Актуальность работы: сегодня в Российской Федерации ощущается нехватка кадров, как квалифицированных, так и представителей рабочих специальностей. Это связано со многими факторами: распад СССР и переход от плановой социалистической экономики (когда проблемы с кадрами попросту не возникало) к рыночным отношениям; демографический кризис, последствиями которого стали, превышение смертности над рождаемостью (когда многие люди не доживают до пенсии – при средней продолжительности жизни около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращение численности населения техники и технологии, с одной стороны и несоответствующее образование, с другой; низкие зарплаты привели к непрестижности многих рабочих специальностей, в результате чего в некоторых отраслях промышленности решить кадровую проблему можно только благодаря трудовому персоналу из ближнего зарубежья. Отсутствие кадрового планирования на государственном уровне привело к переизбытку одних специальностей (менеджеров, экономистов, юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка инженеров в промышленности, квалифицированных рабочих), дефицит трудового персонала в одних регионах и безработица в других регионах. Это говорит, с одной стороны, о том, что проблемы нахождения и привлечения квалифицированных кадров каждая организация (частная особенно) должна решать самостоятельно без помощи государства, а с другой, если организация ориентирована на долгосрочное развитие, то существующую систему управления кадрами надо менять, поскольку проблемы, связанные с демографией и отсутствием квалифицированных кадров будут только расти, а во многих организациях отсутствует целенаправленное управление кадровой политикой, как максимум организации ограничивается рыночными целями (рост прибыли, занятие новых рынков и так далее).
Концепция долгосрочной и ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все аспекты, может быть реализована посредством кадрового планирования — целенаправленных и текущих задач в области управления персоналом. Кадровое планирование охватывает все направления кадровой политики, предусматривает определение проблем и их решении путем осуществления конкретных мероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которые необходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости, корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимых ресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществляться взаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечение в нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита, снижение текучести кадров, но и прогнозирование и предвидение в будущем положения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения.
Финансовое планирование на предприятиях: проблемы и пути их решения
... определение финансового планирования на предприятии; рассмотреть организацию финансового планирования на предприятиях; рассмотреть структуру финансового планирования; проанализировать систему финансового планирования на примере организации ООО «Спецстрой»; выявить проблемы в организации финансового планирования на предприятии и предложить пути их решения. Объектом исследования в курсовой работе ...
Предмет исследования:, Объект исследования, Цель исследования:, Задачи исследования:
1. Раскрыть сущность кадрового планирования в организации.
2. Дать характеристику направлениям кадрового планирования.
3. Выявить мероприятия, необходимые для эффективной реализации программы кадрового планирования
работы: курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения, двух приложений, списка литературы.
1. Основы кадрового планирования
1.1 Сущность и содержание кадрового планирования
Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее сотрудников1. Для организации важно располагать работниками, (имеющими соответствующие способности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач. Планирование персонала должно создавать условия для привлечения сотрудников в организацию, поэтому одна из задач — учесть интересы всех сотрудников в организации. Кадровое планирование должно ответить вопросы:
Сколько работников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?
Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?
Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование осуществляется кадровой службой организации на основании информации, полученной от подразделений. Цели планирования следует формулировать систематически, необходимым требованием является учет норм и правовых принципов политики организации. На содержание кадрового планирования существенно влияют колебания товарного рынка, изменение спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь, должно предвидеть изменения в жизненном цикле производимой продукции и влиять на техническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия по планированию трудового потенциала предприятия, они охватывают развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности, необходимые для выполнения будущих задач2.
кадрового планирования представлена уровнями: планирование ориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации и зависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно. Оперативное планирование – краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативном плане. Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Кадровое планирование и управление персоналом на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»
... персонал. Предметом, Методологическую, Структура диплома. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 1.1. Кадровое планирование как основа функционирования предприятия известно, что состояние экономики страны во многом зависит от эффективной работы отдельных организаций. ...
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
- о постоянном составе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- персонала (квалификационная, половозрастная, национальная удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);
- о текучести кадров;
- о потере времени из-за простоев, по болезни;
- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
- о заработной плате рабочих и служащих заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно)3.
Информация о персонале — это совокупность всей оперативной информации, специально разработанной для планирования персонала.
В кадровом планировании планирование затрат на персонал играет важную роль, определяя качество и глубину мероприятий по кадровому планированию. При планировании расходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.
Если текучесть кадров высока, возникают дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, образованием и освоением работы. Затраты на персонал являются основой для повышения эффективности организации и ее социальных выгод. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:
- отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
- внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;
- изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости4.
1.2 Кадровый контроллинг
Кадровое планирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль со стороны руководства всегда направлен на решение конкретных задач и является неотъемлемой частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Первая задача мониторинга показателей — фиксировать результаты кадрового планирования. За сопоставлением запланированных и полученных результатов обычно следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования, кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Мониторинг предоставляет информацию для отчетности и помогает документировать соблюдение трудового и социального законодательства. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов, создавая таким образом персонал, который контролирует, координирует процессы планирования, контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:
Организация кадрового документооборота во вновь созданной компании ...
... работы персонала. Практическая значимость исследования заключается в том, что данные рекомендации позволят вновь созданной организации выработать рациональную политику в области управления кадровым делом. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Тема была рассмотрена в работе: «Организация документооборота кадровой ... кадрового учета на российских предприятиях. Проблематикой кадрового делопроизводства ... которых 80% - рабочие, 12% - ...
- поддержку кадрового планирования;
- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;
- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.
В задачи кадрового контроля входит создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации по значению для кадровой службы. Кроме того, функция координации часто передается как между различными подсистемами персонала, так и по согласованию с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач, один из них представлен в Приложении 1.
Таким образом, можно отметить:
1. Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией и способствует достижению организационных целей через систему соответствующих мероприятий.
кадрового планирования представлена уровнями: планирование (от 3 до 10 лет); тактическое (от 1 года до 3 лет); оперативное (до 1 года).
3. Основным документом для реализации действующей кадровой политики является операционный план.
4. Планирование персонала не может быть успешным без мониторинга, предназначенного для сравнения фактических результатов с запланированными корректировками по мере необходимости.
2. Направления кадрового планирования
2.1 Планирование потребности в персонале
Важнейшая задача кадрового планирования — обеспечить полную и эффективную занятость всех категорий работников на каждом предприятии. Полная занятость означает достижение баланса между количеством рабочих мест и количеством трудовых ресурсов для всех категорий работников5.
Оценка потребностей организации в персонале может быть количественной и качественной. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии).
При этом, безусловно, важна информация о количестве вакансий. Качественная оценка кадровых потребностей — это попытка ответить на вопрос «кто?». Это более сложный тип прогноза, поскольку после анализа, аналогичного с точки зрения количественной оценки, следует учитывать ценностные ориентации, уровень культуры и образования, компетенции и профессиональные навыки персонала, организация которого имеет потребность. Особенно сложно оценить потребность в управленческом персонале. В этом случае необходимо как минимум учитывать способность персонала «определять рациональные операционные цели для функционирования компании и формулировать оптимальные управленческие решения, гарантирующие достижение этих целей». Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- реализацию оценочных мероприятий;
- разработку программ развития персонала;
- оценку затрат на осуществление программ развития персонала6.
Текущая потребность фирмы в основных работниках определяется нормами трудоемкости продукта. В общем виде годовую потребность в рабочих, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ к эффективному фонду времени одного рабочего формуле:
Рр = Тг/Фэ (1).
Где Рр – потребность в рабочих, человек; Тг – общая (годовая) трудоемкость работ, часов; Фэ — годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.
В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явка и начисление заработной платы. Явка включает тех рабочих, которые должны приходить на работу каждый день, чтобы обеспечить нормальную работу производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Заработная плата рабочих меняется в течение года в связи с текучестью кадров. Поэтому необходимо различать среднюю численность работников на предприятии, которая является их среднегодовой арифметической численностью.
Количественное соотношение между посещаемостью и расчетными листами работников или может быть представлено как отношение между фактическим фондом рабочего времени и номинальным, соответствующие значения которого примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочих больше явочного примерно на 10%, что видно из формулы количества списочного состава рабочих:
Рсп = 1,1Ря (2).
Где Rsp — это количество сотрудников в платежной ведомости, это видимое количество сотрудников.
Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, агрегированными методами или экономико-математическими зависимостями. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:
n
Ч = (mitiКнрв) + (tp/T * КнрвКфрв) (3).
i=1
Где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии; n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi – среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров и т.д.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени; ti — время, необходимое для выполнения единицы mi в рамках i-го организационно-управленческого вида работ; T – рабочее время специалиста согласно контракту (трудовому договору) за соответствующий промежуток календарного времени; Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв — коэффициент фактического времени; tp – время на различные работы, которые невозможно учесть в плановых расчетах7.
В ходе планирования численности персонала важное значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:
Рд = Рпл — Рф (4).
Где Рд – дополнительная потребность персонала; Рпл – планируемая потребность персонала; Рф – фактическая численность персонала.
В рыночной экономике задача планирования долгосрочных кадровых потребностей, необходимых для достижения целей компании, становится более сложной8.
2.2 Планирование привлечения персонала
Планирование набора персонала — планирование мероприятий по набору и подбору персонала с целью удовлетворения потребностей организации в кадрах в будущем за счет внутренних и внешних источников. Этот процесс включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей в кадрах); 2) формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.
В практике работы с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии; сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
Перед отбором кандидатов на вакантную должность необходимо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму — перечень требований к кандидату на определенную профессию, специальность и должность9. профессиограммы приведена в таблице 1.
Таблица профессиограммы
| Раздел | Содержание раздела |
| Профессия | Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии |
| Процесс труда | Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза |
| Санитарно-гигиенические условия |
Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации |
| Психофизиологические требования профессии к работнику | Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам |
| Профессиональные знания и навыки | Перечень необходимых знаний, умений и навыков |
| Требования к подготовке и повышению квалификации кадров | Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста |
этапом после разработки требований к должности является программа поиска претендентов, включающая в себя: объем средств, планируемых потратить на организация привлечения персонала; источники поиска (кадровые агентства, кадровая служба предприятия; внутри предприятия или на рынке труда); способ привлечения (объявление в СМИ, доска объявлений в организации); сроки поиска; необходимое количество соискателей; условия приема (конкурс, вне конкурса); способ отбора (собеседование письменное или устное, анкетирование, тестирование, экзамен)10.
Последним шагом является проверка кандидатов и выбор наиболее подходящего кандидата отделом кадров в сотрудничестве с линейными руководителями и функциональными службами, а иногда и с топ-менеджерами. При грамотном кадровом планировании необходимо утвердить внутренний документ организации о порядке приема на конкретную работу, особенно для кандидатов на высококвалифицированную или руководящую должность. Примером служить разработка Положения о порядке конкурса, состоящий из пунктов (общие положения, количество этапов конкурса, задание каждого этапа, требования к кандидатам, система критериев для оценки, методы оценки, состав экспертов, сроки проведения).
Чем детальнее будут разделы данного положения, тем более систематизированным, целенаправленным, объективным и точным будет выбор. Краткое описание методов оценки приведено в Приложении 2.
2.3 Планирование адаптации персонала
После приема на работу нового сотрудника или того, что он уже работал в другом отделе, в рамках кадрового планирования следует разработать и организовать меры по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Технология процесса адаптации состоит из четырех этапов: подготовительного, познавательного, вводного и адаптационного.
На подготовительном этапе проводится разработка документации для процесса адаптации. Информационная брошюра – дает общее представление об организации (история создания, виды деятельности, задачи, оргструктура, нормы корпоративной культуры, деловая и производственная этика) и данные, касающиеся непосредственно рабочего места сотрудника (функции подразделения, данные о руководителе, содержание предстоящей работы, должностные требования к работнику, возможность профессионального роста).
Общая программа адаптации — это организационный документ по управлению адаптацией, составленный для конкретного работника на период информационной фазы адаптации. На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей11. Обычно в специальной программе затрагиваются вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация
направления деятельности;
- взаимоотношения с другими подразделениями;
- взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
- длительность рабочего дня и расписание;
3. Процедуры, правила, предписания:
- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
- поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
- информирование о несчастных случаях и опасности;
- гигиенические стандарты;
- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
- правила поведения на рабочем месте;
- контроль за нарушениями;
- перерывы (перекуры, обед);
- использование оборудования;
- контроль и оценка исполнения.
4. Представление сотрудников подразделения12.
Кроме этого на данном этапе разрабатываются документы: адаптационный лист; методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланк оценки адаптации; бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации; анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.
На информационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договора встречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии, знакомит с предприятием и внутренними правилами, проводит ознакомительную экскурсию по объектам предприятия (столовая, цех, кабинет директора, правила входа и выхода, расположение информационного стенда).
При зачислении нового сотрудника менеджер по персоналу вместе с непосредственным руководителем, при необходимости, подбирает для него наставника. Наставник должен обладать достаточным объемом знаний, навыков и умений, отзывчивостью, желанием работать с новым сотрудником.
На вводном этапе новый сотрудник знакомится с непосредственным руководителем и рабочей группой. В назначенный день менеджер по персоналу сопровождает его на рабочее место и представляет его непосредственному руководителю. Руководитель доводит до него основные правила и требования к работе, особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения, методы контроля и оценки исполнения работы, правила использования оборудования и т.д.
Представляя нового сотрудника в команде, менеджер представляет сотрудников этого подразделения и тех сотрудников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать в ходе своей работы.
Заключительным и решающим является адаптационный этап. На этом этапе наставник наблюдает за прогрессом работы новичка, помогает решать текущие проблемы, советует и направляет. По прошествии определенного времени от начала работы во время собеседования менеджер или наставник вместе с адаптируемым лицом заполняет адаптационную форму. На данном этапе оцениваются текущие показатели адаптации, исходя из нормативного документа «Оценка уровня адаптации сотрудников организации. В качестве показателей продуктивности сотрудника используются данные о выполнении заданий в его адаптационном листе. Эти данные сравниваются с плановыми данными, и степень их соответствия записывается в соответствующий документ. Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа: через один месяц и через три месяца со дня приема; хранится в службе управления персоналом (Приложение 4).
Раз в месяц в течение трех месяцев менеджер пишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленной форме. Отзыв позволяет установить негативные факторы адаптации для дальнейшего их предотвращения. Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока. Анкетирование проводится для определения и анализа вашего уровня социально-психологической и профессиональной адаптации. Выявление мнения сотрудника о ходе адаптационного периода позволяет определить причины плохой адаптации, выявить недостатки в выполняемой деятельности.
Заключение по результатам адаптации готовится по окончании основных мероприятий, его пишет руководитель. Заключение указывает на выявленный уровень адаптации и выводы о прекращении деятельности или продолжении или отказе от трудовых отношений работника после периода адаптации13.
2.4 Планирование деловой карьеры персонала
Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Корпоративное управление карьерой включает в себя организацию системы служебного и профессионального движения, выполнение функций, направленных на поступательное движение на различных должностях14.
Существуют четыре основные схемы перемещения по служебной иерархии: 1) в рамках линейной производства (инженер цеха – мастер цеха – начальник цеха – главный инженер – директор) такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров; 2) в рамках функциональной производства (инженер отдела – старший инженер – начальник отдела – заместитель директора) позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов – лидеров в силу менее развитой ответственности; 3) рабочих – практиков, получивших образование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий – мастер цеха – начальник цеха – главный инженер – заместитель по производству – директор); это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост более замедленный; 4) в рамках структуры выборных органов управления предприятий – это перемещение на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или владельцев предприятия15.
Основой для планирования является конкретная детализация учета руководящих должностей и должностей специалистов, их текущего и будущего положения. Анализ предложения внутренних ресурсов заканчивается разработкой схем замещения рабочих мест посредством внутреннего или дополнительного найма. Лучшим вариантом является создание хорошо обученного пула кандидатов из числа уже работающих в организации, способных занять более высокие должности или рабочие места с более высокой квалификацией16.
Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается этапов:
Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
Определение кандидатов в резерв.
Принятие решения о включении в резерв.
Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. В систему этой работы входят:
- учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
- стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
- временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
- выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;
- участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
- участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
Основным путем в продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методов повышения – по знакомству, из-за лояльности и т.д.) является повышение уровня профессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения; повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением в должности; переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).
Критериями выбора являются: 1) расходы на обучение – вне рабочего места они выше; 2) внутри предприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственном обучении17.
Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте: 1) направленное приобретение опыта – систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения; 2) производственный – общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой; 3) смена рабочего места (ротация) – получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач; 4) использование работников в качестве ассистентов, стажеров – обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности; 5) наставничество – сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков; 6) подготовка в проектных группах – сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для решения крупных, несистематических задач.
Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (чтение лекций; тренинг; деловые игры; конференции, семинары; кружки качества).
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:
- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
- опыт практической работы с людьми;
- организаторские способности;
- личностные качества;
- состояние здоровья, возраст.
Все лица, зачисленные в резерв подлежат учету в кадровых службах. В конце года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год и принимается решение об его оставлении в составе резерва или исключении (в связи с неудовлетворительными показателями на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья и т.д.)18.
Планирование и реализация политики развития деловой карьеры считаются эффективными, если издержки связанные с проведением мероприятий ниже, чем издержки организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их комплекс: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствие дефицита в квалифицированных кадрах.
Таким образом, можно отметить:
1. Цели кадрового планирования реализуются в мероприятиях по определению потребности в персонале, мероприятиях по привлечению персонала, дальнейшей адаптации и управлению деловой карьерой.
2. Разработка требований к профессии (профессиограммы) и положения о проведении конкурса и установление критериев отбора кандидатов помогает минимизировать ошибки при найме.
3. Как правило, действия по адаптации в организациях в России не проводятся и ограничиваются представлением непосредственному начальнику, изучения должностной или контракта, характеризуются овладением требованиями и навыками в процессе работы.
4. Управление деловой карьерой сотрудников является наиболее сложным для руководителя, поскольку предполагает значительные затраты, постоянный анализ и отслеживание карьеры работника на протяжении длительного периода времени, однако отдача в результате превосходит издержки, если бы осуществлялся прием кандидата на должность со стороны. Это связано со спецификой организации, с приверженностью работника организации, с меньшими денежными и временными затратами на адаптацию.
Заключение
Развитие организации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организации кадрового планирования в области управления персоналом. Кадровое планирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы на уровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне региона или отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике – конкретные действия по достижению Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов).
Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важным является определение основных источников поступления кандидатов – внутри предприятия или на стороне, самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методик оценки и отбора кадров – разработка Положения о порядке конкурса. После приема на работу нового сотрудника или того, что он уже работал в другом отделе, в рамках кадрового планирования следует разработать и организовать меры по планированию адаптации персонала. Целью адаптации является облегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно более коротким и безболезненным. этапом кадрового планирования в рамках общей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается этапов: оценка деловых и личностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.
Результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их в комплексе: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/kadrovoe-planirovanie/
1. Бизюкова И. Кадры управления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. – 191 с.
2. Бухалков М. Управление персоналом. / М. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.
3. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. / М. Грачев. – М.: Дело, 1993. – 194 с.
4. Егоршев А. Управление персоналом. / А. Егоршев – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
5. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления / Д. Иванцевич, А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 327 с.
6. Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.
7. Кузьмин С. Рыночная экономика и труд. / С. Кузьмин – М.: Наука, 1993. – 265 с.
8. Лукичева
