Компонент управления бизнесом проявляется в принципах управления персоналом, которые должны быть направлены как на удовлетворение потребностей предприятия, так и на удовлетворение интересов его сотрудников и общества в целом.
Сотрудники кадровой службы, которые заняты маркетингом персонала, как правило должны справиться с практической задачей создания привлекательного имиджа компании на рынке труда, а именно: как, с одной стороны, чтобы создать требования персоналу, и учесть потенциал и особенности работы в организации, с другой стороны, показать запросы (требования) работодателя, направляемые потенциальным и регулярным сотрудникам.
Эффективное управление бизнесом нецелесообразно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В операциях любого предприятия огромная роль принадлежит работникам, внедряющим производственный процесс, т.е. персоналу. Главная особенность персонала, что в дополнение к выполнению производственных функций, сотрудники предприятия являются активным компонентом производственного процесса, они могут активно способствовать увеличению производства, могут быть безразличным к операциям предприятия, в котором они работают и могут сопротивляться к инновациям. Работа может быть эффективной в сотрудничестве с производственной организацией и подразделениями при грамотном подходе.
Перед предприятием стоит задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объеме сбалансированных требований и интересов предприятия и каждого сотрудника. Достижение этого баланса может быть достигнуто с помощью маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами. Использование маркетинга поможет найти согласование между рыночными условиями, возможностями компании и интересами каждого из ее сотрудников. Это позволит отслеживать изменения в профессионально-техническом составе персонала, отображать тенденции развития кадрового состава на рынке труда и оперативно определять количественные и качественные требования к нему.
Исходя из вышесказанного, тема курсовой работы «Маркетинговые кадры» на сегодняшний день является одной из самых актуальных.
Целью работы является изучение теоретической и практической значимости темы на основе представляемого материала по ООО ТД «Аверс»
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
- в первой главе рассмотреть сущность и значение маркетинга персонала и его теоретические основы;
- во второй главе проанализировать состав и численность персонала организации, проследить тенденции его развития;
- в третьей главе провести анализ и предложить мероприятия по совершенствованию работы отдела кадров ООО ТД «Аверс».
Объектом исследования является предприятие г. Самары — Общество с дополнительной ответственностью ТД «Аверс».
Социально-психологические аспекты управления персоналом предприятия
... методов. Поэтому актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена важностью изучения социально-психологических аспектов управления персоналом в организации. Объект исследования- система управления персоналом на предприятии. Объектом исследования являются социально-психологические аспекты управления персоналом системы управления персоналом ...
Объектом исследования является система маркетинга персонала, работающего в данной организации.
Теоретической и методологической базой для написания диссертации послужили: дидактическая литература, данные периодических изданий.
В процессе исследования, анализа и систематизации полученной информации применялись методы наблюдения, группировки, сравнения, экономико-математические методы.
1. Теоретические аспекты маркетинга персонала
1 Сущность и принципы маркетинга персонала
Кадровый маркетинг — это вид деятельности, направленный на выявление потребности в персонале, а также на удовлетворение этих потребностей, то есть на удовлетворение кадровых потребностей организации.
С одной стороны, кадровый маркетинг можно рассматривать как философию и стратегию организации для управления человеческими ресурсами, а с другой стороны, кадровый маркетинг — одна из функций отдела кадров компании.
Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления персоналом он использовался только в начале 90-х годов и этот вариант маркетинга еще не получил должного развития в практике управления персоналом. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг человеческих ресурсов в структуру задач, решаемых кадровыми службами.
Следует отметить, что даже в этих немногих случаях функции маркетинга часто заменяют функции планирования кадрового обеспечения и организации рекламной кампании. Поэтому определение требований к персоналу носит, как правило, так называемый «реактивный» характер на появление вакансии, но довольно долго не работает. [15,c.71]
В современной теории и практике управления персоналом созданы два подхода к концепции кадрового маркетинга.
Согласно первому, маркетинг персонала является определенной философией отношения, чтобы владеть персоналом (и существующий, и к будущему) от предприятия. Поэтому каждый сотрудник считается клиентом компании, сотрудничая с которым компания может решить некоторые задачи, а у сотрудника есть возможность удовлетворить потребности собственных требований и интересов.
Согласно второму подходу, маркетинг персонала является практическими операциями (функция) услуг управления кадрами предприятия на операционном покрытии требований для персонала на основе доступной информации об условии персонала предприятия и рынка труда.Эти два подхода не противоречат и добавляют друг друга. Таким образом, первые формы методологическое основание второго.
Таким образом, кадровый маркетинг в организации направлен на привлечение сотрудников, способных работать над созданием потребительской ценности, имеющей большую меновую ценность, чем ее рабочая сила.
Таким образом, работник оценен согласно особенностям четырех типов:
- профессиональная оценка, содержание и уровень его знания, навыков;
- физическая оценка, оценка его здоровье и определение его работоспособности;
- определенные требования и предпочтения работодателя относительно работника.
Маркетинговая деятельность в сфере управления кадрами включает:
Совершенствование маркетинга персонала в современной организации
... организации человеческими ресурсами в соответствии с ее стратегическими задачами [26]. Все больше исследователей проявляют интерес к рассматриваемой теме - развитию кадрового маркетинга. Вопросами маркетинга персонала ... количественные требования к ней. Задача исследования заключается в необходимости спланировать потребность в кадрах, осуществить эффективный подбор, подбор и адаптацию персонала на ...
- анализ внешних и внутренних факторов;
- развитие требований персоналу;
- идентификация требования для персонала;
- вычисление затрат на содержание персонала;
- развитие действий, необходимых для того, чтобы покрыть требования для персонала.
Однако кадровый маркетинг решает проблему определения и удовлетворения требований к персоналу с точки зрения рыночного подхода.
С позиции кадрового маркетинга: работа в организации представляет собой продукт для продажи на рынке труда. Компания стремится создать такое рабочее место и такие условия труда для сотрудников, которые обеспечивают эффективную работу, привлекают более квалифицированных и прибыльных специалистов.
Таким образом, кадровый маркетинг также можно рассматривать как вид управленческой деятельности, направленный на привлечение, удержание, обучение и мотивацию высокопрофессиональных специалистов, способных оказывать качественные услуги клиентам организации.
Философия маркетинга персонала довольно проста: через эффективное удовлетворение потребностей сотрудников, которые взаимодействуют с потребителями, организация увеличивает возможности эффективно удовлетворить и, таким образом, удержать клиентов, чем предоставляет устойчивое развитие на рынке.
Для достижения целей маркетинга персонала комплекс маркетинга должен включать некоторые элементы: [13,c.36-38]
ввод корпоративной культуры;
- формирование и развитие маркетинга подхода к персоналу;
- распределение маркетинговой информации среди сотрудников;
- ввод системы поддержки и вознаграждения;
- аудит персонала.
также необходимо охарактеризовать функции, выполняемые маркетинговым персоналом в организации. [8,c.75]
1. Информационная функция. В этом маркетинге функция HR позволяет собирать информацию для планирования персонала. Маркетинговая информация по поиску персонала по требованиям, которые предъявляются на рынке труда к должностям сотрудников на рабочем месте, изучает внешнюю и внутреннюю среду организации, исследует рынок труда и имидж компании как работодателя.
Источники информации о персонале:
- правительственные программы и законы;
- аналитические материалы и статьи;
- службы по трудоустройству и занятость;
- специализированные выпуски печати;
- рекламная информация других организаций;
- переговоры с кандидатами;
- информация образовательных учреждений;
- переговоры с представителями других организаций;
- опросы сотрудников компании;
- Информационная функция кадрового маркетинга берет на себя изучение требований, которые предъявляются к профессиям, должностям и рабочим местам кандидатов на вакантные должности.
Требования включают определенные параметры: навыки, знания, умения, умения, опыт работы, личные качества специалиста, психофизиологические характеристики, мотивацию, личностную направленность, области интересов, ценности, способность к обучению.
Организация кадрового документооборота во вновь созданной компании ...
... работы персонала. Практическая значимость исследования заключается в том, что данные рекомендации позволят вновь созданной организации выработать рациональную политику в области управления кадровым делом. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Тема была рассмотрена в работе: «Организация документооборота кадровой ...
Требования к должности изучались с помощью квалификационных справочников, определителей, аналитических материалов. На основании полученной информации маркетологи персонала составляют внутренние документы, содержащие необходимые характеристики.
Кроме того, объектом исследования является внешняя и внутренняя среда компании. Политические, экономические, технологические и научные факторы, содержание работы, законодательство, забота о конкурентной среде в первую очередь. К последнему относят особенность организации: цели, миссия, стратегия, финансовые возможности, сфера деятельности компании, кадровая политика, и т.д.
Выполнение информационной функции маркетинга персонала невозможно без анализа рынка работы, структуры развития персонала, мотивационных установок сотрудников, бизнес-процессов, культуры отношений, и т.д.
Важным шагом является рассмотрение имиджа фирмы как работодателя с точки зрения других компаний, внутренних сотрудников компании и потенциальных сотрудников.
Информационная функция кадрового маркетинга позволяет распределить области, где могут возникнуть проблемы с человеческими ресурсами, и своевременно принять профилактические меры.
-Аналитическая функция. Посредством этой функции процессы кадрового маркетинга должны охватывать анализ всей полученной информации и подготовку новой информации для разработки действий, необходимых для повышения конкурентоспособности и развития компании.
Анализ данных проводится с использованием специальных методов, применяемых в маркетинге.
— Коммуникативная функция. Цель этой функции — связаться с субъектами рынка труда для полного удовлетворения потребностей персонала организации. Связь была адекватной как с внешним рынком труда, так и с персоналом организации.
Выполнение этой функции включает сегментацию рынка работы на различных параметрах: географический, демографический, региональный, экономический, политический, и т.д.
Сегментация рынка труда позволяет более эффективно распределять ресурсы организации для достижения целей компании.
Коммуникативные отношения установлены посредством услуг занятости и занятости населения, в случае сотрудничества с учебными центрами и учреждениями, посредством кадровых агентств, через сотрудников, через средства массовой информации, в случае взаимодействия с другими работодателями ит.п.
Кадровый маркетинг использует методы, которые представляют собой синтез методов маркетинга и управления персоналом. Основное отличие кадрового маркетинга от классических методов кадрового планирования нашло признание в России. В кадровом маркетинге рынок труда рассматривается как рынок, который влияет на законы рынка. Это позволяет сотрудникам быть представленными на рынке с целью повышения конкурентоспособности компании. [9,c.254]
1.2 Маркетинговая деятельность в области персонала
Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассмотреть как последовательность соединенных этапов, основных, из которых:
- поиск и выбор источника информации для маркетинговой деятельности;
- анализ, внешний и внутренний (в связи с предприятием) факторы, которые влияют на безопасность требования для персонала и определены указаниями маркетинговой деятельности;
- развитие маркетинговых мероприятий в области персонала (формирование из маркетинговых планов персонала);
- внедрение запланированных операций.
Основой для развития маркетинговой деятельности в области персонала является информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на безопасность требований персонала предприятия.
Управление персоналом в системе менеджмента организации
... и социальных услуг; управление затратами на персонал. С организационной точки зрения управление персоналом охватывает всех сотрудников и все структурные подразделения организации, отвечающие за работу с персоналом. Предприятие или его персонал (штатный состав) является ...
Таким образом, под внешними факторами понимаются условия, которые фирма не может изменить, но которые она вынуждена учитывать в своей деятельности.
Рассмотрим главные внешние факторы маркетинга персонала: [23,c.67]
- Ситуация на рынке труда, которая определяется общими экономическими и демографическими процессами в регионе, где расположено предприятие.
Главные маркетинговые особенности рынка труда:
- спрос и требования к персоналу;
предложения в области персонала (количественная и высококачественная структура свободного персонала)
— Развитие знания общества о предметах деятельности, их методы проектирования и изготовления, которые определяет указания изменений природы и содержания работы. Это, в свою очередь, предъявляет требования к характеристикам и квалификации рабочих, процедурам их обучения.
- Преобладающие потребности населения в регионе, в котором работает компания. Это следствие связей с общественностью, которое позволяет определять мотивационные механизмы управления потенциальными сотрудниками.
- Действующее законодательство о трудовых отношениях и возможные изменения в нем.
- Кадровая политика в компаниях со специалистами одного профиля. Знание этих характеристик может помочь в разработке более грамотной политики в отношении привлекательности персонала, необходимого на предприятии.
Главные источники информации о существующем рынке труда:
- аналитические материалы, опубликованные государственными органами на работе и занятости;
- информационные сообщения центров занятости;
- специализированные выпуски, посвященные вопросам управления кадрами и занятости населения;
- рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно конкурирующих организаций;
- выполнение совместных исков с образовательными учреждениями;
- программы обучения и планы выпуска специалистов в образовательных учреждениях и различных центрах обучения.
Потому что внутренние факторы кадрового маркетинга понимаются как таковые, которые могут существенно контролировать предприятие и на которые можно влиять. Самые важные из них следующие:
- Миссия организации, ее стратегические цели, которые можно рассматривать как ориентиры при разработке кадровой политики.
- Финансовые ресурсы, которые компания может потратить на маркетинговую деятельность. Часто это сужение фактора, ограничивающего альтернативы в случае развития маркетинговой деятельности.
- Квалификация персонала предприятия, определяющая совокупные возможности персонала предприятия и возможность покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников с учетом переподготовки кадров и повышения квалификации.
В управленческой функции «персонал, представляющий на рынке», можно выделить следующие задачи: определение стоимости персонала; выбор способов покрытия спроса в персонале; распространение знания о маркетинге персонала среди директоров; участие в создании и обслуживании региональной информационной сети в регионе, позволяющей показывать спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтении работодателей.
Маркетинг как специфическая функция управления предприятием
... структура выпускной работы. В первой главе изучены и рассмотрены теоретические основы маркетинга, как, комплексной системы управления фирмой, сущность маркетинга, место и роль в системе управления предприятием, принципы и функции маркетинга ... только разумно применяя принципы маркетинга. Цель данной работы - выявить роль и место маркетинга как специфической функции управления бизнесом в современных ...
Определение потребностей в персонале — одно из важнейших руководящих принципов кадрового маркетинга, позволяющее создать качественную и количественную кадровую структуру в период найма.
необходимо различать качественные и количественные кадровые потребности. Оба этих типа требований для практики числового планирования рассчитываются в единицах и отношениях.
Качественная потребность, т.е. требование к категориям, профессиям, особенностям, уровню квалификационных требований персоналу, рассчитывается исход из следующих аспектов: [14,c.149]
профессионально-техническое подразделение работ, фиксированное в производстве и технологической документации относительно рабочего процесса;
- требования к позициям и рабочим местам, фиксированные в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
- штатное расписание организации и ее подразделений, где структура позиций фиксирована;
- документация, регулирующая различное организационное управление, обрабатывает с распределением требований для профессионально-технического броска.
Расчет потребности сопровождается одновременным подсчетом количества сотрудников по каждому критерию требования высокого качества. Общая потребность заключается в синтезе количественных требований к персоналу по единым критериям высокого качества.
Качественная потребность в специалистах и главах может быть определена последовательным развитием следующих организационных документов: [25,c. 20]
общая организационная структура, и также организационные структуры подразделений;
- штатное расписание;
- должностные инструкции (описания рабочих мест) специалисты и главы.
Задача определения количественной потребности в кадрах сводится к выбору методики расчета численности персонала и установлению исходных данных для расчета и направления расчета необходимого количества сотрудников на определенный период времени.
В случае определения потребности в рабочей силе они не ограничиваются формальными расчетами по общепринятым формулам, а выполняются дополнительные аналитические методы расчета для отображения характеристик производственной ситуации. [8,c.98]
В идеале высвобождение рабочих должно происходить из производства только в том случае, если фирма создает новые рабочие места. Однако на практике руководство предприятия часто вынуждено освобождать работников. В этом случае постарайтесь избавиться от наименее продуктивных и оставить наиболее квалифицированных специалистов. Поскольку критерии такого выбора могут использоваться: уровень производительности труда, формальная квалификация работника и сложная оценка конкурентоспособности работника.
Оценка конкурентоспособности работника характеризует степень соответствия его личного и профессиональных качеств к функциям, выполненным им. Эта оценка основывается на методе экспертных оценок. Этот подход к определению сложной оценки довольно прост и гибок, и полученные результаты могут способствовать увеличению эффективности работы сотрудников организации.
Система управления персоналом предприятия
... объектом данной работы является система управления персоналом предприятия и ее влияние на эффективность использования трудовых ресурсов на этом предприятии. Предмет исследования - механизм влияния системы управления персоналом на использование трудовых ресурсов. Раздел 1. Теоретические аспекты функционирования системы управления персоналом предприятия Управление персоналом организации ...
Итак, мной охарактеризованы теоретические основы маркетинга персонала.
кадры анализ численность персонал
2. Оценка маркетинга персонала предприятия на примере ООО ТД «Аверс»
1 Общая характеристика организации
Сеть магазинов «Аверс» — это один из наиболее узнаваемых областных потребительских брендов. Высокий уровень качества продукции и обслуживания в магазинах, сделали компанию одним из лидеров городского розничного рынка.
Все продукты — ассортимент сети »Аверс», состоящий из большого количества разного вида посуда, бытовой химии, товаров для детей, канцелярских товаров, а также строительных материалов.
История ТД ООО «Аверс» началась 12 лет назад в 1998 г. с открытия первого магазина «Аверс». С тех пор, торговый дом активно развивается, расширяет свой ассортимент.
Миссия организации состоит в следующем: быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли: постоянно поддерживать уровень качества предоставляемых товаров, совершенствовать ассортимент предлагаемых товаров, удовлетворение потребностей клиентов.
Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. SWOT-анализ приведен в таблице 2.1.1
Таблица 2.1.1 SWOT- анализ ТД ООО »Аверс»
ПреимуществаНедостатки1.Высокое качество 2.Достаточно устойчивое финансовое положение1.Малый опыт работы в отрасли 2.Ориентация не на самый массовый ценовой сегментВозможностиУгрозы1.Тенденция роста регионального рынка 2.Низкая конкуренция на местном рынке в сегменте рынка 3.Повышение уровня жизни населения 4.Развитость банковской системы1.Ужесточение конкуренции 2.Постепенный переход потребителей в другой ценовой сегмент 3.Значительный уровень инфляции
Самая опасная угроза — возрастающее конкурентное давление — должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.
Для этого ТД «Аверс» постоянно проводит маркетинговые исследования, в том числе: анализ цен и услуг конкурентов, изучение потребностей клиентов, изучение конъюнктуры рынка, исследования тенденции развития рынка. Расширяет сеть реализации, сотрудничает с большим числом региональных агентств. Сотрудничает с транспортными компаниями, что позволяет повышать уровень охвата рынка не поднимая цены услуг.
Структура ТД ООО «Аверс» включает различные подразделения: участки, обслуживающие хозяйства, руководящие органы и организация по обслуживанию сотрудников предприятия.
Функции и организация операций структурных подразделений определены предоставлением, утвержденным по приказу директора.
Каждое подразделение работает согласно утвержденным положениям и должностным инструкциям для каждого работника. При анализе и проектировании организаций необходимо рассмотреть отношения их элементов, структуры, и также механизма взаимодействия этих элементов в конкретных целях и структуре набора организации. Организационная структура и организационный механизм во всем разнообразии их проявлений формируют организационные формы правления.
Совершенствование процесса управления предприятием
... с целью совершенствования процесса управления. Предметом исследования выступают управленческие и производственные процессы в организации Предметом диссертации является открытое акционерное общество «Иней». Период исследование в дипломной работе составил 3 ...
Далее мы рассмотрим управленческую организацию на предприятии ТД ООО «Аверс». Большую ценность для экономического управления имеет учреждение рациональной производственной структуры, а также организационной структуры предприятия управления предприятием, которая отражает структуру и подчинение линейных и функциональных связей контроля на ТД ООО «Аверс», структура управления имеет линейно — функциональный тип. В случае этого типа организационной структуры предприятия (линейно — функциональный) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, с развитием конкретных вопросов и подготовкой соответствующих решений, программ и планов, помогает специальный управленческий персонал, состоящий из функциональных подразделений (отделы, группы).
Такие подразделения передают решения или через босса, или непосредственно приносят им к специализированным услугам или определенным подрядчикам на подчиненном уровне. Функциональные подразделения не имеют никакого права независимо сделать заказы к производственным подразделениям.
Управление предприятием осуществляется на основе единоличного управления. Единственная вертикальная линия управления и прямой способ активного влияния на подчиненных созданы. Глава предприятия в этом случае должен покрыть все аспекты деятельности предприятия.
Функциональные подразделения выполняют все техническое обучение производства, подготавливают версии решения вопросов, связанных с управлением производственными процессами, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых вычислений, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.
Каждый отдел компании состоит из экспертов и специалистов в определенных областях, имеет непосредственного руководителя, что обеспечивает наиболее эффективное решение проблем.
Широчайший охват контролем облегчает передачу полномочий вниз и способствует децентрализации в управлении. Хотя следует сказать о том, что в организационной структуре ТД ООО «Аверс» наблюдается различный охват контролем для руководителей отделов. Этот отрицательный момент приводит к чрезмерному контролю в одних отделах и, наоборот, его нехватке в других, что может повлечь за собой неблагоприятные моменты в стабильном функционировании организации.
На данном предприятии все вопросы решает генеральный директор, поэтому происходит задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления. При анализе организационной структуры в ТД ООО «Аверс» мы выяснили, что большее число работников предприятия сосредоточено в производстве, т.е. в подчинении у главного инженера, и у заместителя по продажам. Поэтому именно сфера производства имеет большее количество связей.
Генеральный директор, принимает все решения, и несет за них ответственность и, по словам работников, никогда не советуется с коллегами. Личность генерального директора обуславливает строгую дисциплину в коллективе. Дисциплина на высших звеньях управления находится на самом высоком уровне. Да и в предприятии в целом дисциплина в доработках не нуждается.
Изучив структуру предприятия, можно сделать следующие выводы:
- Данная структура имеет ряд недостатков: вся информация стекается к одному человеку, вся власть сосредоточена в одних руках, никто не занимается стратегическим планированием; и достоинств — обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников.
Организационная структура управления ТД ООО «Аверс» характеризуется: четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области); высокой иерархией управления (кто кому подчиняется); наличием стандартов и правил; осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями
Стратегический финансовый менеджмент в системе управления финансами предприятия
... и конкурентоспособности. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии. 1. Основы стратегического финансового менеджмента в системе управления финансами предприятия Все фирмы и организации, работающие на рынке, занимаются вопросами финансовой стратегии. Происходит ...
2.2 Анализ маркетинговой деятельности в области персонала
Трудовой коллектив как социальный организм имеет и определенную социальную структуру.
В каждой группе необходимо изучать специфические потребности, интересы ее членов, характер воспроизводства рабочей силы, и др. Общественно-организационная структура выражает систему отношений в трудовом коллективе, в котором всегда образуются формальные и неформальные объединения, между которыми складываются определенные отношения.
Так, мы выяснили, что профессионально — структура квалификации сформирована работниками различных профессиональных групп, подразделенных также на уровне квалификации, образовании, производственные годы службы. Мы выяснили, что основная доля в возрастной структуре принадлежит сотрудникам с 30 до 40 лет — 53%, доля сотрудников до 29 лет составляет 17%, доля сотрудников в возрасте 40 лет — 50 лет составляют 23%. Работники более чем 50 лет составили 7% соответственно.
Также нами проанализирован состав рабочей силы на уровне полученного образования. Высокий образовательный уровень способствует самому быстрому развитию компании. Имеется определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, годы службы практической работы и сэкономленного опыта являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.
Договоренность и профессиональная адаптация работника в коллективе ООО «Аверс» обычно организуется так, чтобы работник назначил на позицию со строго обрисованными в общих чертах обязательствами с четкими требованиями к профессиональным и личным качествам. Руководящий персонал создан принципом команды, принимая совместимость, взаимный дополняемость и стремление к коллективной работе. Такой подход генерирует инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает единство небольших групп, разрабатывает взаимопомощь и конкурентоспособный дух, престиж увеличений производительной работы. Рассмотрением вопроса продвижения работника на офисной лестнице это считают не только его опытом, достигнутыми результатами и мнением о более высоких головах, но также и самооценкой работником возможности профессионально-технического роста. Продвижение молодых и перспективных сотрудников на офисной лестнице, которые могут получить высокие позиции, широко разработано.
Топ-менеджмент ООО «Аверс» мотивирует стремление сотрудников к повышению квалификации (обучение за счет предприятия, предоставление отпуска оплаченного студента).
Помогают и поощряют энергичных, инициативных работников для роста профессионального развития и карьеры в программах персонала («Стажер», «Молодой специалист», «Повышение квалификации», участие в «Президентской программе», и т.д.) открытый. Особое внимание таким образом обращено на поддержку, адаптацию на производстве молодых сотрудников.
Практическое воплощение кадровые технологии находят в письменно оформленных правилах кадровой работы, разъясняемых в инструкциях по применению техники управления персоналом, систематическом образовании и подготовке руководящих кадров, отношениях дирекции с представителями персонала. Работа с персоналом в ООО «Аверс» строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Аверс». Организация управления кадрами непосредственно влияет на выбор этого или ту технологию работы персонала. Схематично это может быть показано на примере распределения возможных уровней организации работы с персоналом.
-ый уровень. Это — этап, где выбор, набор и ведущий личные дела персонала выполнены отделом кадров, который исключительно самим выполняет задачи, связанные с административным управлением. Никакая стратегия или политика относительно персонала не присутствуют. Правление и административный совет резервируют главную ответственность и компетентность относительно выполнения функции управления персоналом. Основные функции по управлению персоналом в ООО «Аверс» осуществляет генеральный директор. В его обязанности входит: своевременное и правильное оформление по приему, увольнению, внутреннему перемещению кадров. Документированное оформление отпусков, отгулов и т.д. является обязанностью заместителя генерального директора. Также его обязанностью является обращение в службу занятости.
- ой уровень. В этот этап политика относительно персонала утверждается управлением. Данный этап покрывает все сферы деятельности относительно персонала и определяет поведение руководителей в этой сфере.
Так мы выяснили, что процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых ООО «Аверс», и квалификации кандидата. Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются непосредственным руководителем совместно с директором, при необходимости требования и условия корректируются. При достижении принципиальной договоренности заявка принимается в работу.
3-ий уровень. Главное понятие и социальная стратегия разработаны и утверждены общим управлением. Цель всех операций относительно персонала — чтобы интегрировать его в организацию лучшим способом и предоставить лучший баланс между ожиданиями требований персонала и организации. Различным профессиональным категориям дают возможности для повышения квалификации. Адаптацией, обучением и развитием персонала занимается менеджер по персоналу. Управление поведением персонала в организации — функции исполнительного директора.
Менеджер по персоналу — вполне полноправный член управления. Он принимает участие в предварительных консультациях согласно всем важным решениям относительно организации, дает консультации, направляет к важным вопросам управления кадрами, направляет обучение к уровню средней связи, и также направляет развитие политики относительно персонала.
Операции отдела кадров близко интегрированы с операциями других функциональных подразделений. Это обеспечивает к другому сервисному высокому качеству управления кадрами. Вместе с главой организации менеджер по персоналу должен стремиться приводить организацию к достижению третьего уровня управления кадрами, так или иначе.
Также мы узнали, что есть существенные недостатки, среди которых это должно быть отмечено: недостаточная эффективность системы оценки штата и недостаточное внимание к адаптации персонала.
Проводимое исследование показало, что менеджеры ООО «Аверс» стремились управлять организацией, не распределяя ответственность и полномочия с подчиненными, которые могут отрицательно влиять на принятие управленческих решений в организации.
Для управления ООО «Аверс» административный стиль в сочетании с авторитетным характерен.
Административный метод управления — метод внедрения управленческих влияний на персонал. Доступность дисциплины, власти, ответственности — главные компоненты административного метода.
Нужно отметить, что административные методы управления являются сильным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда необходимо подчинить коллективный и направить его на решении определенных целей управления. Идеальное условие их эффективности является высоким уровнем регулирования управления и трудовой дисциплины, когда управленческие влияния без значительных неправильных заявлений внедрены подчиненными связями контроля.
Давайте считать далее систему стимулирования персонала существующей на ООО «Аверс». В последние годы важно для предприятия ответственность сотрудников ставить на первое место, чем персонал и стало очевидным, что роль персонала в достижении удовлетворенности потребителей увеличилась. Разработка проекта и стандарты в сфере управления кадрами в целях приобретения имиджа ответственного работодателя и внедрения самых современных и эффективных систем найма, развития и стимулирования работников стали результатом его.
Одной из отличительных особенностей ООО «Аверс» как работодателя является разработанная система существенного стимулирования работников. Это вызвано специфическими особенностями работы на предприятии, включая занятость работников во вредных условиях, работа в ночное время, потребность фиксированного обслуживания и увеличения уровня специальных знаний и высокой доли специалистов и глав.
Сегодня система стимулирования и компенсации определены стандартным положением «Утвержденный стандарт о премировании — система стимулирования и компенсации». Главные цели ввода стандарта:
- привлечение и удержание сотрудников предприятия;
- повышение заработной платы;
- создание условий воспроизводства работы работников;
- увеличение эффективности работы;
- формирование из корпоративной лояльности;
- Отдел кадров, и также работа и отдел зарплаты, касающийся экономического управления предприятием, приняли участие в создании стандарта.
Стандарт является утвержденным с апреля 2010 года.
Операционная система принимает трехкомпонентные стимулы в работе с большим количеством неденежных привилегий, поскольку исключительно наличное стимулирование не создает в сотрудниках приверженности предприятию и его целям.
Право сотрудников предприятия к этим неденежным стимулам фиксировано коллективным договором, существующим на ООО «Аверс» с 2004 года, и разработало совместно с экономическим управлением и отделом персонала (см. счет. 2.2.1).
Таблица 2.2.1 Элементы системы стимулирования труда ООО «Аверс»
Материальное денежное стимулирование (регулируется Положением об оплате труда) — Заработная плата — Индивидуальные бонусы по итогам работы — Выплата денежных премий работникам, достигшим пенсионного возраста и проработавшим на предприятии свыше 10 летМатериальное неденежное стимулирование (на основе Коллективного договора)— Организация служебной развозки — Корпоративные услуги мобильной связи — Возможность профессионального обучения за счет Предприятия — Поручительство в кредитных операциях
Необходимо заметить, что социальный пакет предприятия довольно широк, однако его большая часть части вызвана специфическими особенностями работы на ООО «Аверс» или является обязательной Российской Федерацией согласно законодательству.
Таким образом, доступ влияния основного фактора к элементам социального пакета работника — стаж работы в предприятии. В соответствующей таблице указаны главные социальные привилегии, предоставленные персоналу, и также стаж работы, необходимый для их получения.
На ООО «Аверс» есть система расчета зарплаты, используя коэффициент персонального вклада, таким образом, зарплате работника гарантируют оплаченный размер. Коэффициент установлен на основе ежедневного учета поднимающих и понижающих факторов. Факторами, сокращающими коэффициент, для руководителей и нарушений специалистов трудовой дисциплины, невыполнения должностных обязанностей, неисполнения плана, несвоевременного предоставления учета и статистических записей, низко выполняющих дисциплину, является отсутствие. Для работников и специалистов предоставлен отдельный список больше чем от 40 факторов, оказывающих влияние на их коэффициент.
Далее мы начнем анализ системы стимулирования персонала ООО «Аверс». На основе данных коллективного договора на 2007 и 2010 года. были выполнены положения на компенсации сотрудников ООО «Аверс» и «Системы стимулирования и стандарта».анализ результатов предоставлен в следующей таблице (приложение 1):
Мы видим, что у существенного стимулирования есть много серьезных недостатков, которые значительно сокращают конкурентоспособность предприятия на рынке труда. Главной проблемой предприятия является небольшой размер компенсации за специалистов и сотрудников со стажем работы к 5-10 годам. Таким образом, эти категории, согласно опросу в случае увольнения в 2008-1 кв. 2010, чаще всего оставляют предприятие, указывая в графе причина увольнения — недостаточный размер зарплаты или возможности получить больше в случае выполнения подобных функций в другой организации.
Однако, несмотря на него, недостатки существующей системы остаются:
несправедливость стимулов к работе;
сложность схем расчета зарплаты и премий;
недостаточность предоставления компенсации в предприятии по сравнению с другими компаниями.
Действительно, в системе вычисления переменной части зарплаты, имеются факторы, которые сокращают трудовую мотивацию сотрудников. Эта проблема особенно резко стоит для специалистов, поскольку они могут увеличить доход, только работая с частичной занятостью или получая дополнительное образование в отгул, однако даже в этом случае их увеличения коэффициента оплаты не больше, чем на 0,25. Предприятие должно рассмотреть регулирующие положения на компенсации и ввести его большее количество вдохновляющих факторов.
Также существующая система расчета зарплаты и премии являются трудными для понимания работников предприятия.
Коммуникационное недоразумение между эффективностью работы и полученными причинами платежа закладывает в сотрудника чувство несправедливости и неудовлетворенности и, таким образом, скорее сильно демотивирует. Предприятие должно уделять больше внимание вопросу системе расчета заработной платы, а также объяснить механизм расчета зарплаты, или предоставить брошюры, содержащие самые существенные моменты ситуации на компенсации в предприятии.
3. Разработка плана маркетинговой деятельности
Проведённая мною работа по заданной теме помогла выявить несколько наиболее слабых мест в ООО «Аверс», а именно: необходимость упрощения структуры управления; необходимость снижения текучести кадров; необходимость привлечения квалифицированного персонала наиболее эффективными способами.
Для достижения указанных задач были предложены следующие мероприятия.
Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих в ООО «Аверс»;
Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучения молодых специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.
В-третьих, следует усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования труда специалистов с целью их закрепления на предприятии.
В-четвертых, повысить эффективность труда специалистов.
Так же были сделаны следующие выводы:
.Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;
.Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить, когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.
. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не «винтиком» в хорошо отлаженном механизме. Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, — то и текучесть кадров уменьшится.
Также необходимо разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений. Для совершенствования коммуникационного процесса на ООО «Аверс» и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать регулярное проведение планерок, совещаний. В компаниях с регулярным менеджментом совещательный процесс тоже должен быть «регулярным»: планерки и оперативки станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством.
Проведем расчет экономической эффективности совершенствования маркетинга персонала.
Расчет сметы на проведение остальных двух мероприятий представлен в приложении 2.
Исходные данные для расчета экономической эффективности приведены в приложении 3.
Ч1 — численность персонала до внедрения мероприятия — 122 человек;
Ч2 — численность персонала после внедрения мероприятия — остается без изменений, т.е. 122 человек;
О1 — выручка до внедрения мероприятия — 232760 тыс. руб. (данные годового отчета ООО «Аверс»);
В1 — среднегодовая выработка одного работающего:
В1 = выручка / численность персонала
В1 = 232760 тыс. руб. / 122 чел. = 1907,8 тыс. руб. на чел;
З — величина затрат составляет 129530 тыс. руб. (данные годового отчета ООО «Аверс»);
З ед — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия = 275 тыс. руб.
Расчет показателей экономической эффективности мероприятия приведен в приложении 4
О2 — выручка после внедрения мероприятия (равна выручке до внедрения мероприятия + прогнозируемое экспертами увеличение выручки):
В2 — среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия (находится путем деления выручки после внедрения мероприятия на численность работников):
,04 тыс. руб. / 122 чел. = 1915,5 тыс. руб. на чел.;
∆ПТ — прирост производительности труда после внедрения мероприятия
∆ПТ = В2/В1*100-100 = 1915,5 / 1907,8 * 100 — 100 = 0,4%;
Эз — годовая экономия на затратах. Формула расчета:
Эз = З * ∆ПТ/100(1)
Где З — величина затрат,
∆ПТ — прирост производительности труда после внедрения мероприятия
Эз = 129530* 0,4 / 100 = 518,12 тыс. руб.;
Годовой экономический эффект найдем, учитывая, что единовременные затраты на проект составляют 275 тыс. руб.
Эг — годовой экономический эффект, который рассчитывается по формуле:
Эг = Эз — Зед(2)
Эг = 518,12 тыс. руб. — 275 тыс. руб. = 243,12 тыс. руб.
Целесообразность предложенных мероприятий подтверждается тем, что экономический эффект от их проведения составит 243,12 тыс. руб.
Технико-экономические показатели эффективности разработанных предложений приведены в приложении 5
Таким образом, величина выручки возрастет на 0,4%. Численность персонала останется неизменной, а выработка работников увеличится на 0,4%, прибыль возрастет на 0,64%.
Можно сделать вывод о целесообразности проведения предложенных мероприятий.
Кроме того, что предложенные мероприятия будут иметь экономический эффект, они принесут и социальный эффект: будут способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Таким образом, все разработанные предложения оказались эффективными (в социальном и экономическом плане).
Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т.е. дает ощутимый социально-экономический эффект. Третье предложенное мероприятие, т.е. предоставление льгот и скидок сотрудникам на услуги организации, возможно, лишит небольшой части прибыли, но тоже не потребует никаких финансовых затрат.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью курсовой работы являлось рассмотрение и изучение очень интересной и, на мой взгляд, важной темы — маркетинг персонала. Маркетинг персонала — это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.
Действия на различных рынках предъявляют повышенные требования к анализу качественного уровня персонала, сравнению конкурентных преимуществ на основе различного рода коммуникационных взаимодействий. Это является следствием того, что профессионализация всех сторон производственной деятельности охватывает и подчиняет себе задачу приобретения персонала. Интенсивность, с которой предпринимаются указанные действия, зависит от конъюнктурного положения организации и оперативной потребности в персонале.
Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов «выживания» предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.
Теперь организация эффективной системы маркетинга персонала — одна из самых сложных практических проблем управления. Для эффективного управления системой стимуляции персонала необходимо использовать все три группы методов в управлении бизнесом. Рыночные отношения вызывают высокие требования современному управлению. Увеличивающаяся роль вклада каждого рабочего в исходах деятельности предприятия определяет одну из главных задач его управления — поиск эффективных методов управления, обеспечивающего активизацию человеческого фактора. Знание и квалифицированное использование теоретических оснований в области стимуляции персонала значительно облегчают управление кадрами в любой организации и по существу повышают производительность работы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/marketing-personala-v-organizatsii/
1.Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ с изменениями от 30.06.2006 № 90-ФЗ
2.Борисенко В.В. Основные направления совершенствования оплаты и стимулирования труда в новых условиях работы предприятий // Директор, 2011, № 3. — 40с.
3.Воронцова М. Методика изучения мотивационного профиля персонала // Психология управления, 2012, № 11. — 65с.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент — М.: Высш. шк., 2007. — 405с.
5.Гагиев М.М. Стимулирование труда на предприятиях различной формы собственности // Управление персоналом, 2012, № 11. — 120с.
6.Гардеев И.Д. Мотивация и стимулирование персонала // Директор, 2011, № 4 — 25с.
7.Грошев И.В. Организационная культура — М.: Центр, 2007. — 298с.
.Десслер Г. Управление персоналом — М.: БИНОМ, 2011. — 183с.
9.Ермаков В.В. Менеджмент организации. — М.; ЭКСМО, 2008. — 342с.
10.Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами — М.: Дело, 2012. — 264с.
11.Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Кадровое дело, 2011, № 9. — 60с.
12.Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности — М.: Центр, 2012. — 364с.
13.Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2011, № 7. — 100с.
.Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности — СПб.: Питер, 2008. — 301с.
15.Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. — 2012. — № 2. — 130с.
16.Попов Е.Д. Стимулирование руководителей как фактор выполнения стратегий предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 3. — 45с.
17.Приходько С. Оптимизация численности персонала в России и за рубежом // Управление персоналом, 2012, № 1. — 40с.
.Пушкарь А.И. Моделирование процессов управления персоналом предприятия. — М.: Центр, 2011. — 219с.
19.Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2012, №4. — 50с.
20.Ратнер Г. Круговая аттестация // Генеральный директор, 2008, № 5. — 60с.
21.Семенов Б.Д. Аттестация персонала — Мн.: ФУАинформ, 2007. — 251с.
.Соренков А.Е. Особенности российского менеджмента // Кадровик, 2012, № 7. — 36с.
.Тагиров В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия — М.: Дело, 2012. — 415с.
24.Уткина А. Стимулирование труда — М.:ЭКМОС, 2011. — 361с.
25.Уварова Е. Организационно-психологический климат // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 9. — 30с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
SWOT-анализ деятельности службы управления персоналом ТД «Аверс»
Сильные стороныСлабые стороны1. Высокое качество отбора персонала 2. Высокое качество аттестации персонала 3. Доступность ряда услуг для членов семей работников1. Малый размер оклада рабочих и молодых специалистов 2. Сложный механизм расчета премий и заработной платы 3. Малое число факторов, повышающих заработную плату 4. Сокращение популярных стимулирующих программ (например, организация отдыха семей сотрудников на Черном море) 5. Приоритет предоставления образовательных услуг руководителям 6. Фактическая недоступность медицинских услуг для специалистов из-за нехватки свободного времени 7. Невысокие условия труда 8. Ориентация соцпакета на сотрудников с большим стажем работыВозможностиУгрозы1. Введение доступа к элементам соцпакета, учитывающего личный вклад работника и эффективность его труда 2. Пересмотр перечня факторов, влияющих на КЛВ специалистов 3. Возможность использования опыта зарубежных организаций в области управления персоналом 4. Улучшение условий труда 5. Увеличение прозрачности системы расчета заработной платы персонала 6. Разработка более справедливой системы оплаты труда1. Угроза увольнения специалистов по собственному желанию по причинам низкой удовлетворенности условиями и оплатой труда на Предприятии 2. Угроза потери кадров из-за отсутствия возможности максимального развития профессиональных качеств 3. Непривлекательность предприятия для молодых работников за счет низкой оплаты труда
Приложение 2
Расчет сметы на проведение мероприятия
№мероприятияСтоимость, руб.1Система мер, направленных на повышение эффективности труда2000002Прохождение тренинга. Меры по адаптации и обучения молодых специалистов50003Проведение корпоративных праздников700004Итого275000
Приложение 3
Исходные данные для расчета экономической эффективности разработанных предложений
показателиЕд. изм.Усл. обозначениеЦифровое значениеИсточник информацииЧисленность персонала до внедрения мероприятиячел.Ч1122данные организацииЧисленность персонала после внедрения мероприятиячел.Ч2122данные организациидоходы до внедрения мероприятиятыс. руб.О1232760данные организацииСреднегодовая выработка одного работающеготыс. руб.В11907,8расчетВеличина затраттыс. руб.З129530данные организацииЕдиновременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятиятыс. руб.З ед.275расчет
Приложение 4
Расчет показателей экономической эффективности разработанных предложений
ПоказателиЕд. изм.Метод расчетаРасчет по практическим даннымУвеличение доходов после внедрения мероприятиятыс. руб.О2 = О1+∆О233691,04Среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятиятыс. руб.В2 = О2/Ч21915,5Прирост производительности труда после внедрения мероприятия%∆ПТ = В2/В1*100-1000,4Годовая экономия на затратахтыс. руб.Э.з. = З.* ∆ПТ/100518,12Годовой экономический эффекттыс. руб.Эг = Э.з.-Зед243,12
Приложение 5
Социально-экономические показатели эффективности разработанных предложений
Наименование показателяЕд. изм.До проведения мероприятийПосле внедрения мероприятийИзменения+/-%Выручкатыс. руб.232760233691931,04100,40Величина постоянных затраттыс. руб.129530129805275100,21Численность работающихЧел.1221220100,00Среднегодовая выработка работникатыс. руб.1907,81915,57,7100,40Балансовая прибыльтыс. руб.103230103886656,04100,64
