Практически никто не может не согласиться с утверждением, что главное богатство компании — это ее сотрудники. Успех любой организации зависит от эффективности ее работы. А максимальная эффективность достигается только в том случае, если сотрудники заинтересованы в результатах своей работы. Какими бы сильными ни были решения менеджеров, результат может быть достигнут только тогда, когда они будут успешно реализованы сотрудниками компании.
Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как трудовая мотивация. Каждая компания, серьезно относящаяся к управлению персоналом или хотя бы к планированию своего будущего, стремится разработать собственную систему мотивации персонала.
Каждая организация состоит из людей. Каждый человек — субъект, то есть у него есть интересы и возможности. Навыки сотрудника — это его или ее знания, навыки и профессиональные способности. В значительной степени поведение человека зависит от его личностных характеристик, которые в совокупности называются характером. Характер определяет предрасположенность сотрудника к выполнению определенных видов деятельности, что также следует учитывать при распределении должностных обязанностей.
Успешная работа любой организации складывается из таких факторов, как слаженное взаимодействие между сотрудниками и начальством. При этом большая часть ответственности ложится на плечи руководства. Здесь следует использовать все возможные методы и средства, которые могут дать сотрудникам организации ощущение хорошего начальника и любимой работы. именно из этих психологических категорий будет приходить окончательный результат совершаемых действий.
В данной работе объектом исследования являются сотрудники организации. Объектом исследования является организация. Объект исследования — мотивация и результативность организации.
Проблема мотивации достаточно сложна и характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению, ее аспектам, а также сохранению и обеспечению ее функциональных свойств. Это в полной мере отражено в трудах психологов и менеджеров.
Следует отметить, что неправильная формулировка результата приводит к выработке неправильной системы контроля качества и сводит на нет всю работу людей. Не говоря уже о компании с несколькими десятками сотрудников: при неверной постановке целей персонал будет работать на износ, но эффекта будет мало. И независимо от системы мотивации, введенной руководством, это ничего не решит. Более того, она будет способствовать разрушению компании.
Мотивация сотрудников в современных условиях
... настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала - одна ... мотивация сотрудников - залог бесперебойного ведения бизнеса в современной рыночной экономике. Глава 1. Понятие и механизм мотивации Мотивация ... компании также является одним из способов проактивного поведения, попытки продвижения на руководящую должность в компании ... потребностей всегда следуют в следующем порядке: ...
При правильной мотивации сотрудники зарабатывают больше денег для организации, компания не тратит деньги на набор и подбор персонала, а затраты на сотрудников становятся выгодным вложением.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что большинство менеджеров тратят определенные средства на мотивацию персонала. Однако не всегда расходы окупаются и тем более приносят прибыль.
1. Теоретические основы мотвации и результативности организации
1.1 Понятие мотивации
«Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов.»
«Мотивация является базовым процессом для управления поведением человека на рабочем месте. Не обязательно отождествлять мотивацию с поведением, поскольку одно и то же поведение может быть вызвано разными причинами, более того, одни и те же причины по-разному действуют на разных людей.»
Хотя причины такого поведения гораздо шире, чем можно объяснить простой мотивацией, его важность нельзя переоценить. Некоторые причины являются социальными табу, и их особенно трудно судить. Единой классификации мотивов не существует.
Как правило, мотивы разделяют на первичные (т.е. врожденные и обусловленные физиологией) и вторичные мотивы (т.е. социально обусловленные).
Ряд причин можно легко отнести к первичным или вторичным, некоторые сложно квалифицировать. Поэтому делается попытка ввести более сложное разделение мотивов, например, вводится понятие основного мотива. Он включает такие мотивы, как мотив привязанности, который, с одной стороны, связан с первичным сексуальным мотивом, а с другой — со вторичным мотивом принадлежности, мотивом любопытства, творчества и желания манипулировать.
Основные причины включают жажду, голод, потребность во сне, избегание боли и тепла, секс и материнский инстинкт. Основные причины в развитых странах в основном удовлетворены, и поэтому для проблемы трудовой мотивации они не так важны, как второстепенные. также важно, чтобы первичные причины у всех людей были одинаковы, хотя степень их реализации различна. Термин первичные не означает, что эти мотивы сильнее вторичных.
Вторичные причины наиболее интересны с точки зрения проблем мотивации труда. Чтобы принадлежать к категории второстепенных причин, причина должна быть приобретена. важно, что человек может удовлетворить большинство второстепенных причин только через свое участие в организации, поэтому эти причины так важны для организационного поведения.
Мотивация состоит из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребности — мотивации — награды.
Потребность выражается в чувстве утраты или лишения, отсутствия чего-то важного. Мотивы или импульсы — это индивидуальные внутренние движущие силы, которые заставляют каждого из нас вести себя по-своему. Награды замыкают цепочку и в случае успеха приводят нас к состоянию удовлетворения. Награды замыкают цепочку и в случае успеха приводят нас к состоянию удовлетворения.
Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки организма лишены пищи и воды, или когда человеку не хватает компании других людей. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью в достижении успеха может отражать непрерывную цепочку достижений.
Теория потребностей Герцберга
... потребностей: власти, успеха или причастности; теория потребностей Ф. Герцберга – одна из наиболее обоснованных (будет рассмотрена в данной работе). процессуальные теории мотивации ... мотивации 1.1. Категории мотивации Основными категориями мотивации являются потребность, мотив и стимул. Потребность - это осознанная потребность ... вызывающие действие определенных причин. В качестве стимулов могут ...
Стимулы или причины возникают для хотя бы частичного удовлетворения потребностей. Физиологическую причину можно определить просто как чувство нехватки чего-либо. Психологические и психологические побуждения ориентированы на действие и дают энергию для движения к вознаграждению. Например, потребность в пище и воде на мотивационном уровне соответствует голоду и жажде, а потребность в друзьях соответствует причине принадлежности.
Вознаграждение определяется как то, что притупляет потребность и снижает мотивацию. Следовательно, получение вознаграждения восстановит физиологическое и психологическое равновесие и снизит или устранит мотивацию.
Истинные причины, которые заставляют вас делать все возможное, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Сложность работы с этим понятием в основном связана с тем, что причину поведения нельзя наблюдать, можно наблюдать только последствия — поведение.
Современный менеджмент обладает богатейшим набором инструментов воздействия на сотрудника. Среди современных способов мотивации выделяются:
- «нормативная мотивация — побуждение человека к определенным действиям или поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.»;
- принудительная мотивация, т.е. использование властных полномочий с угрозой снижения уровня удовлетворения потребностей работника, при невыполнении им соответствующих требований («кнут»);
- стимулирование, т.е.
воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью ожиданий благ, побуждающих работника к определенному поведению («пряник»).
Экономическая функция выражается в том, что мотивация способствует повышению эффективности производства, что выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Основой производительности труда служит его мотивация. Работа сотрудника зависит от правильного подхода к системе мотивации и, следовательно, от прибыли организации в конечном итоге.
1.2 Роль мотивации в управлении
«Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.» Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. При этом сбои в реализации их идей часто связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Часто руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех сотрудников причины необходимости изменений, но не детализирует, что это означает для каждого сотрудника. Бизнес-планы и формулировки целей высшего руководства часто остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для сотрудников. Ведь артистам платят не за выполнение миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. Иногда также случается, что руководство объявляет, что нужно сделать, но не объясняет сотрудникам, почему и для чего. К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, является существенным недостатком управления российскими компаниями. Между тем человеческий потенциал для большинства российских компаний сегодня является главным и, пожалуй, единственным конкурентным преимуществом. Узким местом является разобщенность планирования деятельности организации и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, с точки зрения мотивации персонала. Между тем, необходимо, чтобы весь персонал в организации действовал как сплоченная команда с четким представлением о своем значении и мотивации для самостоятельных действий для достижения намеченных целей. Хорошо мотивированный персонал действительно определяет судьбу бизнеса.
Дипломная работа мотивация труда работников предприятия и ее совершенствования
... системы мотивации, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятием. Высокая мотивация персонала - важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может быть успешной без приверженности своих сотрудников высокопроизводительной работе, ... выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит ослабление, либо удержание, либо повышение мотивации ...
1.3 Мотивация как функция процесса управления
«Мотивация — это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.» Процесс мотивации включает:
- установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
- формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;
- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Таким образом, мотивация также определяется как процесс поощрения себя и других к действиям для достижения личных целей или целей организации.
Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением. Это состояние напряжения, импульсов или побуждений, поиск поведения, удовлетворение потребности, снижение напряжения.
Мотивационные действия включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их личностного развития. Выполняя эту функцию, руководители должны постоянно влиять на факторы продуктивного труда членов трудового коллектива. Современные менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как: разнообразие работы по содержанию; рост и расширение профессиональной квалификации работающих; удовлетворение от работы и ее результатов; повышение ответственности; условия для проявления инициативы; осуществление самоконтроля.
2. Практическое применение знаний о мотивации персонала
2.1 Основные факторы хорошо мотивирующей работы
Все теории мотивации отражают разные аспекты такого сложного явления, как мотивация персонала на рабочем месте. Можно сказать, что четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении задач мотивации, не существует, однако общие принципы идеальной с точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:
Современные теории мотивации
... 1. Определить понятие мотивации. 2. Дать характеристику современных теорий мотивации. Объектом исследования данной работы является мотивация как процесс и ... ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?» ... задач побуждения людей к эффективному труду. 2.1. Содержательные теории мотиваци. Теории мотивационного содержания объясняют поведение ...
- иметь целостность, т. е. приводить к определенному результату;
- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.
е. должна существовать автономия (в установленных пределах) либо, как вариант, групповая автономия;
- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
- приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.
- разнообразие умений и навыков;
- целостность работы;
- важность работы;
- автономия;
- обратная связь.
Мы рассматриваем каждый из этих факторов и определяем, что они означают и как влияют на психологическое состояние, определяющее отношение людей к работе.
«Разнообразие умений и навыков характеризует то, в какой степени работа требует разнообразных действий при ее выполнении и предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.» Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность, и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, на которой не используются ценные навыки сотрудника, не требует дальнейшего обучения. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Таким образом, одна и та же работа может показаться одним скучной, кому-то кажется, что она носит нестабильный и прерывистый характер, и поэтому невозможно установить конкретный режим ее выполнения.
Целостность работы — завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим фактором тесно связана специфика задачи со стороны руководителя.
Важность работы — измеряет степень, в которой выполненная работа повлияет на жизнь или работу других в организации или во внешней среде. Рабочие, затягивающие гайки на тормозах самолета, считают свою работу очень важной, в отличие от рабочих, которые прикручивают колеса к строительным тачкам. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и увлекательной, но люди будут оставаться недовольными, пока не почувствуют, что их работа важна.
Автономность характеризует то, как работа обеспечивает сотруднику свободу и независимость при разработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения желаемого результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет восприниматься как награда. Человек почувствует, что качество проделанной работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства собственности на работу. При отсутствии по каким-либо причинам целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Дисциплинарная ответственность работников
... общественностью относительно применения дисциплинарной ответственности к работникам, нарушающим трудовое законодательство. Тема: Правовые нормы, регулирующие эту область общественных отношений. Целью курсовой работы является изучение положений действующего законодательства о дисциплинарной ответственности сотрудников. Указанная ...
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы с тем, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным посредником в подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада, порождает чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.
Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект служащих.
Рассмотрим простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать энтузиазм и сотрудничество с их стороны:
- повышение разнообразия умений и навыков;
- повышение целостности работы;
- повышение важности работы;
- увеличение автономии;
- усиление обратной связи
Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению. Однако не всегда увеличение разнообразия вызывает энтузиазм работников. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.
Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, т. е. стремиться уделять им внимание с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.
Мотивация в управлении
... работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов ... структурах управления работников партноменклатуры, не имеющих соответствующей профессиональной подготовки в области организации производства, управления, ... этапе система мотивации изучает влияние положительных и отрицательных факторов на выполнение работы и размер ...
Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Это, как правило, какие-либо подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля над качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижает уровень мотивации и вызывает чувство неприязни у работников.
При возникновении трудностей с обеспечением содержания»работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так, работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы — от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа вливается в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе знают, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении.
Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться от некачественных материалов. Нетрудно предположить, к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров — предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.
Методы организации персонала в организации диплом
... следующие задачи: 1.Раскрыть теоретические аспекты организации работы в компании по подбору персонала. Рассмотрим организационно-экономические особенности работы предприятия ООО «Завод Батис». Провести ... выполнения работы. Оценка работы: Разработка методов оценки служебной деятельности и доведение ее до сотрудника. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников ...
В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывающие даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для ее качественного выполнения, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, отсюда — получение большего удовлетворения. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.
Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания.
Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей без указания пути их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и, соответственно, корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному, а значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Очень часто возникает ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. В то же время известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.
Другая крайность — когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а порой даже не знает, нужно ли это делать. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.
Курсовая работа организация охраны труда
... по окончании работы. В соответствии со ст. 18 ФЗ «Об основах охраны труда в РФ» с ст. 225 ТК РФ все работники организации, в ... ] [ курсовая работа ] [ документ ] [ дипломная работа ] [ документ ] [ документ ] [ документ ] [ документ ] [ дипломная работа ] [ документ ] [ документ ] [ дипломная работа ] 11 Охрана труда 11.1 Общие положения по охране труда Законодательство РФ об охране труда состоит из ...
Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
2.2 Причины пассивности работников
Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность того, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата. Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:
- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
- отсутствие психологической и организационной поддержки;
- недостаток необходимой информации;
- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
- отсутствие обратной связи, т. е. незнание работником результатов своего труда;
- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
- некорректность оценки работника руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.
1. Растерянность. Здесь отмечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, может только усилить стресс.
2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. При этом он стремится повысить производительность работы, преследуя две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть тем самым на этом фоне бездеятельность руководства.
3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
4. Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в своем авторитете.
5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
6. Заключительная стадия. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива.
2.3 Результативность труда сотрудников организации
Результативность труда работников организации зависит от совокупности действий администрации, одним из которых является профессиональное развитие, обеспечивающее соответствие и рост потенциала качественных характеристик работников текущим и перспективным требованиям.
Профессиональное развитие работника при работе на определенной должности может считаться состоявшимся только при условии его полного удовлетворения своим трудом, так как в противном случае работник не может в полной мере соответствовать требованиям, предъявляемым к нему организацией.
Следовательно, управление профессиональным развитием персонала организации – это процесс целенаправленной реализации стратегии управления человеческими ресурсами, направленной на формирование определенных компетенций сотрудников. Планирование и реализация профессиональной карьеры предполагают взаимодействие профессионального развития и внутриорганизационной карьеры посредством достижения взаимосвязи целей организации и конкретного работника.
Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и стимулирование; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение профессионального развития; управление саморазвитием работника и т.д.
Основная цель развития работников с точки зрения организации – повышение эффективности результатов использования персонала посредством реализации поставленных предприятием целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата.
Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. Все более активно ориентируются на западные модели и практику. А поскольку любая компания — это единое целое, каждое ее слабое звено неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев корпоративного механизма (производства, сбыта, и др.).
Именно поэтому руководители предприятий все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем мотивации персонала. Ведь любыми нововведениями — техническими ли, идеологическими ли — пользуются и управляют люди, от них зависит эффективность и успешность работы компании на рынке.
Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими слагаемыми. Руководители российских предприятий мотивируют работников по-разному: одни обходятся выплачиваемой в срок заработной платой и социальным пакетом, другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем времени, третьи на достигнутом не останавливаются и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья. Безусловно, всё перечисленное может дать определённый результат. Зачастую руководство компаний ориентировано на получение сиюминутных результатов, что вызвано слабыми представлениями о перспективах развития отрасли. Результатом является широко распространенный метод «кнута и пряника» — поощрение или штрафные санкции. Однако, должен быть разумный баланс между интересами организации и сотрудников.
3. Практическое применение знаний и результативности мотивации
3.1 ЗАО «Абразив» как объект исследования
Объектом исследования данной курсовой работы является закрытое акционерное общество «Абразив». ЗАО «Абразив» представляет собой развитую коммерческую инфраструктуру, с широкой сбытовой сетью. Предприятие является одним из поставщиков абразивного материала и инструмента на Северо-Западе России.
Предприятие является официальным представителем заводов: ОАО «Волжский абразивный завод, ОАО «Ильич», ОАО «Белгородский абразивный завод». Высшей, основной целью деятельности предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.
В настоящее время в деятельности предприятия имеются существенные недостатки. Нередко не соблюдаются сроки поставки товаров, нарушаются договорные обязательства по объёму, ассортименту и качеству поставляемых товаров. Кроме того, у предприятия значительно сократился товарооборот, это является следствием огромной конкуренции присущей данному сегменту рынка.
Для обеспечения качественного управления на предприятии должны быть разработаны перспективные стратегии мотивации персонала. Это означает, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов.
3.2 Исследование систем мотивации и повышение результативности ОАО «Абразив»
Основой производительности труда служит его мотивация. Работа сотрудника зависит от правильного подхода к системе мотивации и, следовательно, от прибыли организации в конечном итоге.
Немалую роль в повышении эффективности работы исследуемой организации играет также фактор «прозрачности» организации. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности.
Способом достижения такой «прозрачности» может быть создание внутрифирменной газеты, на страницах которой публиковались бы новости из жизни организации, интервью с менеджерами различных отделов, информация о планах фирмы, проводились различные конкурсы, лотереи и так далее.
Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.
Далее, необходимо привести пример мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
От того, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
Вывод
Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. При этом сбои в реализации их идей часто связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. При правильной мотивации сотрудники зарабатывают для организации больше денег.
В курсовой работе были рассмотрены простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать энтузиазм и сотрудничество с их стороны:
- повышение разнообразия умений и навыков;
- повышение целостности работы;
- повышение важности работы;
- увеличение автономии;
- усиление обратной связи.
В курсовой работе также рассмотрено такое понятие как управление профессиональным развитием персонала. Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и стимулирование; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение профессионального развития; управление саморазвитием работника и т.д.
Основная цель развития работников с точки зрения организации – повышение эффективности результатов использования персонала посредством реализации поставленных предприятием целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата.
Основой производительности труда служит его мотивация. Работа сотрудника зависит от правильного подхода к системе мотивации и, следовательно, от прибыли организации в конечном итоге. Для обеспечения качественного управления на предприятии должны быть разработаны перспективные стратегии мотивации персонала.
В курсовой работе в качестве объекта исследования выступает ЗАО «Абразив». В данной работе предложена новая система мотивации персонала на данном предприятии с учетом новых подходов.
Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.
Таким образом, для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. Все более активно ориентируются на западные модели и практику. А поскольку любая компания — это единое целое, каждое ее слабое звено неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев корпоративного механизма (производства, сбыта, и др.).
Именно поэтому руководители предприятий все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем мотивации персонала. Ведь любыми нововведениями — техническими ли, идеологическими ли — пользуются и управляют люди, от них зависит эффективность и успешность работы компании на рынке.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/motivatsiya-trudovoy-deyatelnosti/
1) Аширов Д.А. Организационное поведение. — М.: Проспект, 2006. – 360 с.
2) Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007. – 432 с.
3) Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
4) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
5) Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. — 512 с.
6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.
7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
8) Егоршин А.П. Основы управления персоналом, — Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.
9) Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом,-М.: ИНФРА-М, 2006.– 336 с.
10)Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.
11) Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
12) Памбухчиянц О.В., Организация и технология коммерческой деятельности, М.: «Дашков и Кº», 2006. – 648 с.
13) Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
14) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2003 – 368 с.
15) Филатов О.К. Экономика предприятий (организаций).
— М: Финансы и статистика, 2006. — 509 с.
16) Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2003. – 272 с.
