степень риска той или иной инновационной деятельности и определить, куда безопаснее всего вложить инвестиционный капитал.

Целью оценки инновационной деятельности и иннвационного потенциала является возможность определения направлений инновационного развития, обеспечивающих возможности перехода предприятий на производство конкурентоспособной продукции, существенно повысив свою устойчивость и гибкость по отношению к изменениям внешней среды. Оценка показателей инновационного потенциала предприятия позволяет [22]:

  • адекватно оценить состояние и готовность предприятия к инновационным преобразованиям;
  • проанализировать и спрогнозировать тенденции развития, выявить основные преимущества и «слабые» места;
  • подготовить рекомендации по формированию инновационной стратегии предприятия для укрепления позиций на рынке;
  • создать и развивать информационные потоки для принятия эффективных управленческих решений.

Для оценки инновационной деятельности и потенциала предприятия предлагается соответствующая система показателей, а для его реализации необходимы [20]:

  • разработка системы модулей изменений, отражающих действительные сдвиги в инновационном потенциале;
  • разделение каталога инновационных проблем на блок перспективных и текущих задач на предприятии;
  • разработка системы взаимодействия персонала при решении текущих и инновационных задач;
  • разработка системы информации об управлении внедрением и его эффективности с позиций безубыточности на разных стадиях жизненного цикла инноваций;
  • формирование системы целевых показателей инновационной деятельности [20].

Существует два подхода к оценке инновационного потенциала: диагностический и детальный.

Диагностический подход предполагает анализ и диагностику инновационного потенциала в условиях недостатка информации и очень часто является методом оценки экспертами. Суть такого подхода заключается в том, что кругу специалистов предлагается оценить ряд параметров, составляющих инновационный потенциал организации. Существенным недостатком данного подхода будет являться возможная субъективность мнений экспертов [14].

Детальный подход является более точным и эффективным. Определение фактического состояния инновационного потенциала происходит с последовательным численным расчетом потенциала каждого из компонентов и параметров. Из недостатков можно отметить трудоемкость метода и необходимость знания очень большого количества показателей, информация о которых у менеджера чаще всего отсутствует.

Согласно методике Шировой Г.В., в качестве инструмента исследования инновационного менеджмента на предприятии используются анкеты по измерению интенсивности инновационного менеджмента и инновационного климата предпринимательства. Оценка текущей интенсивности инновационного процесса и анализ организационных факторов, оказывающих влияние на инновационность компании, являются исходными шагами для разработки стратегии и поддержания инновационного образа мысли — способа восприятия внешней среды компании и разработки и принятия решений для их реализации, особенно в условиях неопределенности, соответствующих быстрым и значимым изменениям внешней среды.

1.3 Процесс разработки стратегии инновационного развития

Наиболее общая схема разработки стратегии инновационного развития предприятия включает следующие этапы [12]:

1. Определение целей инновационного развития.

Целями инновационного развития могут быть: диверсификация, увеличение доли рынка, повышение конкурентоспособности компании, снижение затрат и экономия ресурсов, повышение платежеспособности, укрепление финансовой устойчивости, повышение эффективности системы управления. При построении иерархии бизнес-целей можно использовать методы экспертной оценки.

2. Оценка и анализ внешней среды.

Анализ среды включает в себя оценку макро и микросреды деятельности предприятия с использованием, в частности, SWOT-анализа для определения факторов и явлений, которые имеют наибольшее влияние на предприятие. Эта фаза также включает определение фазы жизненного цикла продукта, что позволяет оценить потребность в инвестициях в разработку улучшенных продуктов, чтобы избежать ухудшения позиции на рынке в будущем.

Для определения существующей позиции бизнеса и его частей, а также разработки возможных направлений развития могут использоваться модели портфельного анализа (матрица Бостонской консультационной группы, модель МакКинси и др.).

3. Анализ инновационного развития предприятия в настоящее время.

На этом этапе необходимо определить состояние ключевых показателей инновационной активности [12]:

  • удельный вес затрат на НИОКР и технологические инновации в объеме товарной продукции;
  • удельный вес затрат на приобретение машин и оборудования, связанных с модернизацией производства, в объеме инвестиций в основной капитал;
  • доля доходов от НИОКР и технологических инноваций в общих доходах предприятия;
  • срок окупаемости и рентабельность затрат на инновации и другие.

4. Разработка сценариев инновационного развития и оценка приоритетов развития. На этом этапе могут использоваться индивидуальные методы экспертной оценки, например, метод выбора альтернатив на основе нескольких критериев.

5. Формирование системы ресурсов поддержки стратегии инновационного развития.

Этот этап включает определение структуры источников для покрытия финансовых и других потребностей предприятия в реализации инновационной стратегии. В этой связи необходимо проанализировать возможности получения государственной поддержки в различных ее формах, доступность заемных средств, возможность использования долевого финансирования, а также наличие альтернативных возможностей ресурсного обеспечения (на настоящее время в России наблюдается преобладание в источниках финансирования внутренних затрат на исследования и разработки государственного сектора.

6. Оценка стратегии инновационного развития.

Для оценки эффективности инновационной деятельности можно использовать сбалансированную систему показателей, которая включает 4 группы показателей:

  • инновационной предприимчивости;
  • восприимчивости к научному прогрессу;
  • рыночной восприимчивости инновационных усилий предприятия;
  • финансовой эффективности.

По результатам оценки инновационной стратегии руководство может принять решение как о корректировке целевых показателей, так и корректировке целей развития [10].

Такая схема развития стратегии позволяет на основе анализа существующего положения фирмы на рынке определить возможные направления ее развития с наиболее эффективным использованием ресурсов.

2 Анализ инновационной деятельности ОАО «ИСС им. академика М.Ф. Решетнева»

2.1 Краткая организационно-правовая характеристика ОАО «ИСС им. академика М.Ф. Решетнева»

Открытое акционерное общество «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» (ОАО «ИСС») создано 3 марта 2008 года путем реорганизации в форме преобразования ФГУП «Научно-производственное объединение прикладной механики имени академика М.Ф. Решетнёва» (ФГУП «НПО ПМ»).

ОАО «ИСС» является правопреемником ФГУП «НПО ПМ» во всех правах и обязанностях.

Генеральным директором и и.о. генерального конструктора ОАО «ИСС» назначен Тестоедов Николай Алексеевич, который действует от имени организации без доверенности, открывает расчетный, валютные и другие счета, выдает доверенности и выполняет иные функции по руководству текущей деятельностью организации согласно Уставу ОАО «ИСС».

ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнева »- одна из ведущих компаний космической отрасли России.

ОАО «ИСС» владеет технологиями полного цикла создания космических комплексов от проектирования до управления КА на всех орбитах — от низкокруговых до геостационарных.

За время своей деятельности компания приняла участие в создании более 30 космических программ в области связи, телевещания, навигации, геодезии и научных исследований. Спроектировано, построено и запущено около 50 различных типов космических аппаратов, отличающихся высокой надежностью и предназначенных для использования на низких круговых, круговых, высокоэллиптических и геостационарных круговых орбитах.

Многолетний опыт разработки космических аппаратов, квалифицированный персонал, передовые технологии, современное производство и надежные деловые партнеры позволяют ОАО «ИСС» занимать позицию российского лидера в области создания спутников и успешно работать в условиях конкурентного рынка.

Направления деятельности

  • создание космических аппаратов, систем и комплексов всех видов спутниковой связи, телерадиовещания и ретрансляции информации, спутниковой геодезии, навигации, контроля состояния и местоположения аварийных и терпящих бедствие объектов, управление движением всех видов транспортных средств, а также спутников научно-прикладного назначения;
  • создание бортовых систем ориентации, коррекции (управления движением), терморегулирования, электропитания, систем управления, механических и антенно-фидерных систем космических аппаратов (КА), а также бортовых приборов, узлов и агрегатов для них;
  • полный цикл и отдельные этапы в области конструирования и экспериментальной обработки отдельных элементов КА и КА в сборе, в том числе предоставление услуг с использованием мощных лицензированных средств автоматизации CAD/CAM/CAE типа Euclid, Catia, AutoCad и других;
  • создание и использования при эксплуатации КА наземных контуров управления (НКУ), автоматизированных систем управления (АСУ) орбитальными группировками, системами КА, а также программных и аппаратных средств для них (включая пункты и земные станции контроля и управления), телепорта из нескольких земных станций фиксированной и мобильной спутниковой связи, командно-измерительных (КИС) и телеконтроля (СТК);
  • поставка, опытное и малосерийное производство, обеспечение наземной эксплуатации (в том числе по подготовке к запуску на космодромах) КА, спутниковых платформ, бортовых систем КА и их элементов.

На предприятии работает около 8500 человек. В настоящее время в компании работают 12 докторов технических наук, 50 кандидатов наук, 9 профессоров, 13 доцентов. Более 100 человек проходят обучение в аспирантурах.

Организационная структура ОАО «ИСС» представлена на рисунке 2.1.

 анализ инновационной деятельности оао исс им академика м ф решетнева  1

Рисунок 2.1 – Организационная структура ОАО «ИСС»

Для изготовления продукции ОАО «ИСС» используются материалы и комплектующие отечественного производства, поставки которых осуществляют более 200 российских предприятий.

Техническое перевооружение Общества ведется в счет предоставляемых ежегодно бюджетных инвестиций, закупки производились в соответствии с Федеральным законом «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» от 21.07.2005 г. № 94-ФЗ.

В отдельных случаях для получения заданных заказчиком тактико-технических характеристик ОАО «ИСС» использует импортные комплектующие. Решения об использовании импортных комплектующих принимаются в случаях, когда аналогичные товары не производятся на территории Российской Федерации или их характеристики не соответствуют требованиям, предъявляемым покупателями.

Основные конкуренты ОАО «ИСС» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные конкуренты ОАО «ИСС»

Название компании

Страна

Кол-во успешно запущенных КА

Доля, %

Space Systems Loral (SS/Loral)

США

4

17,4

Thales Alenia Space (TAS)

Франция

1

4,3

EADS Astrium

Франция

4

17,4

Boeing

США

0

0

Orbital Sciences Corporation (Orbital)

США

4

17,4

Lockheed Martin (LM)

США

1

4,3

China Academy of Science technology

(CAST)

Китай

3

13,1

Indian Space research Organiza

Индия

2

8,7

ГКНПЦ им.М.В.Хруничева

Россия

1

4,3

Процентная доля указывает на среднюю долю числа гражданских телекоммуникационных космических аппаратов, успешно изготовленных и запущенных на мировой рынок в 2017 году.

Доля ОАО «ИСС» на внутреннем рынке по числу изготовленных и запущенных КА составляет в 2017 году 76,9%.

Доля ОАО «ИСС» на мировом рынке по числу изготовленных и запущенных телекоммуникационных КА гражданского назначения составляет 8,7%.

2.2 Оценка инновационной деятельности ОАО «ИСС им. академика М.Ф. Решетнева»

Проведем исследование инновационной деятельности по методике Шировой В.Г., для чего оценим интенсивность предпринимательства и инновационный климат предприятия.

Анкета для оценки интенсивности инновационного менеджмента включает в себя вопросы об абсолютном количестве новых продуктов, услуг и методов производства / реализации, осуществленных компанией за последние 2 года, и об относительном значении этих цифр в сравнении с инновационной деятельностью конкурентов.

Анкета для оценки инновационного климата была разработана с учетом различных организационных факторов, которые способствуют инновационному поведению в компании. Эти факторы включают управленческую поддержку, автономию рабочего места, систему стимулов, наличие времени, параметры организационной культуры и характер организационных барьеров.

В анкетировании приняли участие 10 сотрудников. Оценка осуществлялась по 5-бальной шкале. В таблице 2.2 представлены результаты оценки интенсивности инновационного менеджмента ОАО «ИСС им.академика М.Ф.Решетнева».

Таблица 2.2 — Результаты оценки интенсивности инновационного менеджмента ОАО «ИСС им. академика М.Ф.Решетнева» в 2016-2017 гг.

Вопрос анкеты

Наиболее часто встречающийся ответ

2016

2017

Какое количество новых продуктов (услуг) было внедрено в компании

3 продукта

4 продукта

Сколько улучшений или перевыпусков (переизданий) продуктов было сделано в вашей компании

7 улучшений

5 улучшений

Как соотносится количество новых продуктов, выпускаемых вашей компанией, с аналогичным показателем ваших основных конкурентов

1/1

Менее 1/1

На основании проведенного анализа интенсивности инновационного менеджмента были сделаны следующие выводы:

  • в 2016 году предприятием по мнению сотрудников было внедрено 3 новых продукта, а в 2017 году – 4 продукта;

  • в 2016 году сделано 7 улучшений, а в 2017 году – 5 улучшений;

  • в прошлом году предприятие выпускало новых продуктов примерно в таком же количестве, как и конкуренты, а в 2017 году стало уступать им в данном вопросе;

Таким образом, можно сделать вывод о недостаточной интенсивности управления инновациями.

Для полноты анализа рассмотрим результаты анкетирования сотрудников относительно оценки инновационного климата (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Результаты оценки инновационного климата ОАО «ИСС им. академика М.Ф. Решетнева»

Шкалы оценки

Оценка, баллы

1.Организационный уровень

1. Гибкость структуры

1.1. В нашей компании слишком много уровней менеджмента.

1.2. Я бы охарактеризовал структуру компании как очень гибкую.

1.3. Жесткие цепочки команд ограничивают нашу способность экспериментировать с новыми идеями.

1.4. В нашей компании сотрудники могут выбирать разные карьерные пути.

1.5. Командные цепочки прочно связывают полномочия и ответственность с конкретными отделами внутри компании.

2. Культурные факторы

2.1. Свобода коммуникаций

2.1.1. В нашей компании сотрудники могут открыто высказывать свои мнения относительно того, как должна выполняться работа.

2.1.2. Атмосфера в нашей компании способствует открытым разговорам с коллегами об улучшении деятельности компании.

2.1.3.Сотрудники поощряются за общение с коллегами из других департаментов по поводу идей новых проектов.

2.2. Толерантность к риску

2.2.1. Сотрудников всегда поощряют брать на себя обоснованный риск для реализации идей.

2.2.2. Независимо от того, успешен ли проект или нет, заслуги сотрудников, взявших на себя риск его реализации, всегда признаются.

3

5

3

2

5

5

4

4

3

2

2.2.3. Термин «склонный к риску» является положительной характеристикой в моей профессиональной среде.

2.2.4. Моя компания поддерживает много маленьких и экспериментальных проектов, осознавая, что некоторые из них непременно окажутся неудачными.

2.2.5. В нашей компании абсолютно точно вознаграждаются сотрудники, которые умышленно идут на риск и реализуют инновации.

2.2.6. В нашей культуре принято использовать проверенные методы действий.

2.2.7. В нашей культуре абсолютно не приветствуются ошибки.

2.2.8. Инновационность и принятие рискованных решений – ключевые ценности нашей компании.

2.2.9. Жесткая критика и наказания следуют за ошибками, которые делаются в работе.

2.2.10. В нашей компании принятие решений на высшем уровне характеризуется принятием больших смелых решений, несмотря на неопределенность их результатов.

2.2.11. Для нашей компании характерно принятие менеджментом рискованных решений при реализации существующих возможностей для роста.

2.2.12. В нашей компании принятие решений на высшем уровне характеризуется осторожным, прагматичным, последовательным решением проблем.

3. Стратегическое отношение к инновациям

3.1. В нашей компании считается, что изменения и инновации крайне важны.

3.2. В нашей компании считается, что изменения и инновации не важны.

3.3. В нашей компании поощряется разработка собственных идей для развития всей организации.

3.4. О многих топ-менеджерах известно, что они имели опыт реализации инновационных процессов.

3.5. Для нашей компании характерен акцент на постоянное улучшение методов производства и/или предоставления услуг.

3.6. Для нашей компании характерен поиск необычных, новых решений топменеджментом с использованием мозгового штурма и других подобных техник

3.7. Для нашей компании характерна ориентация топ-менеджмента на зарекомендовавшие себя продукты и услуги и избегание значительных затрат на разработку новых продуктов.

3.8. В нашей компании принятие решений на высшем уровне характеризуется активным поиском больших возможностей.

3.9. В нашей компании все придерживаются девиза «если это не поломано, не стоит это исправлять».

4. Скорость принятия решений

4.1.В нашей компании быстро внедряются улучшения в методах выполнения работы.

4.2. В нашей компании быстро находят применение улучшенные методы работы, придуманные самими сотрудниками.

4.3. Наша способность к инновациям полностью разрушается из-за повсеместной бюрократии.

4.4. Бюрократия и медленный процесс получения одобрения являются проблемами нашей компании.

4.5. Новые идеи быстро получают «зеленый» или «красный» свет со стороны менеджмента нашей компании.

5. HR-практики

5.1. Развитие творческого потенциала сотрудников

2

2

2

5

4

3

5

5

3

3

5

2

5

5

5

5

3

4

4

3

3

2

4

4

5.1.1. В нашей компании прикладывается много усилий для развития творческого потенциала сотрудников.

5.1.2. В моей компании предоставляются возможности для творчества, и я могу пробовать свои собственные методы выполнения работы.

5.1.3. В моей компании предоставляются возможности сделать что-то, что реализует мои собственные способности.

5.2. Оценка по критерию инновационности

5.2.1. Вознаграждение, которое я получаю, зависит от моей инновационности в процессе работы.

5.2.2. Ежегодная оценка деятельности сотрудников включает оценку инновационности.

5.2.3. Продвижение по службе в нашей компании обычно является результатом инициативного развития новых идей и инновационной деятельности сотрудника.

5.2.4. Сотрудники, которые высказывают свои инновационные идеи, часто поощряются менеджментом за свою инициативу.

5.2.5. Сотрудники, предлагающие успешные инновационные проекты, получают за свои усилия и идеи дополнительные поощрения и выплаты помимо традиционного вознаграждения.

5.2.6. Если сотрудник не проявляет склонность к инновациям, он не сможет сделать карьеру в нашей компании.

2

2

5

3

4

2

2

2

3

2.Уровень рабочего места

1. Автономия на рабочем месте

1.1. Я чувствую, что я сам себе руководитель и мне не требуется перепроверять мои решения, консультируясь с кем-то еще.

1.2. В моей компании предоставляются возможности для творчества, и я могу пробовать свои собственные методы выполнения работы.

1.3. В моей компании предоставляются возможности самому оценивать обстоятельства.

1.4. У меня есть свобода решать, что мне делать в процессе моей работы.

1.5. В основном я сам ответственен за выбор методов выполнения моей работы.

1.6. Я практически всегда самостоятельно решаю, что мне делать в моей работе.

1.7. У меня много автономии в процессе работы, и я могу принимать решения самостоятельно.

1.8. Мне редко приходится следовать одним и тем же методам или этапам исполнения работы день за днем.

1.9. Существуют многочисленные написанные правила и процедуры, регулирующие мою основную деятельность.

1.10. В нашей компании полномочия должностей определены очень широко, что оставляет значительную свободу выбора способа выполнения работы.

1.11. В течение последних трех месяцев я всегда следовал стандартным правилам и процедурам при выполнении своей основной работы.

1.12. В нашей компании менеджеры абсолютно признают необходимость делегировать полномочия и ответственность.

1.13. Работа в нашей компании организована таким образом, чтобы стимулировать менеджеров постоянно контролировать своих подчиненных и их работу.

2. Разнообразие работы

2.1. В моей работе много сложных и интересных заданий.

2.2. В моей работе мало неопределенности.

3. Доступность времени для инноваций

4

3

4

4

5

3

3

4

4

4

4

3

5

4

5

3.1. В течение последних трех месяцев у меня не было возможности разрабатывать новые идеи из-за загруженности основной работой.

3.2. У меня всегда достаточно времени, чтобы сделать всю работу.

3.3. У меня ровно столько времени и ровно такая нагрузка, чтобы хорошо исполнять всю работу.

3.4. Моя работа построена так, что мне не хватает времени подумать над более широкими организационными проблемами.

3.5. Я чувствую, что всегда работаю в условиях ограниченного времени.

3.6. Мои коллеги и я всегда находим время для решения проблем долгосрочного характера.

4. Поддержка со стороны менеджмента

4.1. Высший менеджмент открыто воспринимает мои идеи и предложения.

4.2. Высшие менеджеры поощряют сотрудников, высказывающих и реализующих новые идеи, к изменению правил и жестких процедур, чтобы не замедлять развития многообещающих идей.

4.3 Мой руководитель помогает мне исполнять мою работу, устраняя препятствия

5

5

3

5

4

3

4

4

4

3.Уровень инновационного проекта

1. Автономия новаторов

1.1. Исполнители проектов имеют право принимать решения без прохождения процедуры согласования и одобрения.

1.2. Сотруднику, высказавшему хорошую идею, всегда будет выделено время для ее разработки.

2. Гибкость и доступность финансирования

2.1. Всегда можно получить деньги для запуска нового проекта.

2.2. В компании существует несколько возможностей для сотрудников получить финансовую поддержку своих инновационных идей и проектов.

2.3. В нашей компании очень жесткий контроль: мы склонны контролировать каждый доллар и каждый час.

2.4. Если бюджет принят, его сложно пересмотреть.

2

3

2

2

4

5

На основании анкетирования были выявлены наиболее проблемные места в инновационном климате ОАО «ИСС им. академика М.Ф. Решетнева» это:

  • все риски, связанные с инновациями берут на себя сотрудники предприятия, что не поощряется руководством;
  • новые идеи не могут быстро (или вообще) получить одобрение и быть использованы, что связано в частности с невозможностью корректировки уже принятого бюджета;
  • на предприятии отсутствует вознаграждение за проявленную инициативу, инновационные разработки;
  • работа сотрудников построена таким образом, что у них хватает времени только на выполнение своих обязанностей – на инновационную работу времени нет;
  • все проекты должны пройти обязательную процедуру согласования;
  • Все указанное выше препятствует развитию инновационной деятельности в ОАО «ИСС им.

академика М.Ф. Решетнева».

Возможными направлениями инноваций для предприятия могут стать:

1. Создание нового поколения платформ КА связи малого, легкого, среднего и тяжелого классов с высокими удельными характеристиками, адаптированных к широкому спектру отечественных и зарубежных средств выведения.

2. Развитие производства полезных нагрузок в экономически оправданных объемах.

3. Дальнейшее развитие полного цикла проектирования, изготовления, экспериментальной отработки, испытаний КА.

4. Предоставление услуг проектирования, отработки, изготовления приборов, узлов и бортовых систем КА смежным предприятиям.

5. Освоение новых для Общества сфер использования космической техники (вседистанционное зондирование Земли и околоземного пространства, научное исследование космоса).

3 Совершенствование инновационной деятельности ОАО «ИСС»

3.1 Направления совершенствования инновационной деятельности ОАО «ИСС»

Для выявления проблемм в инновационной деятельности ОАО «ИСС» воспользуемся системой показателей, представленных в таблице 3.4.

Таблица 3.4- Система показателей оценки инновационной деятельности ОАО «ИСС»

Показатель

Обозначение

Формула

2011

2012

Финансовая составляющая

Доля внутренних затрат на НИОКР и приобретения технологий в общих затратах

К1

З ниокрт

К 1 =————

З об

0,81

0,95

Наукоемкость выпускаемой продукции

К2

З ниокр

К 2 =————

V пр

0,54

0,6

Обеспеченность интеллектуальной собственностью

КЗ

НА

К 3 =————

ВНА

0,12

0,3

Доля затрат на приобретение нематериальных активов в общих внутренних затратах на исследования и разработки

К4

З на

К 4 =————

З ниокр

0,5

0,8

Доля затрат на повышение квалификации и обучение кадров в общем объеме затрат на исследования и разработки

К5

З ок

К 5 =————

З ниокр

0,67

0,99

Кадровая составляющая

Доля занятых исследованиями и разработка в общей численности персонала предприятия

К7

Ч ниокр

К 7 =————

Ч об

0

0

Обеспеченность кадрами высшей квалификации

К8

Ч вк

К 8 =————

Ч ниокр

0,57

0,86

Уровень зарплаты научно-технических специалистов

К9

ЗП нтс

К 9 = ————

ЗП п

0,44

0,54

Материально-техническая составляющая

Технико-технологическая база, предназначенная для НИОКР

К10

О ниокр

К 10 = ————

О об

0,65

088

Продолжение таблицы 3.4

Показатель

Обозначение

Формула

2011

2012

Прогрессивность оборудования

К11

О пр

К 11 = ————

О об

0,71

1

Модернизация оборудования

К12

О м

К 12 = ————

О об

0,64

0,98

Коэффициент освоения новой техники

К13

ОПФ н

К 13 = ————

ОПФ

0,4

0,6

Информационная составляющая

Расходы на информационную деятельность

К14

З ид

К 14 = ————

З ниокр

0,3

0,5

Персонал, занятый информационной

деятельностью

К15

Ч ид

К 15 = ————

Ч ниокр

0

0

Рыночная составляющая

Показатель освоения новой продукции

К16

ВР ин

К 16 = ————

ВР об

0

0

Конкурентоспособность продукции

К17

Ц i

К 17 = ————

Ц i

0,5

0,5

Технический уровень предприятия

Фондоотдача

Кт1

Q тп

К т 1 = ————

С опф

0,115

0,119

Фондовооруженность

Кт2

С опф

К т 2 = ————

N сп

0,886

0,889

Обновление ОПФ

КтЗ

С в

К т 5 = ————

С г

0,02

0,04

Износ оборудования

Кт4

С и

К т 6 = ————

С пи

0,1

0,2

Выбытие ОПФ

Кт5

С выб

К т 8 = 1- ———

С т

0,02

0,04

Организация труда

Организация рабочих мест

Kol

n m i

К о 1 = ∑ ———

I=1 nm

0,82

1

Дисциплина труда

КоЗ

t в + tц

К о 5 = 1- ———

T общ

0,76

0,88

Продолжение таблицы 3.4

Показатель

Обозначение

Формула

2011

2012

Использование квалификации персонала

Ко4

R ф

К о 7 = ————

R р

1

1

Механизация труда

Ко5

T о

К о 8 = 1- ———

T о

0,82

0,98

Текучесть кадров

Ко6

с + Чпр)

К о 9 = ————

Ч сп

0,02

0,04

Организация управления

Ритмичность продажи товаров или доставки грузов

Ky1

N пс

К у 1 = ————

N общ

1

1

Качество выполнения управленческих функций

Ку2

t орг

К у 4 = 1- ———

T общ

0,94

1

Экономичность аппарата управления

КуЗ

А н Чн

К у 5 = —- * ——

А ф Чф

1

1

Показатель централизации функций управления

Ку4

Ч ц

К у 6 = ——

Ч общ

0,85

0,98

Показатель организации рабочих мест и обслуживания

Ку5

N оо

К у 9 = ————

N р

0,75

0,85

Показатель условия труда работников управления

Ку6

S ф Шф Оф

К у 10 =a1 —+ a2 —+a3

S н Шн Он

0,86

0,98

Показатель эффективности использования рабочего времени

Ку7

T нп

К у 11 = 1- ————

T о

0,94

1

Представленная система оценки включает оптимальный состав показателей, который позволяет объективно измерить составляющие инновационной деятельности, установить динамику и взаимосвязь общих и частных тенденций ее развития, может служить инструментом для выявления перспективных направлений инновационного развития.

Как видно из проведенных расчетов, наиболее «проблемными местами» в работе ОАО «ИСС» являются:

  • отсутствие сотрудников, занятых информационной деятельностью (К15);
  • отсутствие освоения новой продукции (К16);
  • медленное обновление ОПФ (Кт3);
  • значительное выбытие ОПФ (Кт5);
  • значительная текучесть кадров (Ко6);

Для решения указанных проблем в инновационной сфере ОАО «ИСС» можно предложить реализацию следующих мероприятий:

  • Ввод должности специалиста по анализу рынка, который будет заниматься анализом макро и микро факторов внешней среды, в частности изменения экономических и правовых факторов, так как они оказывают наибольшее влияние на работу организации, анализом деятельности конкурентов (ценовая и сбытовая политика).

    Данный специалист будет предоставлять ежемесячный отчет о проделанной работе и выявленных тенденциях генеральному директору предприятия, а также осуществлять разработку предложений по изменению политики компании.

  • Для ликвидации проблемы текучести кадров предлагается поменять систему мотивации – перевести работников непосредственно занятых в производстве с повременной на сдельно-премиальную оплату труда, что позволит повысить их материальную заинтересованность.

  • Предлагается приобретение нового оборудование, в частности программного обеспечения, позволяющего хранить и анализировать большие объемы информации – Analitik Pro8.0 (так как предприятием обладает большим банком данных, который для удобства пользования необходимо структурировать) и необходимое для его функционирования оборудование – сервер и 3 дополнительных компьютера.