Стиль лидерства — одно из основных понятий психологии управления. Это относится к способу или системе способов, которыми лидер влияет на своих подчиненных, чтобы успешно выполнять свои функции и успешную работу организации.
На стиль руководства влияет множество факторов. Прежде всего, это личность самого лидера, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, характеристик возглавляемой команды и окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:
Подход с позиции личных качеств человека
Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя
Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов
В современных условиях рыночной экономики, в условиях жесткой конкуренции между производителями и спроса на качественную продукцию, изменились и функции менеджеров. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим существует необходимость в улучшении стилей руководства путем применения, которое могло бы соответствовать требованиям. Этим объясняется актуальность работы.
Целью данной работы является рассмотрение характеристик различных стилей лидерства и способов их улучшения. Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:
Охарактеризовать основные стили руководства
Рассмотреть их особенности
Выявить особенности проявления стилей руководства у различных личностей
Предложить пути совершенствования стилей руководства
Поставленные задачи легли в основу построения работы: она состоит из введения, двух частей: теоретической и практической, и заключения, в котором представлены выводы и предложения.
Объектом исследования являются стили управления, объектом — характеристики различных стилей лидерства.
Основными методами работы являются:
Анализ имеющейся литературы по теме
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/moy-stil-upravleniya-demokraticheskiy/
Описание различных стилей
Сравнительный метод
По окончании работы необходимо сделать выводы и сформулировать предложения по совершенствованию стилей управления.
Курсовая работа основы теории управления
... работы управленческого персонала имеет формулировка основных составляющих понятия «организационная культура»: ценностей и традиций, привычек и ритуалов, стиля управления ... основы функционирования организации. 6. Факторы внутренней среды : структура, ресурсы, организационная культура. 7. Руководство ... обеспечивающих достижение заданных целей, необходимо провести по всем видам основной и вспомогательной ...
Стиль руководства: сущность, требования к нему в современных условиях
В современной литературе можно найти несколько определений стиля лидерства. Рассмотрим некоторые из них.
Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации1
Стиль управления (руководства) — способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей2.
Стиль управления — это набор наиболее характерных и устойчивых методов решения проблем и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практике.
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально это означало жезл для письма на восковой доске, а позже использовалось в значении «почерк». Таким образом, можно предположить, что стиль руководства является своеобразной «записью» в действиях менеджера3.
Распространенным в определениях стиля лидерства является его интерпретация как способ воздействия на начальника подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций.
Различают индивидуальный и общий стиль руководства. Индивидуальный стиль выступает как особая форма совмещения производственной функции лидера с его функцией регулирования личных отношений между членами подчиненной команды. Общий стиль — это сложившаяся в организации система отношений между представителями руководящих должностей и подчиненными.
Стиль руководства складывается в зависимости от множества различных факторов, как субъективных (зависящих от личности руководителя), так и объективных. К субъективным факторам, определяющим стиль управления, можно отнести:
Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)
Выбор форм и методов воздействия на подчиненных в каждой конкретной ситуации.
Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».
Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей лидера.
Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.
Как видите, субъективные факторы зависят от личности лидера, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль лидера диктуется, прежде всего, осознанной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинить свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:
Специфика системы, её цели и задачи, управленческой
Закономерности управления.
Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).
Особенность руководимого коллектива уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
Уровень практики управления.
Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.
Характер и карьера
... необходимых для успеха в жизни. Сравнивая и комбинируя их, можно перечислить следующие черты характера преуспевающего человека: уверенность в себе; общительность; способность к самоутверждению; уравновешенность; ... мотивирует, направляет деятельность, поддерживает ее, а инструментальные придают ей определенный стиль. Характер можно отнести к числу инструментальных личностных свойств. От него больше ...
Указанные стилевые термины предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования отношений в коллективе, характер сложившихся в нем традиций и способов общения, а значит, и стиль общения. Опера.
Однако одни и те же методы воздействия на подчиненных будут выглядеть по-разному, когда их используют разные люди. Поэтому одним из определяющих стилей управления является сама личность руководителя, особенности его личных качеств, черты характера.
Кроме того, на стиль управления влияют среда производственной среды, специфика сферы деятельности, характеристики возглавляемой команды, отношения между лидером и подчиненным и ряд других факторов.
В современном менеджменте к стилю руководства предъявляются довольно высокие требования. В основном это связано с тем, что условия конкуренции между производителями, рыночная ориентация, присущая нынешней экономической системе, требуют товаров и услуг высокого качества. И это во многом зависит от грамотного и эффективного менеджмента.
Среди основных требований к стилю руководства можно привести
Способность управлять собой.
Разумные личные ценности.
Четкие личные цели.
Упор на постоянный личный рост.
Навык решать проблемы.
Изобретательность и способность к инновациям.
Высокая способность влиять на окружающих.
Знание современных управленческих подходов.
Способность руководить.
Умение обучать и развивать подчиненных.
Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Так видят систему требований к современному эффективному стилю управления авторы книги «Раскрепощённый менеджер» М. Вудкок и Д. Фрэнсис. В целом можно сказать, что для того, чтобы соответствовать таким высоким требованиям, современному руководителю необходимо постоянно совершенствоваться и профессионально развиваться.
Характеристика авторитарного, демократического, либерального стилей руководства
Поскольку осенью стили лидерства являются сложными, существует множество их классификаций. Наиболее известными критериями к определению эффективного стиля лидерства считаются:
Подход с позиции личных качеств
Поведенческий подход
Ситуационный подход
В соответствии с поведенческим подходом ученые выделяют три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Рассмотрим каждый из них подробнее.
Исторически первым и долгое время наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основан на отдаче приказов подчиненным в форме приказа без объяснения их связи с общими целями и задачами организации. При принятии решений лидер всегда руководствуется собственными целями, критериями и интересами, практически не консультируется с рабочим коллективом, иногда ограничивается узким кругом единомышленников4.
Такой руководитель догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если собрания проводятся, то только для выполнения формальностей, потому что решения руководителя готовы еще до собрания.
Стили и методы управления
... организации определяется как стиль руководства. Стиль руководства выражается в том, какие методы лидер побуждает команду проявлять инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него обязанностей, поскольку он следит за работой своих подчиненных. ...
Не терпит критики и не признает своих ошибок, но сам любит критиковать. Придерживается мнения, что административные санкции — лучший способ повлиять на подчиненных для достижения высокой производительности труда. Он много работает, заставляет других работать даже в нерабочее время. В целом автократический лидер характеризуется неуважением к другим5.
Авторитарный стиль управления больше характерен для харизматичных творческих личностей. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).
Использование такого стиля увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.
Однако применение такого стиля руководства порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке уничтожают стимулы к работе.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
Демократический стиль – в отличие от автократического, предполагает6:
- предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям;
- привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий;
- уважение к людям и забота об их потребностях;
- поощрение инициативы и творческой активности;
- заботу об информированности подчинённых;
- умение считаться с мнениями и советами подчинённых;
— Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он умеет определять, принимать и успешно реализовывать цели развития предприятия, сочетая интересы группы.
Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое лидерство характеризуется разделением властей и участием подчиненных в процессе принятия решений.
Менеджер им во многом доверяет, интересуется их мнением, советуется с ними, старается использовать лучшее, что они предлагают. Среди мер стимулирования преобладает поощрение, а наказание применяется только в исключительных случаях7.
Сотрудники в целом довольны этой системой управления и обычно стараются оказать своему боссу всю возможную помощь и поддержку, когда это необходимо. В этих условиях сотрудники с большей вероятностью соглашаются с правомерностью решений, принимаемых с их участием, с большей охотой принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и внедряют эти решения, и чаще продвигают независимые идеи.
Обычно демократический стиль руководства используется, когда художники хороши, иногда лучше, чем руководитель, понимают тонкости работы и могут привнести много новизны и творчества. Этот стиль предпочтительнее для управления сложными видами деятельности, где качество превыше всего.
Либеральный стиль руководства иначе называют невмешивающимся. Либеральный лидер ставит проблему перед переводчиками, определяет их правила, устанавливает границы решения и сам отходит на второй план. Он предоставляет информацию сотрудникам, оценивает их деятельность, поощряет, обучает, а также оставляет за собой право принимать окончательное решение8.
Однако такого лидера часто отличает безынициативность и нежелание брать на себя ответственность за решения и последствия, осторожность в вопросах, решениях, неуверенность в своей компетентности и должности, непоследовательность в действиях. Легко поддается чужому влиянию, склонен уступать обстоятельствам и терпеть их, в отношениях с подчиненными вежлив и доброжелателен, помогает решать их проблемы9.
Лидер, использующий этот стиль, мало вмешивается в дела своих подчиненных и действует в основном в роли посредника в отношениях с другими командами. он готов выслушать критику и соображения, но по большей части оказывается неспособным реализовать разумные мысли, которые ему подсказывают. Подчиненные, обладая большой свободой действий, используют ее по своему усмотрению, самостоятельно ставят задачи и выбирают способы их решения. Следовательно, перспективы выполнения работы сильно зависят от интересов самих рабочих.
Применение этого стиля очень широко распространено в области научных исследований и разработок, проводимых высококвалифицированными специалистами, которые не приемлют давления и защиты. Подчиненные самостоятельно принимают решения и ищут способы их реализации в пределах своих полномочий. Такая работа позволяет им самовыражаться, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, вызывает доверие среди людей, способствует добровольному принятию авторитета и ответственности.
В то же время такой стиль легко превратить в разрешительный, когда руководитель полностью отстраняется от бизнеса, передав его «раскрученным» людям». Последний управляет коллективом от своего имени, используя все более авторитарные методы. При этом сам он только делает вид, что власть тоже в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих помощников-добровольцев.
Обобщая описание авторитарного, демократического и либерального стилей лидерства, отметим, что каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Кроме того, на практике в зависимости от ситуации очень часто встречается смешение этих стилей.
1.3. Руководитель, сосредоточенный на работе, и руководитель, сосредоточенный на человеке
Одна из самых популярных классификаций стилей управления — предпочтительная ориентация лидера: на сотрудников или на выполнение задач. Впервые такая классификация была разработана ученым Лайкертом и его коллегами из Мичиганского университета10. Они сравнили группы с высокой и низкой производительностью между организациями и пришли к выводу, что разница в производительности может объяснить стиль руководства.
Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»).
Этот континуум представлен на рис. 1.
| Сосредоточенный на работе |
| Сосредоточенный на человеке |
Стили управления
Рис. 1. Континуум стилей лидерства Лайкерта
Лидер, ориентированный на работу, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, в первую очередь занимается разработкой задач и разработкой системы вознаграждения для повышения производительности11.
И наоборот, первая задача лидера, ориентированного на человека, — это люди12. Он ориентирован на повышение производительности труда за счет улучшения человеческих отношений. Такой руководитель ориентирован на взаимопомощь, позволяет сотрудникам максимально активно участвовать в процессе принятия решений, избегает мелких мер защиты и обеспечивает высокий уровень производительности труда для подразделения. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает членов группы к участию в управлении.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
Как продолжение своих исследований, Р.Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации13.
| Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 |
| Эксплуататорско-авторитарная | Благосклонно-авторитарная | Консультативно-демократическая | Основанная на участии |
Рис. 3. Стили лидерства Лайкерта.
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры в системе 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие членов группы в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Это означало, что многие выводы Лайкерта оказались неверными. Однако его вклад в изучение стилей руководства имеет огромное значение. Опираясь на его теорию, впоследствии появились новые классификации стилей лидерства.
1.4. Управленческая решетка
Среди дальнейших исследований эффективности стилей руководства следует отметить исследования Роберта Блейка. Этот учёный является представителем «поведенческой» школы исследований стилей управления.
Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон разработали так называемую «решетку менеджмента». По их мнению, каждый управляющий занимает определённую ячейку в этой решетке. Это определяется его ориентировкой между производством и человеком.
«Решетка» Блейка представляет собой две направленные «силовые линии»: первая из них ведёт к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг; вторая – направлена на человека. Постоянными целями первой линии являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п.; второй линии – самочувствие сотрудника, соответствие условий труда его потребностям и желаниям, и удовлетворение работой14.
Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле». Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами:
Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации
Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки следующим образом:
1. 1. – «страх перед бедностью» или «слабое управление». Такие руководители ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. Подобное отношение также и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться, ни о ком и, ни о чем. Люди с подобным настроем не должны занимать руководящих должностей.
1. 9. – «дом отдыха» или «клубное управление». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. На первое место ставятся человеческие отношения, а производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что на предприятии надо оставаться «человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим.
9. 1. – «авторитет – подчинение» или «жесткий курс». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный Для него производственный результат — все, а человек – в лучшем случае, исполнитель, а по существу, никто.
5. 5. – «организация» или «управление по среднему пути». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального к компромиссу. Управляющие, соответствующие этому положению, надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба».
9. 9. — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный эффективность. Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9. 915. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.
1.5. Ситуационный подход к стилям руководства
Современная теория лидерства сформировалась на основе предыдущих исследований: поведенческого подхода и подхода со стороны личных качеств человека. Новый подход к проблеме стилей руководства заключается в том, что личные качества и поведение руководителя являются лишь составными частями успеха. Однако решающая роль принадлежит дополнительным факторам, которые возникают в каждой конкретной ситуации. К таким факторам, получившим название ситуационных, относят потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
Современные исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Для того чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния16.
На основе изучения различных ситуаций были разработаны четыре ситуационные модели:
- Ситуационная модель руководства Фидлера;
- Подход Митчела и Хауса «путь — цель»;
- Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
- Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Основу для ситуационного подхода к управлению заложил Фидлер17. Его модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать потенциальные стили руководства.
Еще одна ситуационная модель лидерства «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом18. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде»19. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
- Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
- Оказание поддержки, наставничество сковывающих помех;
- Направление усилий подчиненных на достижение цели;
- Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
- Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.
Теория жизненного цикла – ситуационная теория лидерства, авторами которой являются Поль Херси и Кен Бланшар20. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости характеризует конкретную ситуацию. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Соответственно, он может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
- Давать указания
- «Продавать»
- Участвовать
- Делегировать
Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие руководство
Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель принятия решений, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном21. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:
|
АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. |
Таблица 1. Стили управления по модели Врума и Йеттона
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений:
|
Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. |
Таблица 2. Критерии оценки ситуации модели Врума и Йеттона
Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
|
Имеются ли требования, предъявля- емые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим? |
Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение? |
рована ли проблема? |
Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения? | Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными? | Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему? | Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными? |
| А | Б | В | Г | Д | Е | Ж |
Таблица 3. Дерево решений по
