Наиболее эффективное развитие экономики или бизнеса происходит эволюционно за счет качественных изменений в предоставляемых продуктах или услугах, в используемых ресурсах, в используемом оборудовании или в процессах управления. Главный вектор конкурентоспособных новых идей, решений нестандартных проблем или новых способов решения стандартных проблем — это сотрудники организации. Практическая деятельность российских предприятий и организаций показывает, что внедряемые инновации часто отвергаются персоналом организации, отсутствует активация творческих способностей, персонал активно сопротивляется внесенным изменениям. В результате инновационная деятельность осуществляется с низкой эффективностью, превышаются сроки и затраты материалов на внедрение инновации, ожидаемый результат не достигается, риск инновационной активности многократно возрастает. Недостаточная подготовка персонала организации к внедрению инноваций и противодействие им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и, как следствие, к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким образом, на предприятии возникает проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продукции невозможно из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях коллектив организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, неинновационной, т.е. функциональной деятельностью.
Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д.).
Чтобы накапливать знания, творческие способности, снижать сопротивление персонала инновациям, необходимо разработать и внедрить в организации, претерпевающей частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и управлению персоналом.
Инновационный менеджмент — одно из разделов теории управления организацией — получил развитие в национальной экономике всего пять-семь лет назад. Основоположниками являются Балабанов И. Т, Баранчев В.Н., Гунин В.Н., Л.Н. Оголева, Русинов Ф.М., Тупицын А.Ю., Фатхутдинов Р.А., Хайниш С.В. Разработка новых технологий управления персоналом организации находится в области научных интересов таких ученых, как Апенько С.Н., Волгин Н.А., Дуракова И.Б., Егоршин А.П., Журавлев П.В., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Половинко B.C., Руденко Г.Г., Сотникова С.И., Уткин Э.А., Шекшня С.В. Научные работы этих авторов посвящены теоретическому анализу и практическим рекомендациям по построению в организации системы управления персоналом и разработке конкретных процессов (технологий) управления персоналом.
Методы оценки эффективности управления рисками инновационной деятельности
... анализа и оценки негативных воздействий. Стохастические методы позволяют также моделировать результаты инновационной деятельности с учетом разработанных мероприятий по снижению рисков и тем самым оценивать их эффективность - Концептуально теория управления рисками инновационной деятельности ...
Цель работы. Основная цель — разработка теоретических основ построения системы управления персоналом в инновационной организации и фундаментальных технологий управления персоналом, позволяющих повысить ее инновационный потенциал.
Для достижения поставленной цели были выдвинуты задачи исследования:
- дать понятие персонала, рассмотреть его роль в организации, а также систему и технологию управления персоналом;
- рассмотреть понятие, признаки и критерии инновационной организации;
- рассмотреть современные теории мотивации и стимулирования, выявив их взаимосвязь;
- дать характеристику персонала организации и провести анализ результативности труда;
- охарактеризовать теорию по поведению человека в организации;
- Данная курсовая работа состоит из Введения, 5 глав, Заключения и Списка литературы;
Глава 1.1. Понятие персонала
Термин «личный» объединяет составные части коллективного труда предприятия. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия персонал, сотрудники, персонал идентичны, если взять за основу наше определение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином персонал (personnel), как наиболее принятым в отечественной и зарубежной практике. Персонал — важнейшая функциональная подсистема компании и самый ценный ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и компьютеризации производства.
Сердце любой организации — это люди, которыми нужно управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Он включает в себя все аспекты взаимодействия сотрудников с организацией.
Управление персоналом организации — это целевая деятельность управленческого персонала организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Он включает разработку концепции и кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. У него своя собственная иерархия должностей, которая является частью корпоративной иерархии. Этот отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники не принимают непосредственного участия в основной деятельности организации. При этом степень эффективности их работы во многом зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. На практике линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и, следовательно, имеют право принимать решения относительно эффективного распределения и использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны использовать советы экспертов, чтобы помочь линейным руководителям повысить эффективность своих решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принимать решения по широкому кругу вопросов управления персоналом. 1
По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью
... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... время практики я научился применять на практике ... высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим ... озонатор. Также к системе питьевого здания подключены ... и сдача обязательных отчетов - основная обязанность ...
Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:
- формировании системы управления персоналом;
- планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;
- проведении маркетинга персонала;
- определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать базовыми характеристиками:
- знанием сферы деятельности организации;
- профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;
- способностью к обучению и развитию;
- способностью быть лидером.
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. 2
Управление персоналом обеспечивает информационное, техническое, нормативное, методическое, юридическое и документальное ведение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.
Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, которая отражает взаимосвязь между затратами и выгодами по отношению к интересам ее участников. Он выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как соотношение между результатом и стоимостью жизни во всех сферах деятельности организации.
Реальный бизнес организации требует разработки направления его развития. Именно поэтому сотрудники отдела управления персоналом должны уметь формулировать цели организации и находить способы их достижения и реализации на каждом этапе ее иерархического уровня. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.
Организация и управление внешнеэкономической деятельностью предприятия
... организации и управления внешнеэкономической деятельностью в современной экономике; анализ организационно-экономической характеристики внешнеэкономической деятельности предприятия, а также вопросы техники обеспечения ВЭД на предприятии; разработка рекомендаций по совершенствованию организации и управления внешнеэкономической деятельностью ...
Глава 1.2. Понятие инновационной организации
Понятие «организация» вообще предусматривает:
- внутреннюю упорядоченность той или иной системы и согласованность взаимодействия частей;
- совокупность процессов или действий, направленных на образование и совершенствование взаимосвязей между частями целого;
- объединение людей, совместно реализующих ту или иную программу и достигающих определенных целей, действующих на основе установленных правил и процедур.
Это понятие употребляется применительно к биологическим, социальным, экономическим и техническим (типа «человек-машина») системам, объектам и обычно включает как статические закономерности, т.е. структуру входящих в данную большую или малую систему частей, элементов, так и собственно «организацию», отражающую динамические закономерности и относящуюся к функционированию и взаимодействию частей системы.
Понятие «организация инноваций» в широком смысле характеризует способы упорядочения и регулирования действий отдельных личностей и автономных групп сотрудников, ориентированных на достижение путем совместных и скоординированных действий целей по созданию и реализации в социально-культурной, научно-технической, производственной, оборонной и экономической сферах деятельности людей инноваций любого вида и направленности, разной степени новизны и сложности, практической ценности и эффективности. При этом инновационная деятельность во всех секторах национальной экономики и жизни общества характеризуется исключительной динамичностью, высокими темпами устаревания полученных результатов и, как следствие, появлением и внедрением новых инноваций. Нет никакой связи между стоимостью труда и средств и достигнутыми результатами.
Характерной особенностью систем организации инноваций является наличие и преобладание в них неопределенности и риска в достижении целей и конечных результатов, большой доли вероятностных процессов, а также использование персонала, подготовленного к осуществлению творческих функций, обеспечивающих поиск новых идей в сфере конкретных интересов и специализации учреждения, предприятия, их разработку, материальное воплощение и реализацию в своей или любой другой отрасли народного хозяйства и управление этими процессами.
В связи с прогрессирующим разделением и кооперацией труда, умножением числа инноваций и их усложнением на основе познания законов природы, развитием общества и повышением его требований к широкому внедрению во все сферы жизни эффективных технологий создания и использования инноваций все более острой становится необходимость обеспечения эффективной организаторской деятельности в инновационных процессах. В свою очередь, это невозможно без четкого понимания задач организации инноваций и без учета специфики конкретных сфер создания и использования инноваций. При решении конкретных задач должны использоваться различные организационные формы инновационных процессов, включающие те или иные способы их функционирования и совершенствования, методы обеспечения внедрения инноваций и оперативного управления ими.
С этой точки зрения организацию инноваций следует понимать как процесс упорядочения инновационной деятельности, как субъект, фирму, институт, инновационное предприятие [15, 16], как организационные определяющие состав и место подразделений, а также регламентирующие процедуры форм, методов, процессов, которые осуществляются в инновационной деятельности.
Инновационные стратегии организации. Виды и типы инновационных стратегий
... составляющей Стратегия, Инновационная стратегия, Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная ... стратегия инноваций в современном мире выполняет функции: повышения конкурентоспособности; снижения себестоимости и цены продукта; создания бренда как способа удержания рыночной ниши; повышения устойчивости развития предприятия. Виды инновационных стратегий ...
Организацию с точки зрения бизнеса можно рассматривать как объединение людей или их согласие на выполнение работы по внедрению инноваций. Субъектами инновационной деятельности являются разнородные, разноэлементные и разноразмерные фирмы, компании, ассоциации, вузы, научные институты, технополисы, технопарки и т.д. Все эти организации являются основными носителями и хозяйствующими субъектами, реализующими настоящее обновление производства. Дух времени — это появление особого инновационного бизнеса, тесно связанного с «своей» фазой жизненного цикла.
Так, инновационные предприятия и организации могут специализироваться на фундаментальных исследованиях (академический и вузовский сектор), на НИР (прикладных научных исследованиях и разработках), это могут быть научные инновационные предприятия, высшие учебные заведения, субъекты малого предпринимательства, научно-технические комплексы и объединения. Этап внедрения и прототипирования связан как с предпринимателями, так и с предприятиями, учреждениями и компаниями, имеющими развитую базу исследований и разработок. На основе прикладных НИОКР и новаторов НИОКР последователи создают технологические, научные, технические и базовые продуктовые инновации.
Внедрение и производство научных, технических и продуктовых инноваций, как правило, осуществляется крупными компаниями с хорошей ресурсной базой, квалифицированным персоналом и определенными позициями на рынках. В Западной Европе накоплен большой опыт инновационного развития, хотя исследователи не связывают напрямую размер фирмы с количеством изобретений. Но во Франции и Великобритании широко распространено мнение, что академический сектор и высшее образование, а также малый бизнес играют важную роль на этапе исследований и разработок.
В пилотной фазе производства, маркетинга и продаж задействованы компании разного масштаба, а производство и распространение инноваций осуществляется на крупных и средних предприятиях и промышленных предприятиях.
Согласно типу экономического разделения труда, возникшего в инновационной деятельности, множество предприятий малого и среднего размера являются субподрядчиками крупных фирм, специализирующихся на производстве полуфабрикатов, комплектующих, а также выполняющих функции обеспечения и обслуживания основного бизнеса.
важно подчеркнуть, что характеристика организации как инновационной — это не статическая, а динамическая характеристика. То есть активные инновации — это не какое-то статичное состояние организации, которого она достигает раз и навсегда. это динамическое состояние, которое может поддерживаться только тогда, когда вся организация постоянно учится руководить инновациями.
Современный подход к управлению инновационными процессами предполагает отказ от так называемой «линейной модели», т.е. представления, что исследования, за которыми следуют опытно — конструкторские разработки, в последовательной и поступательной манере приводят к инновациям. Часто встречается одна из двух версий линейной модели инновационных процессов. Первая, так называемая модель «технологического давления», представляет инновации как результат разработки новых идей в фундаментальной науке, имеющих коммерческий потенциал. Вторая, модель «толчка рынка», описывает инновационный процесс как проистекающий из рыночной потребности, которая определяется новатором и на которую направляются усилия. В отличие от традиционных подходов к управлению организацией, управление инновационной организацией основано на двух фундаментальных принципах.
Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности инновационной деятельности должны управлять процессами создания и распространения нововведений в масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.
Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать платформы для развития организации на основе интеграции технологий и навыков, чтобы поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Эти платформы технологий и навыков ориентированы на стимулирование инноваций, которые являются ключевым фактором развития организации.
В последние годы представления об источниках конкурентного преимущества организации значительно изменились. Инновации теперь считаются одним из основных источников этого типа.
Глава 1.3. Мотивация персонала в инновационной организации
В инновационной организации возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Мотивация — это процесс побуждения людей действовать для достижения общих целей. Мотивы как внутренние мотивы деятельности индивидов и групп следует отличать от внешних мотивов: побуждений, воздействия объективных условий. Стимулы становятся мотивами, если они отвечают потребности индивида.
Система мотивации инновационной деятельности рассматривается, прежде всего, с точки зрения мотивации творчества.
Мотивация творчества основана на стимулах:
- биологических;
- экономических;
- социально-психологических;
- идеальных.
Биологические стимулы творчества на уровне индивида — это желание сберечь силы и энергию. Но на уровне организации – это уже экономия ресурсов.
Биологический стимул на индивидуальном уровне имеет большое значение в инновационной деятельности компании. Результатом его проявления являются небольшие внутренние изменения и нововведения, такие как улучшение рабочих инструментов, технологических процессов и рабочего места. Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный эффект.
Экономические стимулы – это прямые (денежные) и косвенные (через свободное время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, создающего фирмы венчурного капитала, ключевое значение имеют прямые материальные стимулы. То же самое можно сказать о менеджерах по инновациям.
Среди ученых также выделяется наличие прагматиков, которые могут быть ценными и высококвалифицированными специалистами, но творческая работа для них — это прежде всего средство достижения материальных жизненных целей. Для многих ученых косвенный экономический стимул может сыграть значительную роль, поскольку для творческих личностей очень важно иметь свободный распорядок дня и дополнительное время для личного развития.
Социально-психологические стимулы — это наличие единомышленников, признание в ближнем и дальнем социальном окружении, наличие научных званий и квалификаций. Люди, которые активно участвуют в инновационном процессе, стремятся заявить о себе, добиваясь высоких результатов, поэтому их потребности находятся на верхних уровнях пирамиды Маслоу. Участие в создании нового, продвинутого общения с творческими и интересными людьми также является значительным социальным и психологическим стимулом в инновационной деятельности.
Идеальные стимулы — это желание узнать новое, о чем раньше не знали, узнать правду, создать что-то новое. Особенностью инновационной деятельности по сравнению с рутинной, традиционной является наличие энтузиастов – людей, для которых сам процесс познания, освоения нового является самоценным, является способом реализации. Для таких людей мотивация переходит в самомотивацию. Согласно двухфакторной теории Фредерика Герцберга для них важна вторая группа факторов – внутренних, присущих работе.
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.
Теория мотивации по А. Маслоу.
Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
- потребности в уважении, в признании окружающих к личным достижениям;
- потребность самовыражения, т.е.
потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке Error: Reference source not found, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.
Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.
Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.
Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.
Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.
Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.
Теория мотивации Фредерика Херцберга. (Теория двух факторов).
Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо? » и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо? «.
В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую — мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении — гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.
Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.
Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:
Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.
В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.
Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом.
Особенностью инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.
Характеристика персонала
Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Завод Совиталпродмаш».
Таблица 1.
| Показатели | 2005 год | 2006 год | 2007 год | Динамика | ||
| 2005 | 2006 | 2007 | ||||
| 1. Валовая выручка, тыс. руб. | 521144 | 573258 | 745235 | 2.58 | 1,09 | 1,3 |
| 2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. | 72782 | 80060 | 80060 | 1,09 | 1,1 | 1 |
Продолжение таблицы.
| 3. Себестоимость, тыс. руб. | 385093 | 432602 | 550683 | 2,51 | 0,1 | 1,3 |
| 4. Валовая прибыль, тыс. руб. | 136051 | 149656 | 194553 | 2.8 | 1,1 | 1,28 |
| 5. Коммерческие расходы, тыс. руб. | 19133 | 21046 | 27360 | 6,27 | 1,07 | 1,4 |
| 8. Выпуск продукции, тыс. руб. | 550213 | 590852 | 784535 | 2,5 | 1,09 | 1,3 |
| 9. Прибыль от реализации, тыс. руб. | 116918 | 128610 | 167192 | 2.6 | 1,1 | 1,3 |
| 11. Чистая прибыль, тыс. руб. | 76346 | 83981 | 109175 | 2,6 | 1,1 | 1,3 |
| 12. Среднесписочная численность персонала | 500 | 850 | 900 | 1 | 1,7 | 1,05 |
Характеризуя основные технико-экономические показатели деятельности завода можно сделать вывод о том, что они постоянно растут, что говорит о хорошей деятельности управленческого аппарата.
заработной платы.
Таблица 2.
| Наименование | 2005 год | 2006 год | 2007 год |
| Общий фонд заработной платы (тыс. руб) | 950 | 1250 | 1750 |
| Заработная плата административного состава (тыс. руб) | 223 | 277 | 410 |
| Заработная плата работников основного производства | 642 | 870 | 1210 |
| Заработная плата работников вспомогательного производства (тыс. руб) | 50 | 60 | 79 |
| Заработная плата работников обслуживающих производств (тыс. руб) | 35 | 43 | 51 |
| Средняя заработная плата по предприятию (тыс. руб) | 7 | 10 | 12 |
Говоря заработной платы (см. табл.2) то, необходимо отметить постоянный ее рост, что говорит о рентабельности предприятия.
персонала ЗАО «Завод Совиталпродмаш» за 2007 год.
Таблица 3.
| Аппарат управления, чел | 170 | 18,8% |
| Рабочие, чел. | 730 | 81,1% |
По образованию
| С высшим образованием, чел | 171 | 19% |
| Со средне-специальным образованием, чел. | 249 | 27,6% |
| С начальным профессиональным и средним образованиям, чел. | 450 | 50% |
По возрасту
| До 25 лет, чел | 300 | 33,3% |
| От 25 до 35 лет, чел. | 222 | 24,6% |
| От 35 до 45 лет, чел | 150 | 16,6% |
| От 45 до 55 лет, чел | 178 | 19, 7% |
| Свыше 55 лет, чел. | 50 | 5,5% |
По стажу
| До 1 года, чел | 200 | 22, 2% |
| До 5 лет, чел | 297 | 33% |
| От 5 до 10 лет, чел. | 100 | 11, 1% |
| От 10 до 20 лет, чел | 149 | 16, 5% |
| От 20 лет до 30 лет, чел | 142 | 15, 7% |
| Свыше 30 лет, чел | 102 | 11,3% |
По полу
| Мужчин, чел | 490 | 54,4% |
| Женщин, чел | 410 | 45, 5% |
Исходя из табл.3 на данном предприятии работает 900 человек, из них 170 человек, это управленческий аппарат. Уровень образования работников разнороден, половина работников с начальным профессиональным и средним образованием.
Квалификация работников ЗАО «Завод Совиталпродмаш».
Таблица 4.
| Уровень квалификации | 2005 | 2006 | 2007 |
| Квалифицированные работники | 29, 8% | 31% | 34, 7% |
| Полуквалифицированные работники | 37, 2% | 30% | 23,3% |
| Не квалифицированные работники | 33% | 39% | 42% |
Аттестация рабочих мест
Таблица 5.
| Годы | 2005 | 2006 | 2007 |
| Всего рабочих мест | 500 | 850 | 900 |
| Участвовало в аттестации рабочих мест | 150 | 380 | 450 |
| Положительные результаты аттестации | 150 | 380 | 450 |
| Отрицательные результаты аттестации | — | — | — |
Динамика текучести кадровой службы
Таблица 6.
| Статистика | 2005 год | 2006 год | 2007 год |
| Принято, чел | 1 | 2 | 2 |
| Уволено, чел | 3 | — | — |
| Уход на пенсию, чел | — | — | 1 |
Организационное поведение в системе менеджмента.
Развитие теорий организационного поведения в системе менеджмента началось в США с 1930-х гг. в рамках школы человеческих отношений (Э. Мэйо, Ф Ротлисбергер, М.П. Фоллет и др.).
Основные положения школы человеческих отношений состоят вследующем:
- сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение человека в организации;
- все проблемы управления должны рассматриваться через призму человеческих отношений с учетом социально-психологических факторов;
- воздействие на работника с целью повышения производительности труда должно быть направлено на удовлетворение его социальных и психологических потребностей, а не создание физиологических условий труда;
- деятельность работника мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами поведения, а также чувствами индивида;
- жесткая иерархичность организации несовместима с природой человека и его свободой.
Важнейшими элементами теории человеческих отношений является: система взаимных связей и информации, система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация неформальных групп и управление ими.
Главный вывод школы человеческих отношений состоял в следующем: предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое повеление.
Представители данного направления выявили, что мотивации поступков людей служат не только и не столько экономические факторы, сколько различные потребности, которые могут быть лишь частично удовлетворены с помощью денег. В результате на смену модели «экономического человека», основанной на концепции механистического рационализма (Ф. Тйлор, Г. Эмерсон, Г. Гантг и др.), пришла модель «социального человека», в которой во главу угла были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые нормы и ценности. Таким образом, сформировался принципиально новый взгляд на человеческие ресурсы, рассматривающий личность работника как ценность организации, что позволило разработать вопросы мотивации, удовлетворенности, групповой динамики в процессе трудовой деятельности персонала.
В целом положения этого этапа развития науки послужили основой бихевиорального подхода к управлению человеческими ресурсами, который актуален и в настоящее время.
Модель взаимодействия человека и организационного окружения.
Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и 2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).
В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом (рис.2).
Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.
Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.
Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.
Рис.2. Модель включения человека в организационное окружение.
В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействую с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек представляет как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил.
С позиции организации работник рассматривается как компонент человеческих ресурсов, представляющих главную ценность организации и формирующих ее ключевые конкурентные преимущества.
Адаптация человека к организационному окружению.
Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.
Научение поведению в организации.
Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения, во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы своего поведения в организации. С
