Политика организации — это система правил, в соответствии с которыми действует система в целом и в соответствии с которыми действуют люди, являющиеся ее частью. Помимо финансовой политики, внешнеэкономической политики, политики в отношении конкурентов, любая организация разрабатывает и реализует кадровую политику. Такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государственного управления: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Разработка стратегии — достаточно актуальное направление деятельности кадровых служб предприятий, так как на современном этапе бесперебойное функционирование предприятия в целом во многом зависит от грамотно проведенной работы персонала. Разработка стратегии управления персоналом обеспечивает логичность, ясность и выполнение конкретных действий. Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, которые возникают перед производственными компаниями, в текущих экономических условиях постоянно усиливающейся конкуренции между производителями и растущих потребностей потребителей в качестве товаров и услуг.
Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой ситуации новообразованные промышленные компании, производящие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без разработки кадровых стратегий, адаптированных к внешним и внутренним условиям. Производственным предприятиям необходимы стратегические ориентиры и единые подходы для решения проблемы управления квалифицированными кадрами в современных условиях.
Целью данной работы является изучение кадровой политики и разработка кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ».
Для достижения названной цели перед работой ставятся следующие задачи:
- Рассмотрение общих положений, связанных с кадровой политикой и разработкой кадровой стратегии на предприятии
- Анализ кадровой политикой и стратегии управления персоналом ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»
- Формулирование предложений по совершенствованию кадровой политики и кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1 Понятие кадровой политики организации
Кадровая политика — это деятельность, направленная на создание персонала, который наилучшим образом способствует согласованию целей и приоритетов компании и ее сотрудников. Кадровая политика — это основное направление в работе с персоналом, совокупность основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В связи с этим кадровая политика является стратегическим направлением работы с персоналом. Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал (кадры).
Управление персоналом» «Кадровая политика на предприятии
... кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; ... для него это может привести. Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с ...
Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно улучшая их. Эффективность производства во многом зависит от квалификации рабочих, их профессиональной подготовки и качества компании.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
- требования производства, стратегия развития предприятия;
- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
- Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития организации: это персонал реализации этой стратегии.
- Кадровая политика должно быть достаточно гибкой.
Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.
- Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
— Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая была бы ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при соблюдении действующего законодательства. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом, но касается фундаментальных позиций компании в отношении обучения, развития персонала и обеспечения взаимодействия между сотрудником и организацией. Если кадровая политика связана с выбором долгосрочных целевых задач, то текущая работа персонала ориентирована на оперативное решение кадровых проблем. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика предприятия как инструмент стратегии управления ...
... кадровой политики по четвертому критерию оценки эффективности. Для анализа кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС по четвертому критерию - наличие программ развития персонала в целях решения задач организации ... компания" НкЭС ведется достаточно эффективная работа по обучению персонала. Анализ фактических и плановых ... По мнению автора, это связано с тем, что знания сотрудников за период с 2007 по ...
Кадровая политика формирует:
- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
отношение к капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
отношение к внутрифирменному движению кадров.
Кадровая политика является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Его цель — создать сплоченный, ответственный, высокоразвитый и высокопроизводительный персонал. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Основная задача кадровой политики компании — обеспечить учет интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива в повседневной работе коллектива. Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика реализуется системами стратегического и оперативного управления. Задачи кадровой стратегии включают:
поднятие престижа предприятия;
исследование атмосферы внутри предприятия;
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Реализация кадровой стратегии, помимо оказания в то же время помощи руководству в выполнении задач корпоративного управления, лежит в оперативной области управления персоналом.
1.2 Понятие кадровой стратегии организации
Кадровая стратегия — это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, ресурсные возможности. Любой бизнес, ориентированный на успех существования и развития, планирует свою работу не только на ближайшее время, но и на далекое будущее. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.
Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ...
... анализу, и оценке стратегии организации; привести методы анализа стратегии конкурентной стратегии организации и описать методику их применения; описать этапы реализации стратегии предприятия; провести анализ конкурентной стратегии ООО «Аркон Авто»; разработать конкурентную стратегию в целях повышения конкурентного положения компании ООО ...
Основными чертами кадровой стратегии являются:
ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).
Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
Первый тип: HR-стратегия зависит от стратегии организации в целом. При таком подходе кадровая стратегия выделяется как средство достижения бизнес-целей предприятия и учета потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования разных отделов к сотрудникам могут существенно различаться. В такой ситуации сотрудники службы управления персоналом должны адаптироваться к действиям руководителей организации, руководствуясь интересами общей стратегии. Концепция зависимости персонала от общей стратегии имеет ряд недостатков. Во-первых, это подразумевает необходимость быстро адаптировать способы работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы, как человеческие, требуют длительного мониторинга.
Часто необходимо не только по-другому управлять имеющимися ресурсами, но и сталкиваться с новыми возможностями. Если не удается найти необходимый потенциал в самой компании, используются ее внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительная трата времени и денег. Такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий.
Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, основанные на фактически имеющихся людских ресурсах, более осуществимы, чем планы с привлечением внешних источников.
Главный недостаток стратегии заключается в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению человеческими ресурсами компании.
Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время известны три теории, описывающие этот тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная стратегия человеческих ресурсов» фон Эккардштайн. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:
Пример производственной практики управление персоналом. управление персоналом
... выполнения конкретной работы по управлению персоналом организации. 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И ГРАФИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРАКТИК В соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 080505 - «Управление персоналом» студент должен пройти практик: производственная, 4 недели ...
- гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;
строгий отбор персонала;
использование командного метода работы;
зависимость оплаты труда от его результатов;
развитая система тренингов;
незначительные статусные различия;
интенсивность предоставления информации коллективу.
Теория фон Эккардстайна основана на том факте, что существует единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный как «менеджер по персоналу». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровая и бизнес-стратегия, различные инструменты управления персоналом, интересы ответственных лиц и персонала. В его рамках человек рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно использовать, но и развивать. Теория предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу и отлаженную систему обучения. Такой подход предполагает привлечение кадровых специалистов к решению стратегических задач на уровне компании. Этому способствует их высокая компетентность и, как следствие, способность самостоятельно решать кадровые задачи с точки зрения перспектив развития всей организации.
Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции корпоративной стратегии и планирования сотрудников. В то же время политика управления персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:
сильные и слабые стороны предприятия;
шансы и риски рынка.
Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:
планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.
Такая система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией и широкое участие персонала в разработке ее стратегии.
.3 Формы кадровой стратегии
Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, которые служат общими стратегиями в организации. Условно последние можно разделить на две группы: операционные стратегии и стратегии развития. Операционные стратегии полностью привязаны к поведению организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта:
Разработка стратегии по управлению персоналом
... странах. Кадровая политика предусматривает, прежде всего, формирование стратегии управления персоналом организации, учитывающей стратегию организации в целом. Следовательно, управление персоналом как одна из управленческих функций организации также может считаться частью стратегического управления. Касательно проблемы управления персоналом на примере исследуемой организации, ...
лидерство в низких издержках;
дифференциации;
фокусирования.
Стратегия низкозатратного лидерского персонала должна быть сосредоточена в первую очередь на привлечении и удержании работников массовых профессий со средней квалификацией. Суть стратегии дифференциации состоит в том, чтобы сосредоточить организацию своих усилий на нескольких приоритетных областях, где она стремится достичь превосходства над другими. Соответствующая кадровая стратегия, в отличие от предыдущего случая, должна ориентироваться на персонал с узкой специализацией и максимально высокой квалификацией: ученые, исследователи, разработчики. Здесь от менеджеров требуются лидерство и предпринимательский дух. Если операционная стратегия в основном связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития как объект имеет свой потенциал и конкурентные преимущества.
Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:
Роста
Умеренного роста
Сокращения-Сочетания
Кадровая политика стратегии роста должна в первую очередь быть направлена на привлечение высококвалифицированных кадров с творческими и предпринимательскими наклонностями. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Здесь второстепенное значение имеют проблемы переквалификации, социальных гарантий, выхода на пенсию.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, которые твердо стоят на ногах и работают в традиционных условиях.
В этом случае направленность кадровой стратегии должна быть несколько иной, чем в предыдущем случае: привлечение и удержание персонала, стабилизация персонала. Для таких организаций процессы внутреннего перемещения персонала, соответственно, их переподготовки, укрепления социальных гарантий и организации выхода на пенсию начинают приобретать относительно большее значение.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды реструктуризации деятельности организации, когда необходимо ее «реорганизовать», избавиться от всего устаревшего. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Практически не рассматриваются проблемы набора новых людей, повышения квалификации.
На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.
Стратегия человеческих ресурсов может быть подчинена или объединена со стратегией организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии).
Разработка стратегии управления персоналом
... и внутренние детерминанты планирования стратегии управления персоналом. Определите, как реализуется кадровая стратегия. Объект исследования, Предмет исследования Разработка стратегии управления персоналом Понятие стратегии управления персоналом Стратеги Она должна соответствовать общей стратегии организации. Таким образом, стратегия представляет собой долгосрочные решения, ...
Выделите следующие типы организационной стратегии: предпринимательская, динамичный рост, прибыльность, ликвидация, обращение. Организационная стратегия и стратегия человеческих ресурсов взаимосвязаны.
Отнесение фирмы к определенному типу на основе определенной кадровой стратегии — сложная проблема, поскольку на практике существует множество смешанных типов. При этом следует учитывать, что структура распределения собственности предприятия и характер нововведений имеют наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики.
Следовательно, у каждой организации есть несколько вариантов стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается, что управление отдельными элементами нескольких систем позволяет адаптировать кадровую стратегию к потребностям предприятия.
.4 Разработка и реализация кадровых стратегий
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов.
Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.
Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.
К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.
В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.
Стратегия управления персоналом
... исследования является стратегия управления персоналом. Объектом - элементы управления персоналом в организации. Основная цель данной работы - проанализировать влияние внешних и внутренних факторов на управление персоналом. Данная работа ставит следующие задачи: дать определение кадровой политики; ...
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.
Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др. Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом:
совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);
оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;
развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);
меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);
развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе);
совершенствование системы управления персоналом.
При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие.
В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления.
Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ...
... другие. Управление персоналом - это больше текущая оперативная работа с кадрами, а управление человеческими ресурсами включает привязку стратегии развития организации через разработку кадровой стратегии, формирование и осуществление рациональной кадровой политики к деятельности по управлению персоналом организации. Мы ...
Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:
Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;
Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.
Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики. Стратегия кадрового менеджмента — одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:
оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);
тактический уровень управления (доминирует управление персоналом;
стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);
политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:
. устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;
. устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.
. это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.
Кадровое планирование — это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место, планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.
Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия — работников: их численности, квалификации, производительности. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
разработку плана внедрения кадровой стратегии;
разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом. Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.
На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:
наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий;
качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;
взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;
качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;
качество и совместимость с организационной культурой;
качество и состав применяемых методов управления персоналом.
Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.
При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие.
Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме:
. План внедрения кадровой стратегии
. Цель внедрения кадровой стратегии
. Срок реализации стратегии
. Средства реализации стратегии
. Затраты ресурсов
. Ответственные исполнители
Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.
На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.
В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.
Как правило, его основными статьями являются следующие:
Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании
Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы).
Расходы на обучение и развитие персонала
Расходы на подбор персонала
Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.
Непредвиденные расходы
Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал.
кадровый стратегия человеческий ресурс
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»
2.1 Краткая характеристика ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»
ЗАО «Ярцевская технологическая компания АМО ЗИЛ» — машиностроительное предприятие в г. Ярцево, Смоленской области. Предприятие находится по адресу: г. Ярцево, ул. 2-я Машиностроительная, стр. 9.
Закрытое акционерное общество « Ярцевская технологическая компания АМО ЗИЛ» основана при участии «Самарской технологической компании» <#»justify»>Человеческий капитал является одной из важнейших ценностей (ресурсов) предприятия, наряду с другими ресурсами, такими как технологические, технические, организационные, информационные и сырьевые. Под объемом человеческого капитала на предприятии подразумевается совокупность фонда здоровья, образования, квалификации, навыков и способностей работников. Поэтому, в первую очередь, необходимо представить количественную характеристику персонала.
Таблица 1
Категории работников2012 г.2013 г.Среднесписочная численность22242139В непромышденном подразделении190219ППП в том числе:20341920рабочие14141343руководители201192специалисты394361служащие2524
Сокращение объема персонала в ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» было связано с нестабильной ситуацией на предприятии. Однако из этого нельзя делать вывод об уменьшении объема человеческого капитала на предприятии, поскольку могли увольняться, как кадры с высоким уровнем образования, квалификации, здоровья, творческими и другими способностями, так и малообразованные, низкой квалификации или плохим здоровьем, поэтому их высвобождение никак не могло сказаться весомо на утрате человеческого капитала предприятия. При всей экономической нестабильности в обществе, руководство ЗАО ЯТК АМО ЗИЛ сумело сохранить основной состав квалифицированных кадров.
Таблица 2
Анализ движения персонала в ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»
№Показатели2012 г.2013 г.Изменения1Среднесписочная численность, чел.22242139-852Состояло по списку на нач. года, чел.22242139-853Принято, чел.300-304Выбыло с предприятия, чел.3085-55- по сокращению000- по собственному желанию3010-20- за нарушение трудовой дисциплины0005Состояло на конец года, чел.22242139-856Коэффициент оборота по выбытию, %3000,37Коэффициент текучести, %308525
В ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» штатный состав полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.
В структуру службы кадров, которая сейчас существует на предприятии, входят сектора, бюро, группы (приема, увольнения, табельного и персонифицированного учета, укрепления трудовой дисциплины, воинского учета, юрист, подготовки кадров, связи с общественностью, работа с пенсионерами, работа с резервом).
Деятельность всех работников регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационным справочником. Повышение роли кадровых служб продиктовано всеми изменениями, которые произошли, и будут происходить в обществе, и введение понятий человеческий капитал и человеческие ресурсы — это было не просто сменой понятий, а явилось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу, как к ресурсу означает:
во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам, как в пределах совмещения интересов предприятия, так и работника. В случае же расхождения интересов организация должна приводить в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;
во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;
в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале, как даровом капитале, освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни других затрат со стороны работодателя.
Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в формировании, использовании и развитии людских ресурсов, исходя из экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создание условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника.
Таблица 3
Традиционные задачиАктуальные задачи управления человеческими ресурсамиНаем в соответствии со спецификой роста Оценка содержания труда Аттестация Повышение квалификации Трудовые отношения1. Трансформация корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсов 2. Создание новых организационных структур 3. Развитие участия и партнерства 4. Способствование организационным изменениям 5. Полное использование потенциала рабочей силы 6. Совершенствование системы мотивации персонала 7. Управление карьерой работников. 8. Влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов организации. 9. Совершенствование методов оценки персонала 10. развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования 11. Сохранение благоприятного морального климата
В процессе управления человеческими ресурсами, как целостной системой, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
организационную — планирование источников комплектования кадрами, информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку;
социально-экономическую — комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Для реализации перечисленных функций служба кадров взаимодействует со всеми функциональными и линейными подразделениями завода и их руководителями. Каждое из этих подразделений по запросам кадровой службы передает ей необходимые данные для работы кадров и, в свою очередь, получает рекомендации к решению соответствующих проблем. Служба кадров взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, медицинским обслуживанием и другими формами реабилитации, культурному обслуживанию работающих и членов их семей.
Особое место занимает работа по повышению удовлетворенности работников условиями труда, прогнозированию их социальных потребностей, социальной защите отдельных категорий работающих (пенсионеров, молодежи, женщин), контролю за соблюдением норм трудового законодательства. На предприятии также идет перестройка кадровой политики, что влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровой службы. Исходя из задач по обеспечению подбора, расстановке, изучения и использования кадров, встала необходимость серьезного изменения, обновления, перехода к новому уровню и качеству развития кадров. Одним из приоритетных направлений является омоложение коллектива.
Основной формой привлечения необходимых специалистов на предприятия стали договоры с учебными заведениями. Так, например, по договору с промышленно-экономическим колледжем, индустриальным университетом. Эти учебные заведения готовит квалифицированных специалистов многих направлений. В связи с ростом объема производства и реорганизацией технологических служб на первое место вышла необходимость обеспечения квалифицированными кадрами основного производства. Для этих целей кадровая служба очень тесно сотрудничает с центром занятости.
Проблему организации приема новых работников решается за счет внутренних источников, так и за счет внешних. Внешние источники — это оперативная работа с центром занятости по заявкам. Эта реклама рабочих мест через газеты Вести Привопья, Сигма+, через кабельное телевидение «Пионер ТВ». Конкурсный отбор в организации стал основным принципом при приеме на вакантные должности руководителей и специалистов. Эффективность подобного метода отбора очевидна. На конкурсной основе была создана и продолжает успешно развиваться коммерческая структура во главе с опытным руководителем — зам. генерального директора. Внутренние источники — это решение кадровых вопросов за счет резерва предприятия, использование совмещения должностей, переподготовка и подготовка кадров. Не менее важным направлением в работе кадровой службы является:
) Ведение кадровой документации: оформление приказов, личных карточек и дел, приемных, переводных и увольнительных записок, оформление трудовых договоров и контрактов, ведение картотеки
) Работа по индивидуальному, персонифицированному учету, состоящая в постоянном предоставлении в пенсионный фонд сведений о работающих застрахованных лицах
) Работа по табельному учету, подготовка табелей заводоуправления по заработной плате, создание и выдача сводных отчетов по списочной и среднесписочной численности.
Для последовательного повышения уровня производственной квалификации рабочих, приобретения ими технических и экономических знаний, необходимых для овладения более совершенной техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, на ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» организуются:
производственно-технические курсы для совершенствования технических знаний и умений, повышения квалификации рабочих (разряда) с низшего на более высокий разряд;
курсы целевого назначения — для изучения рабочими нового оборудования, новых технологических процессов, средств механизации в автоматизации производственных процессов.
Повышение квалификации работников и специалистов осуществляется в Учебном центре предприятия и в учебных центрах, учебно-курсовых комбинатах и институтах повышения квалификации г. Смоленска. В 2012 году было обучено 456 человек.
Таблица 4
Форма обученияКоличество человекПодготовка, переподготовка кадров87Обучение вторым и совмещенным профессиям116Повышение квалификации: рабочие, руководящие работники и специалисты73 180Итого:456
В 2012 году повышение квалификации руководителей и специалистов осуществлялось по направлениям промышленной безопасности, совершенствованию работы в корпоративной информационной системе по темам:
Бухгалтерская отчетность организации за 2012 год с учетом новой нормативной базы. Формирование учетной политики организации на 2012 год. Актуальные вопросы налогообложения организаций
Главный технолог
Консультационный семинар по курсу ST-7SYH, ST-7STOE
Инновационный менеджмент
Отчетность в ПФР.
Назначение, перерасчет пенсии и зависимость размера пенсии от уплаты страховых взносов в Пенсионный фонд
Современные требования к содержанию планов по предупреждению и ликвидации разливов нефти и нефтепродуктов
Креативные маркетинговые технологии управления предприятием
Нематериальная мотивация и другие.
году предприятие затратило на обучение своих сотрудников 655 тысяч рублей. Затраты на одного обученного составили 1096 рублей. Среднее время обучения одного работника составило 62 часа. На основе изучения состояния человеческого капитала на ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» можно сказать следующее: на предприятии функционирует кадровая служба, руководством организации осознается важность, и уделяет все больше внимания проблемам управления человеческим капиталом.
На предприятии уделяется много внимания созданию целостной системы управления человеческим капиталом персонала и на эти цели финансирование год от года увеличивается.
Результатом проведенного анализа является вывод, что нынешнее состояние человеческого капитала ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» отвечает потребностям производственной программы.
Любая проблема организации — это одновременно проблема кадровая и поэтому организационное развитие службы кадров состоит в постоянном изменении целей кадровой службы в зависимости от ситуации, в постоянном изменении функции, в изменении отношений кадровой службы с другими подразделениями, в изменении задач, функций, прав, обязанностей, ответственности работников кадровой службы и повышении их профессионализма. На решение всех этих задач направлена работа службы кадров ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ».
Таблица 5
Сильные стороныСлабые стороны
- Осознание важности развития человеческих ресурсов предприятия
- Существование программы обучения сотрудников завода
- Налаженные связи с учебными заведениями города, центрами занятости
- Поставленный учет движения кадров
- Наличие квалифицированных специалистов по кадрам
- Несогласованность в работе с другими отделами, занимающимися различными аспектами кадровой деятельности — ОтиЗ и расчетным отделом
- Слабая компьютерная оснащенность
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»
3.1 Совершенствование кадровой политики и кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»
Основная цель стратегического менеджмента системы управления персоналом: создание эффективной системы формирования, использования, развития и воспроизводства человеческих ресурсов. Основная цель базируется на позициях, являющихся структурными элементами системы управления персоналом: формирование, использование, развитие и воспроизводство системы управления персоналом. Именно эти структурные элементы в своей комплексной взаимосвязи определяют эффективность управления персоналом на предприятии. В связи с основной целью выделяются следующие приоритеты развития системы управления персоналом ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»:
. Оптимизация численности и структуры персонала в соответствии с целями предприятия.
. Внедрение эффективной системы использования человеческих ресурсов.
. Совершенствование системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов предприятия.
. Закрепление (стабилизация) на предприятии высококвалифицированных работников.
. Повышение производительности труда.
Исходя из вышеперечисленных приоритетных направлений, сформулируем стратегии функционирования системы управления персоналом ЗАО «ЯТК АМОЗИЛ».
. Внедрение системы планирования трудовых ресурсов
Планирование трудовых ресурсов происходит в четыре этапа:
оценка имеющихся трудовых ресурсов;
планирование будущих потребностей в кадрах;
оценка будущих потребностей в кадрах;
разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.
. Внедрение системы планирования карьеры
. Набор квалифицированных кадров с привлечением внутренних и внешних источников
. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников (меры стимулирования, социальная зашита)
. Расстановка персонала в соответствии с производственными задачами, квалификацией работников, условиями труда деятельности;
. Адаптация персонала;
. Движение персонала;
. Совершенствование системы развития персонала (обучение, переобучение, переподготовка, повышение квалификации)
. Внедрение эффективных систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал
. Совершенствование деятельности кадровой службы и отдела ОТиЗ:
Повышение квалификации работников служб управления персоналом
Компьютеризация работ служб.
.2 Формулирование предложений по совершенствованию кадровой политики и кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»
Кадровая политика ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» нуждается в перепроектировании в соответствии с жизненным циклом предприятия. И одним из первых шагов на этом пути оказывается «нормирование» в части пересмотра и дополнения имеющихся документов, в которых она находит своё отражение.
. Руководству предприятия предстоит в полной мере осознать ценность человеческого ресурса в современных условиях, поскольку уникальное оборудование этого предприятия требует высококвалифицированного обслуживания. Именно поэтому необходимо учитывать цели не только предприятия, но и его персонала, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и нуждается в постоянном развитии
. Самая главная задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом управления персонала, — это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства
. Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворен работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные функции
. Необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием
. Необходимо совершенствовать мотивирование труда персонала. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности.
Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.
Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия. Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.
Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать определенные выводы. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Разработка стратегии управления персоналом осуществляется в несколько этапов:
1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития
. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации
. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
На основе изучения состояния кадровой политики на ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» можно сказать следующее: на заводе функционирует кадровая служба, занимающаяся проблемой человеческого капитала. Руководством организации осознается важность, и год от года уделяется все большее внимание проблемам управления человеческим капиталом. Человеческий капитал стал восприниматься как стратегический ресурс производственной деятельности. На предприятии уделяется много внимания созданию целостной системы управления человеческим капиталом персонала и на эти цели финансирование год от года увеличивается.
Основными проблемами кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» являются — несогласованность в работе с другими отделами, занимающимися различными аспектами кадровой деятельности — ОТиЗ и расчетным отделом, а также слабая компьютерная оснащенность. Основными направлениями совершенствования кадровой стратегии ЗАО «ЯТКАМОЗИЛ» являются:
. Оптимизация численности и структуры персонала в соответствии с целями предприятия.
. Внедрение эффективной системы использования человеческих ресурсов.
. Совершенствование системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/kadrovaya-strategiya-organizatsii-i-kadrovaya-politika/
1. Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2005, стр.102
. Бакалавр экономики (Хрестоматия) Т.2. / Под ред. Видяпина В.И. — М.: Проспект,2008,стр. 201
. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. — М.: Экономика, 2008 стр. 178
. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. М, 2007, стр.45
. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: «Издательство «Бином»,2007,стр. 85
. Дунаев О.Н. Исмагилова Ф.С. «Введение в теорию и практику управление персоналом».2001 г., стр. 256
. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. — М.: Экзамен, 2004, стр. 154
. Попов С.А. Стратегический менеджмент, 2006, стр. 79
. Портер М. Конкуренция. М., 2005, стр. 154
. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. — М.: 2000, стр. 25
. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: 2000,стр.123
. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Изд. 2-е перераб. и доп. М.: Юнити, 2002, стр. 254
. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. — М.: Проспект, 2005, стр. 89
. Чижиков Н.А. Кадровые технологии. — М.: Экзамен, 2002, стр. 206
. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2009, стр. 122
