Кадровый аудит управление персоналом в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

Курсовая работа

Актуальность проблемы кадрового аудита обусловлена ​​растущим интересом к управлению персоналом современных российских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом компании становится решающим в конкурентной борьбе. Успех развития компании напрямую зависит от ее человеческих ресурсов. Поэтому для эффективного функционирования предприятия важно обучать и грамотно контролировать эффективность системы управления персоналом. Кадровый аудит призван оценить эту эффективность, оценить, насколько система управления персоналом предприятия способствует реализации целей и задач предприятия в целом. Решение этого комплекса вопросов представляет значительный теоретический и практический интерес.

Таким образом, тема данной курсовой работы, бесспорно, является актуальной, поскольку Россия перешла от планово-административной системы хозяйства к формированию и развитию рыночной экономики, в которой особую роль призвана сыграть планомерная и эффективная система управления персонала на предприятии.

Научная обоснованность. Степень научной разработки темы характеризуется высоким уровнем успешности современных крупных предприятий в области управления персоналом и консалтинговых фирм в области управленческого консультирования, аудита персонала, оценки персонала.

При написании данной курсовой работы в связи с широким применением терминологии были использованы различные справочные материалы и словари следующих авторов: Базаров Т. Ю.; Кибанов А. Я., а так же электронные словари- справочники.

В связи с необходимостью нормативного уточнения концепции аудита в курсовой работе были использованы материалы Федерального закона «Об аудиторской деятельности».

В ходе написания курсовой работы были использованы статьи отечественных авторов, среди которых следовало бы выделить: Бакай Ю. А., Антошину О. А., в работах которых широко представлено применение технологии кадрового аудита на практике.

Цель работы. Целью курсовой работы является рассмотрение технологии проведения кадрового аудита в организации и разработка предложений по совершенствованию деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» на основе проведенного кадрового аудита.

Исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

  • ознакомиться с понятием аудита с различных сторон с помощью системного анализа;
  • определить понятие кадрового аудита;
  • уточнить виды кадрового аудита;
  • ознакомиться с инструментарием проведения кадрового аудита;
  • проанализировать технологию проведения кадрового аудита в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»;
  • разработать предложения по совершенствованию деятельности данной организации на основе проведенного в ней кадрового аудита.

Объектом исследования является кадровый аудит.

25 стр., 12489 слов

Совершенствование управления обучением персонала организации ...

... бакалаврской работе рассматривается опыт совершенствования управления обучением персонала на РЖД на примере Красноярского ИТЦ, а именно процесс автоматизации управления обучением персонала. Актуальность темы обусловлена ​​тем, что совершенствование управления обучением персонала служит примером эффективной деятельности в работе не только службы управления персоналом ...

Предмет исследования — технология проведения кадрового аудита в организации.

Методы анализа. Методология работы основана на диалектическом методе познания, на системном подходе, на методах сравнительного и экономического анализа, а также на методах текстового анализа.

В процессе написания диссертации использовались методы социологического исследования: анкетирование, анкетирование, интервью. Методы и приемы, такие как абстрактная логика, статистика, функционал, метод системного анализа, группировка и синтез.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что результаты исследования такие, как технология аудита системы управления персоналом и использование аудита системы управления персоналом доведены до уровня практических рекомендаций, позволяющих руководителям и службам управления персоналом предприятий определить пути совершенствования систем управления персоналом.

В рыночной экономике, где конкуренция усиливается, чрезвычайно важно обеспечивать компании методическими разработками и информационными материалами, которые позволяют им принимать научно обоснованные решения при совершенствовании системы управления персоналом.

Методические и практические рекомендации, разработанные в процессе написания данной курсовой работы, могут быть также использованы организациями различных форм собственности и различных областей народного хозяйства в целях совершенствования системы управления персоналом

Структура курсовой работы определена особенностями темы. Курсовая работа включает в себя введение; три главы; семь параграфов; заключение; список использованных источников и литературы; приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО АУДИТА В ОРГАНИЗАЦИИ, Понятие и виды аудита

Аудит [4]- одна из форм финансового контроля, потребность в котором возникла одновременно с зарождением и развитием товарообменных и денежных отношений. Первой страной, создавшей систему финансового контроля, был Китай около 700 г. до н.э.

Развитие аудита было тесно связано с особенностями финансово-промышленной истории отдельных стран и во многом определялось характером развития рынка капитала.

Аудит был известен в Европе <#»justify»>Если речь идет о статусе аудитора, то аудит бывает внешний и внутренний.

Внешний аудит[12]- контроль с привлечением специалистов аудиторской фирмы- для получения действительно независимой оценки, которую может дать только взгляд «со стороны». Поэтому, помимо проведения обязательных проверок, аудиторские фирмы также оказывают помощь организации в текущих вопросах, связанных с правильностью исчисления налогов и формированием достоверной отчетной информации.

Внутренний аудит[7] -технически осуществляемый собственными силами предприятия, незаменим для осуществления оперативного контроля. Основная цель внутреннего аудита — это защита интересов учредителей, руководителей, инвесторов, и их клиентов путем контроля над соблюдением сотрудниками компании законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, обеспечения надлежащего уровня надежности и минимизации рисков деятельности организации.

6 стр., 2730 слов

Формы организации исследования систем управления

... к любым видам деятельности, связанным с организацией разнообразных видов работ (например, по разработке и постановке продукции на производство, программному обеспечению управления и т.п.), в том числе к организации исследований СУ. организация исследования ...

По критерию инициативности виды аудиторских услуг делятся на инициативные и обязательные.

Обязательный аудит[21]- ежегодная обязательная аудиторская проверка ведения бухгалтерского учета и финансовой (бухгалтерской) отчетности организации. Обязательный аудит проводится только аудиторскими организациями. Его цель — официально подтвердить достоверность финансовой отчетности организации. Обязательная аудиторская проверка осуществляется в случаях, установленных актами законодательства

Инициативный аудит[7]- или, как его еще называют, добровольный аудит, это аудит, который проводится по решению руководства организации или его учредителей. Основная цель аудита по собственной инициативе — выявить недостатки в бухгалтерском учете, отчетности, налогообложении, проанализировать финансовое состояние хозяйствующего субъекта и помочь ему в организации бухгалтерского учета и отчетности.

По периодичности различают следующие виды аудиторских услуг: первичный и периодический аудит. Первоначальный аудит[23] — это проведение проверки на предприятии впервые, периодический (повторяющийся)[20] выполняется на предприятии повторно, по договору, если объем выручки организации от реализации продукции (выполнения работ, оказания услуг) за один год превышает 500 тысяч МРОТ либо сумма активов баланса превышают на конец отчетного года 200 тысяч МРОТ. Если аудит проводится на муниципальном предприятии, эти показатели могут быть снижены.

По объекту исследования различают следующие виды аудитов: финансовый аудит, операционный аудит и аудит комплаенс.

Финансовой аудит [21]- оценка достоверности финансовой информации по шкале общепринятых принципов бухгалтерского учета. он проводится независимыми аудиторами, и в будущем используется аудиторское заключение.

Операционный, или управленческий, аудит[25] направлен на проверку любой части процедур и методов функционирования предприятия для оценки производительности или эффективности. Комплексный анализ экономики компании — цель операционного аудита. При этом проверяется не только бухгалтерский учет, но и организационная структура, методы производства, инвестиционная и маркетинговая политика, целевые программы и т.д.

Аудит на соответствие[24] преследует своей целью определение соблюдения на предприятии каких-либо конкретных правил, норма, законов, инструкций, договоров и пр., которые влияют на результаты деятельности или отчеты компании.

Вышеперечисленные виды и классификация аудита, конечно же, не завершены, потому что с каждым днем ​​объем аудиторских услуг расширяется, соответственно, в аудите появляются новые направления. Однако здесь перечислены основные виды аудиторских услуг, которые в полной мере может предоставить только профессиональная аудиторская фирма.

На сегодняшний день аудит широко развит в различных сферах. Существуют следующие разновидности аудита:

8 стр., 3612 слов

Место аудита в системе управления персоналом организации

... службы управления персоналом; стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом; осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации. С каждым годом исследования в области управления персоналом приобретают все большую важность по ряду причин: работа службы управления персоналом ...

Финансовый аудит [7]- это и есть аудит в классическом понимании, то есть независимая проверка бухгалтерской отчетности, платежной документации, налоговых деклараций и остальных финансовых обязательств и требований экономических субъектов для установления достоверности их бухгалтерской отчетности и соответствия их финансово-хозяйственных операций нормам Российской Федерации.

Близко примыкает к нему и инвестиционный аудит[23] — заключение о целевом и эффективном использовании инвестиционных ресурсов и аудит профессиональных участников инвестиционной деятельности (бирж <#»justify»>Несмотря на то, что понятие «кадровый аудит» сегодня широко распространено и консультанты часто получают запросы на проведение этой процедуры, точный смысл термина известен далеко не всем.

Практика показывает, что представители компаний подчас понимают под «кадровым аудитом» разные вещи: одни имеют в виду оценку сотрудников с целью определения соответствия их квалификации занимаемым должностям, другие рассчитывают получить исчерпывающую информацию об эффективности используемых в организации технологий управления персоналом.

Фактически, в ходе этого аудита оценивается как качество работы сотрудников, так и система управления персоналом.

Кадровый аудит[20]- это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление (кадровые документы) приема и увольнения, оценка качества сотрудников и системы управления персоналом.

Основная цель кадрового аудита — долгосрочный рост эффективности основного ресурса организации: персонала, что достигается за счет повышения эффективности системы управления человеческими ресурсами.

В соответствии с данной целью задачи кадрового аудита следующие:

  • нахождение проблем в области управления персоналом;
  • формирование эффективных методов управления персоналом;
  • приведение системы управления персоналом в соответствие с законодательством;
  • определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом;
  • Кадровый аудит необходимо проводить в следующих случаях[18]:
  • когда планируется реорганизация компании;
  • когда штаты слишком широки и нет уверенности в эффективности такого количества персонала;
  • когда существует необходимость объективной оценки кадрового потенциала компании;
  • когда решается вопрос об инвестировании в компанию;
  • когда компания настроена на выпуск нового продукта или услуги на рынок;
  • когда компания решает вопрос о расширении производства.
  • В кадровом аудите выделяется три основных блока (этапа), которые в совокупности позволяют получить полное представление о системе управления персоналом на предприятии.
  • Первый блок — аудит вопросов управления персоналом — включает оценку управленческой компетенции руководителей, а также профессиональных компетенций специалистов по кадрам. Есть несколько причин, по которым компаниям требуется такая форма аудита. Среди основных — недовольство квалификацией руководителей, смена управленческого состава или назначение нового топ-менеджера.
  • Второй блок связан с аудитом объектов управления, т. е. с оценкой исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках этого этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность культуры и корпоративных традиций, преобладающих в организации, а также характеристики социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т. д. Необходимость контроля над объектами управления возникает в ситуации, когда в компании высокая текучесть кадров, количество конфликтов растет, а существенные организационные изменения неизбежны.
  • Наконец, третий блок предполагает аудит системы управления персоналом (СУП).
    6 стр., 2957 слов

    Основные аспекты аудита персонала

    ... руководства и службы управления персоналом. Предметом кадрового аудита являются все составляющие процесса управления персоналом. Аудит персонала - незаменимый управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи в СМИ и медиа-холдингах: оценка соответствия кандидата требованиям ...

    Здесь технологии управления персоналом подвергаются подробному анализу: как они представлены, насколько они соответствуют стратегическим, тактическим, операционным целям и задачам компании. В ходе аудита СУП, в частности, оценивается, корректно ли ведется кадровое делопроизводство; как обновляется качественный состав персонала и адекватно ли изменяются требования к нему; организована ли работа с молодежью и новыми сотрудниками; оптимальны ли процедуры отбора, приема на работу и адаптации; насколько эффективны системы оценки и обучения персонала, если компания использует таковые[8].

  • Для того, чтобы кадровый аудит проводился компетентно и профессионально менеджером по персоналу, который проводит кадровый аудит, важно понимать, какие направления деятельности и насколько эффективно они выполняются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице (Приложение Б).
  • Таблица 2.1 — Направления диагностики

Направления деятельностиПараметры диагностики1. Планирование персонала Оценка имеющихся ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале 2. Подбор персонала Описание методов распространения информации о кадровых потребностях, используемых методов подбора персонала. Оценка результативности набора (финансовой и качественной).

Оценка списка потенциальных кандидатов на работу, предложение вакансий с кандидатами 3. Подбор персонала Оценка эффективности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации4. Разработка системы мотивации. Анализ структуры вознаграждения, базовой доли и ставки бонусов, наличие схем, олицетворяющих выплаты по эффективности. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры заработной платы и льгот условиям рынка труда, производительности и рентабельности организации. Провести сравнительные исследования, определить эффективную систему оплаты труда 5. Адаптация персоналаОписание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).

Описание проблем, возникающих в период адаптации6. Обучение персоналаАнализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам).

Анализ процесса сбора и распространения информации об учебных программах в организации. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)7. Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичность ее проведения, представленные результаты и решения, принятые на основании результатов аттестации 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение. Оценка эффективности применяемой системы мониторинга персонала, адаптация ИТ-методов мониторинга персонала. Оценка результативности методов планирования карьеры10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организации коммуникации внутри компании.Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).

38 стр., 18942 слов

Управление кадровым потенциалом предприятия

... Организация проведения конкурсов Оценка кадрового потенциала компании является одной из функций отделов кадров, отделов кадров и отделов кадров. Руководители соответствующих подразделений должны организовать управление обучением, использованием и развитием персонала ... Оценка кадрового потенциала компании Формирование кадрового резерва Развитие и обучение топ-менеджера компании Управление ...

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

  • Следовательно, предметом кадрового аудита являются все составляющие процесса управления организацией в целом, а также процессы функционального управления персоналом.
  • Профессиональный и своевременный кадровый аудит дает следующие результаты[3]:
  • выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин;
  • возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании.
  • оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам;
  • критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом;
  • оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации;
  • явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом;
  • рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании.
  • Поэтому каждый руководитель должен иметь четкое представление о человеческих ресурсах своей компании. Ведь залог успеха любой компании — это сбалансированная кадровая политика. Достоверная информация о состоянии персонала — основа для принятия взвешенных управленческих решений, гарантирующих снижение бизнес-рисков. Источником этой информации является кадровый аудит или кадровый аудит.
  • Аудит человеческих ресурсов, как и финансовый, делится на типы, которые будут представлены в следующей главе.
  • 2. ТЕХНОЛОГИЯ КАДРОВОГО АУДИТА В ОРГАНИЗАЦИИ
  • 2.1 Виды кадрового аудита
  • Одним из основных элементов хозяйственной деятельности организации любой формы собственности является управление трудовыми отношениями, одним из элементов которого является кадровый аудит.
  • Существуют следующие виды кадрового аудита[12]:
  • аудит кадровой документации;
  • ассесмент — центр;
  • организационно — кадровый аудит.
  • Аудит кадровой документации [25]- это анализ документации кадрового делопроизводства на предмет соответствия трудовому законодательству Российской Федерации, а также внутренним локальным документам компании.
  • Ведение кадрового делопроизводства представляет собой комплекс мероприятий, включающих разработку локальных нормативных правовых актов, документов по управлению персоналом и охране труда, первичных форм по учету кадров, рабочего времени и расчетов с персоналом, учетно-регистрационной документации. При разрешении трудовых споров в суде кадровая документация служит письменным доказательством, и ее отсутствие может привести к неблагоприятному для работодателя судебному решению. Практика показывает, что большинство юридических споров решаются не в пользу работодателей, и часто причиной является именно отсутствие документальных доказательств.
  • Целью аудита кадровой документации является снижение рисков, связанных с нарушением действующего трудового законодательства Российской Федерации.
  • Аудит состояния кадровой документации необходим в нескольких ситуациях, например: прием-передача дел сотрудниками, внутренняя оценка работы подразделений фирмы, подготовка к проверке Инспекцией по труду и других контролирующих органов, представительство в суде по трудовому спору, а так же кадровый аудит необходим при купле-продаже действующих предприятий.
  • Аудит кадрового делопроизводства включает в себя следующее:
  • оценку правильности оформления и ведения кадровой документации, а также анализ соответствия локальных нормативных правовых актов требованиям трудового законодательства;
  • выявление нарушений, ошибок или несоответствий требованиям закона в оформлении, систематизации и хранении кадровой документации;
  • оценку правильности ведения необходимых журнальных форм по регистрации кадровой документации;
  • определение отсутствующих локальных нормативных правовых актов, наличие которых обязательно в любых организациях.
  • Результатом кадрового аудита является заключение юристов и аудиторов, имеющих богатый профессиональный опыт в области кадрового делопроизводства, в которое входят:
  • перечень выявленных в документах нарушений трудового законодательства Российской Федерации;
  • перечень документов, отсутствующий на предприятии, но являющиеся обязательными в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;
  • рекомендации по исправлению нарушений;
  • краткая оценка ведения кадровых документов на определенный момент времени.
  • Итак, хочу отметить, что если в организации ведение кадрового учета не ведется на должном уровне, то для наведения порядка потребуется время, осторожность и тщательность, но в дальнейшем необходимо поддерживать установленный порядок.
  • Ассессмент центр[7] — это многоаспектная оценка персонала, включающая в себя серию оценочных процедур, разрабатываемых с учетом специфики определенной компании.
  • Технология Assessment Center была впервые разработана в Assessment Center в США в 1970-х годах и широко используется во всем мире.
  • Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития. При развитии новых направлений бизнеса и необходимости информации об эффективном использовании управленческого персонала. Когда необходимо определить причины неэффективной работы сотрудников.
  • Ассесмент-центр включает в себя много оценочных процедур13]:
  • психологическое и профессиональное тестирование;
  • объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники);
  • ситуационно — поведенческие тесты;
  • индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником;
  • групповые упражнения;
  • ролевые игры;
  • интервью;
  • анализ результатов;
  • составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций.
  • Применение этого способа позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров:
  • выполнение должностных обязанностей;
  • особенности поведения;
  • эффективность деятельности;
  • уровень компетенции;
  • уровень достижения целей;
  • личностные особенности.
  • Результатом является полное понимание профессионально важных, личных и деловых качеств сотрудника, особенностей индивидуального стиля ведения бизнеса, которые существенно влияют на эффективность работы.
  • Результаты Ассесмент-центра помогут решить руководителю, в какой области в дальнейшем проводить обучение сотрудников[13].
  • Организационно-кадровый аудит[25] — это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.
  • Цели организационно-кадрового аудита зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.
  • В зависимости от цели и объекта исследования организационный и кадровый аудит имеет разные задачи. Допустим, цель организационно-кадрового аудита — повышение эффективности системы управления персоналом.
  • Исходя из этого, задачи организационно-кадрового аудита можно сформулировать следующим образом:
  • нахождение проблем в области управления персоналом;
  • обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
  • формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;
  • определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
  • интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;
  • осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;
  • установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;
  • оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
  • поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
  • определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
  • прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;
  • усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
  • поощрение большей ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом;
  • повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.
  • Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.
  • Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:
  • система управления персоналом (СУП) — направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;
  • строение организации (ее структура) — организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
  • трудовой (кадровый) потенциал — совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий.
  • Итак, рассмотрев разновидности кадрового аудита следует отметить, что оценка управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.
  • Для наиболее полного и детального понимания технологии кадрового аудита далее рассмотрим инструменты, с помощью которых проводится кадровый аудит в организации.
  • 2.2 Инструментарий проведения кадрового аудита в организации
  • Кадровый аудит [21]- оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Осуществляется с целью подготовки к принятию стратегических решений по развитию бизнеса, разработки программы реформирования организации.
  • Чтобы понять необходимость разработки этих программ, аудиторы должны собрать данные о деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Отчасти причина в том, что очень сложно измерить эффективность этой услуги. Многие из доступных индикаторов субъективны по своей природе и зависят от организации.
  • В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты[19]. Это:
  • интервью;
  • анкетные опросы и обзоры;
  • анализ официальных документов;
  • внешняя информация;
  • эксперименты в области управления персоналом.
  • В кадровом аудите интервью — наиболее применимый инструмент сбора информации, используемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения мнений сотрудников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область.
  • Разновидность интервью является «выходное» интервью- это интервью с увольняющимися работниками, которые проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников)[16].
  • Анкетные опросы и обзор отношений. Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений, в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.
  • Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.
  • Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами.
  • Обзоры отношений дают ценную обратную связь. Линейные менеджеры узнают, какие рабочие места требуют корректировки. Служба управления персоналом узнает, как ее деятельность оценивается работниками. И в случае регулярности таких обследований, аудиторская команда может выявлять тенденции в работе службы управления персоналом. Возможно, что наиболее важно, изменения, сделанные после такого анализа, показывают работникам обязательства менеджмента по отношению к ним.
  • Анализ отчетов. Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области.
  • Другой инструмент контрольной бригады — внешняя информация[19]. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.
  • Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера.
  • Используются официальные статистические материалы Госкомстата России и Минтруда России, такие как:
  • статистика экономической активности населения, обследование населения по проблемам занятости;
  • статистика численности, заработной платы, условий труда работников — данные предприятий и организаций;
  • расчеты баланса трудовых ресурсов;
  • расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников.
  • Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда.
  • Так же важное значение имеют Интернет — технологии. Основная задача, которую может решать с помощью Интернета служба персонала — оперативное взаимодействие с рынком труда. Существует много вариантов поиска трудовых ресурсов в Интернете, не только прямых, но и опосредованных — через агентства-посредники, биржи труда. В виртуальном варианте рынок труда начинает видоизменяться, поскольку каждый обладает возможностью обратиться напрямую если не к руководителю компании, то к организации в целом. Становится возможным прямое общение — «работодатель — соискатель».
  • Следующее явление — это сайты, являющиеся сами по себе свободным онлайновым тренажером определенных качеств человека. Пользователь, эффективно взаимодействуя с ресурсами сайта, приобретает знания. Сам сайт уже имитирует в этом случае учебный процесс.
  • Итак, можно говорить о формировании в Интернете самонастраивающейся системы; с ее помощью любой пользователь имеет возможность с максимальной эффективностью найти подходящие условия и партнеров для своей деятельности.
  • Переход на другой уровень пользования ресурсами сети наступит гораздо быстрее, чем кажется. За последний год в России количество пользователей выросло на 30%. Сейчас общее число составляет порядка 5 млн.
  • Эксперименты в области управления персоналом- это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования — «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.
  • Например, служба управления персоналом может осуществить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина — экспериментальная группа. Группа контроля — менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экспериментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обучения безопасности была эффективной.
  • Однако экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипулируют.
  • Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы.
  • Таким образом, можно сказать, что данные инструменты являются ключевыми и наиболее эффективными при проведении кадрового аудита. Их использование помогает выявить проблемы, имеющиеся в организации, оценить степень удовлетворенности работников трудом, определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда, определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области, что является необходимым для любой организации, стремящейся к успеху.
  • Для наиболее четкого понимания технологии проведения кадрового аудита в организации рассмотрим в следующей главе применение кадрового аудита управления персоналом на практике.
  • 3. КАДРОВЫЙ АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНАЯ СЕТЕВАЯ КОМПАНИЯ ЦЕНТРА И СЕВЕРНОГО КАВКАЗА
  • кадровый аудит технология компания
  • 3.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа — российская энергетическая компания, осуществляющая передачу электроэнергии <#»justify»>обеспечение системной надежности и безопасности для поддержания устойчивого функционирования распределительно-сетевого комплекса территории, безопасной эксплуатации основного и вспомогательного оборудования и сооружений, предотвращение угроз для жизни населения;

15 стр., 7190 слов

Управление в системе таможенных органов

... таможенные управления; таможни; таможенные посты. В систему таможенных органов также входят неправовые учреждения, созданные для обеспечения деятельности таможенных органов. Важным компонентом управления является процесс управления. Процесс управления — это деятельность органов и аппаратов управления, направленная на достижение целей таможенных органов ...

5 стр., 2257 слов

Кадровый аудит ООО «ПРОМТРАКТОР-ПРОМЛИТ»

... на производстве и профессиональных заболеваний. Руководство ООО «Промтрактор-Промлит» принимает на себя ответственность за реализацию политики безопасности и охраны труда персонала . управление ресурс кадровый ... достоверности комплексности и оперативности кадровой работы на ООО «ПРОМТРАКТРО-ПРОМЛИТ» необходимо: автоматизировать систему движения персонала (приём, переводы, увольнения). Основными ...

12 стр., 5635 слов

Управление кадровыми рисками в системе обеспечения экономической ...

... персонал напрямую задействован во всех сферах деятельности компании. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ РИСКАМИ 1.1 Место и роль кадровой функциональной составляющей в системе ... одним из важнейших аспектов организации экономической безопасности предприятия является процесс обеспечения безопасности персонала, который необходим для ...

введение стандартов надежности и качества обслуживания потребителей; устойчивое развитие качества и объемов предоставляемых услуг по передаче электрической энергии, обеспечение экологической безопасности, что должно способствовать росту стоимости Компании, при одновременном создании инфраструктурной основы для экономического развития территории; увеличение капитализации Компании до уровня сопоставимых сетевых организаций экономически развитых стран; доведение показателей операционной эффективности Компании до уровня сетевых компаний развитых стран; выведение Компании на стабильную рентабельность на уровне компаний РФ с сопоставимыми рыночными рисками; построение эффективной системы управления в процессе завершения реорганизации отрасли, формирования эффективной системы тарифного регулирования; позиционирование подведомственных компаний на рынке и поддержание позитивного имиджа; повышение финансовой эффективности их деятельности и обеспечение системы эффективного корпоративного управления. ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» уделяет большое внимание вопросам энергосбережения, энергоэффективности, защиты окружающей среды и охраны труда, повышению надежности и качества функционирования распределительного электросетевого комплекса, ответственность за функционирование которого возложена на Общество. Миссия Открытого Акционерного Общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» — донести энергию света до каждого клиента. Используя передовые знания и опыт в управлении электросетевым комплексом заботиться о качестве жизни человека, семьи и общества. Применяя инновации, делать услуги качественнее и доступнее[14]. Ценности Открытого Акционерного Общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»:

  • забота об успехе клиентов, сотрудников и акционеров;
  • бережное отношение к идеям и талантам сотрудников;
  • нормальное восприятие критики в свой адрес;
  • постоянное развитие и самосовершенствование сотрудников;
  • применение в работе высоких технологий;
  • доброжелательность, честность и открытость в отношениях друг с другом. Социальная ответственность — базовый принцип деятельности компании. Итак, ознакомившись с характеристикой деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа», рассмотрим применение технологии кадрового аудита в данной организации.

    3.2 Практика применения технологии кадрового аудита в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

    Рассмотрим основные этапы аудита управления персоналом на примере ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» (далее — МРСК ЦиСК).

    В результате объединения 26 электросетевых компаний, ранее входивших в состав региональных энергетических предприятий, была сформирована новая структура с единым исполнительным аппаратом в Москве, который координирует деятельность всех сетевых компаний на европейской части РФ. До этого момента, несмотря на то, что РАО «ЕЭС России» задавало тон и общие принципы кадровой политики, каждая компания управляла своим персоналом самостоятельно[6]. Новой объединенной структуре предстояло сформировать общую кадровую политику и внедрить единые технологии работы с персоналом. Для этого необходимо было предварительно изучить как положительный, так и неудачный опыт кадровой работы в региональных структурах. Другими словами, каждой из 26 компаний требовался аудит системы управления персоналом. Провести оценку систем управления персоналом всех компаний, вошедших в состав МРСК ЦиСК, предполагалось в три этапа. На первом планировался аудит восьми компаний, ставящий целью определение основных принципов кадровой политики. На втором этапе следовало оценить систему управления персоналом еще десяти компаний и на этой основе разработать полную концепцию ее оптимизации до 2010 г. Третий этап подразумевал аудит системы управления персоналом в оставшихся компаниях, позволяющий сформулировать программу мероприятий по ее усовершенствованию. Аудит проводился по следующим основным направлениям[15]: изучение структуры персонала, его численности, динамики качественного изменения в течение трех лет, причин увольнений работников; анализ суждений менеджеров по персоналу о ситуации в компании, а также степени их удовлетворенности работой кадровой службы; оценка степени вовлеченности руководителей всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом; изучение организационно-функциональной структуры системы управления персоналом (состав, механизмы взаимодействия и функциональная нагрузка кадровых подразделений); оценка состояния регламентирующей документации системы управления персоналом; выделение и оценка приоритетных направлений деятельности по управлению персоналом; исследование бизнес — процессов по управлению персоналом (как осуществляются поиск, отбор и адаптация персонала, обучение и повышение квалификации сотрудников; как проводится оценка; как работают системы оплаты труда и материального стимулирования); изучение особенностей корпоративной культуры компании. Основными источниками информации о состоянии процессов системы управления персоналом являлись сбор и анализ существующих документов и форм, реально действующих на предприятиях, а также анкетирование и структурированное интервью с руководителями различных уровней и специалистами служб по работе с персоналом. Соблюдение единого формата сбора данных обеспечило не только качественный, но и количественный их анализ. Собеседования с представителями компании использовались для дополнительной проверки соответствия получаемых сведений реальному положению дел, а также служили источником информации о специфике корпоративной культуры[26]. Работа с документами начиналась с обязательной проверки личных дел работников кадровой службы. Аудитору важно было понять, насколько квалифицированны данные специалисты, имеют ли необходимое образование и опыт работы, справляются ли с актуальными задачами компании и готовы ли к реализации перспективных задач. Работая на территории заказчика, консультанты внимательно наблюдали за всем происходящим. Обязательно посещали один, а по возможности несколько филиалов, проводили беседы с их руководством. По окончании первого этапа аудита в МРСК ЦиСК была собрана и проанализирована информация по восьми компаниям. В результате наметились следующие общие для них проблемные зоны в области управления персоналом: отсутствие перспективной стратегии управления персоналом и кадровой политики; действующие нормативные документы системы управления персоналом не отражают реального выполнения работ и нуждаются в редактировании; децентрализация функций управления персоналом в большинстве сетевых компаний не позволяет рассматривать все подразделения и специалистов по управлению персоналом как единый механизм реализации кадровой политики; слабое развитие информационных каналов между исполнительным аппаратом и филиалами за исключением компаний с централизованной функцией управления персоналом («Белгородэнерго» и «Липецкэнерго»); отсутствие единой автоматизированной системы, поддерживающей обмен оперативной информацией по всем направлениям системы управления персоналом[6]. На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, которые позволяют решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами. Для дальнейшего развития и становления современной и эффективной системы управления персоналом в изученных компаниях были определены следующие необходимые этапы[26]: унификация стратегии управления персоналом в соответствии с едиными подходами к управлению кадровыми ресурсами МРСК ЦиСК; совершенствование процедур поиска и подбора квалифицированных кадров, внедрения методов привлечения и удержания молодых специалистов; формирование кадрового резерва; разработка системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности труда и удовлетворенности сотрудников заработной платой; расширение спектра методов и технологий оценки персонала, совершенствование процедур аттестации; создание централизованной службы управления персоналом, обучение ее сотрудников современным технологиям в данной сфере, внедрение единой автоматизированной информационной системы управления персоналом. В завершение первого этапа проекта была сформирована целевая модель основных процессов управления персоналом (Приложение А ).

    На втором этапе проекта был проведен аудит еще десяти компаний. Согласованная с руководством МРСК ЦиСК целевая модель и расширенное представление об управлении персоналом на предприятии послужили основой для разработки концепции совершенствования системы управления персоналом ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа». В рамках данной концепции были обозначены целевое состояние системы управления персоналом, общие принципы и правила его достижения по отдельным аспектам управления персоналом (см. рисунок).

    В частности, выделялись следующие приоритетные направления совершенствования системы управления персоналом: планирование работ по управлению персоналом; комплектование отделов; оценка работников; обучение и развитие персонала; материальное стимулирование сотрудников; автоматизация системы управления персоналом[6]. Предлагалось разнообразить способы поиска кадров, разработать механизм оценки кандидатов по компетенциям и внедрить процедуру адаптации сотрудников на плановой основе. Кроме того, речь шла о необходимости формирования кадрового резерва для всех ключевых должностей, а также о совершенствовании методов омоложения персонала. Кроме того, рекомендовалось разработать единые подходы и внедрить: механизм аттестации работников, нацеленный на определение их квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств, результатов труда за конкретный период и установление соответствия сотрудника занимаемой должности; механизм текущей оценки персонала (в межаттестационный период), направленный на оперативное изучение компетенций; процедуру оценки сотрудника при его переходе на новую должность, позволяющую проанализировать выполнение им новых функций при существенном изменении должностных обязанностей; механизм выявления потребностей в обучении и развитии персонала всех категорий; процедуру качественного анализа обучающих мероприятий, а также механизм отслеживания повышения продуктивности или качества выполняемых профессиональных задач после проведения обучения; систему дистанционного обучения — открытую корпоративную систему, которая будет включать в себя разнообразный перечень дистанционных курсов и охватывать все основные направления подготовки персонала; программу, предназначенную для стимулирования карьерного роста сотрудников; перечень образовательных мероприятий для руководителей и специалистов; типовые программы реабилитации персонала; механизм определения размера оклада (тарифной ставки) на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест); механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных/особых/срочных работ и заданий и стимулирующего инновационную (рационализаторскую) деятельность; механизм определения персональных надбавок, направленный на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда и/или имеющих высокую значимость специалистов; систему социальных пакетов, дифференцированных по категориям персонала; разветвленную систему организационных (внутренних) коммуникаций; механизм оценки эффективности системы управления персоналом. Далее был составлен отчет аудиторов, который включил общую характеристику кадрового состава компании, анализ основных направлений реализации кадровой политики в них, описание ключевых функций по управлению человеческим ресурсом, характеристику службы персонала, а также основные недостатки и «точки роста» системы. На последних следует остановиться подробнее. К недостаткам системы управления персоналом аудиторы отнесли следующие аспекты: организационная структура системы в компаниях неоднородна, отдельные ее функции реализуют специалисты, находящиеся в подчинении у разных руководителей; система управления персоналом децентрализована (исключение — «Липецкэнерго» и «Белгородэнерго»), регламентирующие деятельность документы устарели и нуждаются в пересмотре, численность работников кадровых служб и их квалификация недостаточны и др. Основные проблемные зоны исследуемых систем управления персоналом сформулированы в отчете следующим образом: отсутствие перспективной стратегии работы с персоналом и кадровой политики; в существующей системе преобладают направления, связанные с документационным сопровождением кадровой работы; действующие нормативные документы не отражают реальной работы и нуждаются в пересмотре и актуализации; децентрализация функций управления человеческим ресурсом в большинстве РСК не позволяет рассматривать все подразделения и специалистов по персоналу как единый механизм реализации кадровой политики компании; слабо развит обмен информацией о персонале между исполнительным аппаратом и филиалами, за исключением РСК с централизованной функцией управления сотрудниками; нет единой автоматизированной системы, поддерживающей обмен оперативной информацией по всем направлениям работы с персоналом. Положительные аспекты системы: тенденция к объединению подразделений, реализующих функции работы с кадрами в единую структуру (управление по работе с персоналом); введение должности заместителя генерального директора компании по работе с персоналом; есть возможность выведения отдельных направлений данной деятельности на аутсорсинг и др. На примере аудита в МРСК ЦиСК можно убедиться, в том, что кадровый аудит является мощным инструментом, позволяющим руководству организации выяснить, насколько система управления персоналом компании соответствует целям и задачам, стоящим перед ней. На основе проведенного в компании кадрового аудита сформулированы рекомендации по совершенствованию деятельности организации, которые предложены в следующем параграфе.

    3.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

    Проведение кадрового аудита дает возможность более точно выработать четкие рекомендации по оптимизации деятельности организации. Итак, для дальнейшего развития и становления современной и эффективной системы управления персоналом в обследованных компаниях необходимо: Сформировать стратегию работы с персоналом и кадровую политику компании в соответствии с едиными подходами Стратегии управления кадровыми ресурсами МРСК ЦиСК. Усовершенствовать процедуры поиска и подбора квалифицированных сотрудников и внедрить методы привлечения и удержания молодых специалистов. Организовать планомерную работу по формированию кадрового резерва на управленческие должности из числа наиболее перспективных сотрудников и составить программы их развития для замещения руководителей пенсионного возраста, а также неэффективных и имеющих недостаточное образование. Разработать действенные схемы мотивации персонала для снижения количества увольнений по собственному желанию из-за неудовлетворенности уровнем зарплаты. Провести организационные изменения для создания единой, централизованной службы управления персоналом, провести обучение ее сотрудников современным технологиям, описать основные бизнес-процессы работы с кадрами, внедрить единую автоматизированную информационную систему для работы с персоналом. Так же следует четко выделить рекомендации по изменениям в кадровой политике. В сфере управления: Генеральному Директору делегировать часть управленческих функций руководителям среднего звена. Ввести четкое разграничение сфер полномочий и ответственности для каждого сотрудника, зафиксированное в должностной инструкции. Строго соблюдать иерархию в системе управления. Поощрять инициативу сотрудников и предоставлять им возможности для ее реализации, определяя при этом меру ответственности. В сфере мотивации персонала: Повысить общий уровень мотивации. Построить новую систему оплаты труда на основе личного вклада каждого сотрудника в эффективность работы компании, учитывая при этом данные мониторинга рынка труда данной территории. Использовать нематериальные рычаги стимулирования, а именно возможности карьерного и профессионального роста. Использовать систему непрямого материального стимулирования (бонусы, соц. пакет).

    Рекомендации по проведению коррекционной работы с персоналом. Учебные мероприятия: Возможно обучение руководителей основам управления, делегирования и стратегического планирования. Провести ряд индивидуальных коррекционных мероприятий на основе рекомендаций по каждому сотруднику и заключения по состоянию кадров компании. Итак, процедура кадрового аудита в данной организации в целом позволила в короткий срок определить актуальное состояние уровня развития всех подсистем управления персоналом компании и ресурсы для оптимизации работы с кадрами, при этом выявить наиболее удачный опыт, который к моменту аудита имелся в организации и был эффективен. На основе полученных данных разработаны рекомендации по оптимизации и развитию системы управления персоналом компании, которые имеют большое практическое значение, так как позволят усовершенствовать деятельность предприятия и сделать ее более эффективной.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    На сегодняшний день понятие «кадровый аудит» широко распространено. Различные авторы по разному трактуют понятие кадрового аудита, обобщив некоторые из них можно сказать, что кадровый аудит- это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление (кадровые документы) приема и увольнения, оценка качества сотрудников и системы управления персоналом. Итак, рассмотрев теоретические основы кадрового аудита можно сказать что понятие аудита является весьма широким и включает целый комплекс мероприятий, призванных, в конечном счете, существенно скорректировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия и защитить его от ущерба. Сущность аудита как раз и заключается в обеспечении стабильности и грамотности финансово-хозяйственного производства. Аудит проводится практически в каждой хозяйственной сфере. Что касается кадрового аудита, то следует сказать, что каждый руководитель должен иметь четкое представление о кадровых ресурсах своего предприятия, ведь залог успеха деятельности любой компании — сбалансированная кадровая политика. Достоверная информация о состоянии персонала — основа для принятия взвешенных управленческих решений, гарантирующих снижение бизнес-рисков. Источником такой информации и является аудит персонала или кадровый аудит. Ознакомившись с технологией кадрового аудита следует отметить, что кадровый аудит, так же как и финансовый подразделяется на виды. Можно выделить следующие виды кадрового аудита: аудит кадровой документации; ассесмент — центр; организационно — кадровый аудит. В результате аудита кадровой документации кадровое делопроизводство компании приводится в соответствие трудовому законодательству, а также внутренним локальным документам компании. Результатом проведения ассессмент — центров является комплексное представление о профессионально важных, личных и деловых качествах сотрудника, особенностях индивидуального стиля деятельности, оказывающих существенное влияние на эффективность работы. Организационно-кадровый аудит — это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений. Рассмотрев разновидности кадрового аудита следует отметить, что оценка управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону. Так же в курсовой работе был рассмотрен инструментарий проведения кадрового аудита, включающий: интервью; анкетные опросы и обзоры; анализ официальных документов; внешняя информация; эксперименты в области управления персоналом.

    Данные инструменты являются ключевыми и наиболее эффективными при проведении кадрового аудита. Их использование помогает выявить проблемы, имеющиеся в организации, оценить степень удовлетворенности работников трудом, определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда, определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области, что является необходимым для любой организации, стремящейся к успеху.

    В третьей главе данной курсовой работы представлена общая характеристика ОАО « Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа», которая является российской энергетической компанией, осуществляющей передачу электроэнергии <#»justify»>В результате рассмотрения практики применения технологии кадрового аудита в ОАО « Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа», были выделены этапы проведения кадрового аудита данной компании, направления проведения аудита, этапы дальнейшего развития компании ее сильные и слабые стороны.

    На основе проведенного в компании кадрового аудита в данной курсовой работе сформулированы рекомендации по совершенствованию деятельности организации, которые имеют большое практическое значение, так как позволят усовершенствовать деятельность предприятия и сделать ее более эффективной.

    Итак, можно сделать вывод, что цель данной курсовой работы: рассмотрение технологии проведения кадрового аудита в организации и разработка предложений по совершенствованию деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» на основе проведенного в ней кадрового аудита — выполнена, задачи достигнуты.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

    [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/provedenie-audita-personala/

    1. Об аудиторской деятельности : федер. закон от 30.12.2008 г. № 307-ФЗ // Собр.законодательства РФ. — 2009. — № 2 — Ст. 74, № 28 — Ст.34667 — № 7.

    Андреев, А. Б. Аудит / А. Б. Андреев // Арсенал предпринимателя. — 2010. — № 5. — С. 18 — 26.

    • Антошина, О. А. Аудит социально-трудовой сферы организации / О. А. Антошина // Аудиторские ведомости. — 2007 — № 6. — С. 23 -34.
    • Аудит персонала [Электронный ресурс] — Режим доступа : #»justify»>.Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Словарь понятий / Т. Ю. базаров. — М., 2002. — 314 с.

    Бакай, Ю. А. Кадровый аудит в действии / Ю. А. Бакай // Кадровик. — 2008. — № 12. — С. 23 — 41.

    • Интернет — словарь терминов по управлению персоналом [Электронный ресурс] — Режим доступа : #»justify»>.Калашникова, Л. Ю. Роль кадрового аудита в управлении персоналом / Л. Ю. Калашникова // Служба кадров и персонал. — 2007. — № 6. — С. 8 — 25.
    • Каровый аудит управления персоналом в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» [Электронный ресурс] — Режим доступа : #»justify»>.Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / А. Я. Кибанов. — М. : ИНФРА — М, 2008. — 453 с.
    • Комаров, Е. Н. управление карьерой / Е. Н. Комаров // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 14 — 26.
    • Моргунов, Е. Б. Виды кадрового аудита / Е. Б. Моргунов // Управление персоналом. — 2005. — № 3. — С. 213 — 224.
    • Муравьева, И. В. Кадровый аудит и ассессмент — технологии / И. В. Муравьева // Проблемы предпринимательства. — 2007. — № 4. — С. 7 — 21.
    • ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» [Электронный ресурс] — Режим доступа : #»justify»>.Организационно-кадровый аудит [Электронный ресурс] — Режим доступа : #»justify»>.Полуян, Л. Я. Технология проведения кадрового аудита / Л. Я. Полуян // Консультант бухгалтера. — 2009. — №6. — С. 35-39.
    • Румынина, Л. А. Внутренний кадровый аудит / Л. А. Румынина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2007. — № 9. — С. 14 — 27.
    • Селина, А. Ю. Кадровый аудит / А. Ю. Селина // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2007. — № 5. — С. 12 — 21.
    • Симоненко, С. В. Инструменты кадрового аудита / С. В. Симоненко // Управление персоналом. — 2009. — № 23. — С. 23 — 31.
    • Словарь терминов управления персоналом [Электронный ресурс] — Режим доступа : #»justify»>ПРИЛОЖЕНИЯ

    Приложение А. Модель процессов управления персоналом в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

    Рисунок А.1 — Модель процессов управления персоналом в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

    Приложение Б

    Таблица 2.1 — Направления диагностики

    Направления деятельностиПараметры диагностики1. Планирование персонала Оценка имеющихся ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале 2. Подбор персонала Описание методов распространения информации о кадровых потребностях, используемых методов подбора персонала. Оценка результативности набора (финансовой и качественной).

    Оценка списка потенциальных кандидатов на работу, предложение вакансий с кандидатами 3. Подбор персонала Оценка эффективности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации4. Разработка системы мотивации. Анализ структуры вознаграждения, базовой доли и ставки бонусов, наличие схем, олицетворяющих выплаты по эффективности. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры заработной платы и льгот условиям рынка труда, производительности и рентабельности организации. Провести сравнительные исследования, определить эффективную систему оплаты труда 5. Адаптация персоналаОписание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).

    Описание проблем, возникающих в период адаптации6. Обучение персоналаАнализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам).

    Анализ процесса сбора и распространения информации об учебных программах в организации. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)7. Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичность ее проведения, представленные результаты и решения, принятые на основании результатов аттестации 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение. Оценка эффективности применяемой системы мониторинга персонала, адаптация ИТ-методов мониторинга персонала. Оценка результативности методов планирования карьеры10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организации коммуникации внутри компании.Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).

    Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации