Основные функции управления организацией

метки: Функция, Работа, Управление, Курсовой, Процесс, Организация, Росгосстрах, Деятельность

представляют собой состав общих задач управления, решаемых при создании и в процессе функционирования организации.

Речь идет о таких задачах управления, состав и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики деятельности организации (масштабов, отраслевой принадлежности, назначения и т. п.) и составляют содержание любого процесса управления.

Функции управления представляют собой особый вид управленческой деятельности, которая осуществляется с использованием определенных приемов и методов. Чтобы выполнить ту или иную работу, необходимо заранее определить, чего нужно добиться в итоге, как организовать задачу, мотивировать и контролировать ее выполнение. Это и есть функции управления. Хотя методы управления постоянно менялись, основные функции управления остались неизменными.

Актуальность рассмотрения данной темы обусловлена тем, что функции управления занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности, образуют весь процесс управления и определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.), от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли функциональных подразделений организации (производство, маркетинг, финансы, кадры), от типа организации (коммерческая, административная, общественная, образовательная и т. д.) и целого ряда других факторов. Разграничение функций управления позволяет идентифицировать отдельные задачи и виды управленческой деятельности, а также регулировать рациональные правила и процедуры их выполнения.

Цель работы — проанализировать функции управления в современной организации и определить пути их улучшения.

Объектом исследования выступают функции управления.

Объектом исследования является процесс реализации управленческих функций в компании «Росгосстрах».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. раскрыть сущность функций управления и привести их классификацию;

Управление как вид деятельности человека

... сферой деятельности организации. К ним относятся: управление основным производством, управление вспомогательным производством, управление человеческими ресурсами, управление финансами, управление маркетингом, управление инновациями. В реальном экономическом процессе функции проявляются в функциях надзорных органов. Следовательно, в управленческом бизнесе функции управления - это виды ...

2. описать основные характеристики функций управления;

3. на примере компании ОАО «Росгосстрах» рассмотреть реализацию основных функций управления;

4. разработать рекомендации по их применению.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения.

Первая глава носит теоретический характер и представляет собой раскрытие сущности функций управления, их классификацию и раскрывает основные характеристики основных функций управления.

Вторая глава – практическая. Он содержит общее описание и анализ ситуации на рынке ОАО «Росгосстрах». Во втором абзаце представлен анализ процесса реализации функций целеполагания, планирования, мотивации и контроля в системе Росгосстраха».

При написании работы были использованы работы таких авторов как Б.З. Мильнер, Ли Якока, Дж. К. Лафта, а также учебники по менеджменту, теории менеджмента и теории организации. Дополнительно были использованы статьи из журналов «Управление компанией», «Управление персоналом», «Теория и практика управления», «Менеджмент в России и за рубежом».

Глава 1 Функции менеджмента: теоретические основы

1.1. Понятие и подходы к классификации функций управления

Слово «функция» имеет ряд разных значений: деятельность, обязанность, работа; назначение. В математике – зависимая переменная величина, т. е. величина, изменяющаяся по мере изменения другой, называемой аргументом. В биологии — конкретная работа органа и, в целом, деятельность или функции организма. Что касается управления, то среди экспертов нет единого мнения по вопросу о том, какие функции управления.

Под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, возникшие в процессе разделения управленческого труда. Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления (преимущественно воздействия субъекта на объект).

Для эффективного и целостного управления они должны образовывать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления.

Рассмотрение менеджмента в целом и процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ менеджмента и возможность реализации различных подходов при принятии управленческих решений. Представители школы управления описывали функции менеджера, но в то же время видели их независимыми друг от друга. Однако авторы процессного подхода, напротив, считают их взаимосвязанными. В их представлении менеджмент — это процесс, потому что работа над достижением целей с помощью других не может быть разовым действием, это, как правило, серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называются функциями управления.

Различные концепции управления предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций управления. Эти функции, по сути, стары, как само общество, которое за свою историю перешло от интуитивного и полусознательного определения условий жизни общества к научно обоснованному управлению.

Функции управления имеют универсальный характер, т. е. применимы любому объекту управления.

Во-первых, они применимы к любому социально-экономическому процессу или системе. Так, вполне правомерно говорить о контроле применения власти внутри организации, регулировании конфликтов, учете движения материальных запасов и т. д.

Мотивация деятельности в менеджменте

... деятельности. Цель данной работы - проанализировать основные мотивационные модели, выявить их достоинства и недостатки, области применения на практике, а также возможности совершенствования механизма мотивации и моделей мотивации ... поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его ... и практики управления. Как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей ...

Во-вторых, функции управления применимы к самим функциям управления как к специализированным видам деятельности. Имеют глубокий смысл, например, понятия организации контроля производственной деятельности, планирование учета товарных запасов и т. д. При этом первое понятие характеризует определение целей, формирование системы, второе — содержательный характер деятельности. Организация контроля предполагает, прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться определенными структурными формами.

В-третьих, функции управления применимы как к самому процессу управления, так и к системе управления, подчеркивая их целевую направленность. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т. д.

Функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческих действий. В этой связи неуместно говорить о большей или меньшей важности тех или иных управленческих функций: рано или поздно в определенных обстоятельствах разные управленческие функции могут приобрести доминирующий характер. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух и даже более управленческих функций, их тесного переплетения. В то же время во многих практических случаях понимание функций управления как «технологического передела» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует обучения достаточно определенным профессиональным качествам лидера. Следовательно, профессиональное владение контрольной функцией требует от менеджера некоторых других качеств в отношении организационной деятельности.

Анализ различных управленческих публикаций позволяет привести множество подходов к классификации функций управления.

Согласно процессному подходу можно выделять пять исходных функций управления (А. Файоль): предвидение (планирование и прогнозирование), организация, распорядительство, координирование, контроль (рис. 1).

Рис. 1 Функции управления по А. Файолю

При системном подходе можно выделить три группы функций управления, наиболее общие для всех типов организаций и любых условий работы: общие, социально-психологические и технологические функции управления.

Функции общего управления отражают содержание основных этапов процесса управления бизнесом организации на всех иерархических уровнях. Социально-психологические функции в основном связаны с характером производственных отношений в организации. Функции технологии управления различают два основных типа деятельности, составляющих содержание технологии управленческой работы на любом уровне иерархии: принятие решений и коммуникация.

Общие, социально-психологические и технологические функции, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров. Несмотря на наличие коренных различий в трактовке самого понятия «менеджмент», в определении термина «функции менеджмента» и их состава, разделение целостного управленческого процесса на функции объективно является необходимым условием установления формальной структуры и разработки рациональной поведенческой концепции менеджмента в любой организации.

Предпринимательская деятельность некоммерческих организаций

... право на предпринимательскую деятельность некоммерческих организаций; выявить особенности осуществления предпринимательской деятельности некоммерческими организациями и ее ограничения; очертить проблемы законодательного регулирования предпринимательской деятельности некоммерческих организаций. Объектом исследования данной работы является предпринимательская деятельность некоммерческих организаций. ...

Подход с точки зрения комбинации и обособления функций. При анализе, диагностике и проектировании систем управления центральное место занимает проблема определения функций управления, их совмещения и выделения в системе управления. Это необходимо для установления количества звеньев, их состава, функционального назначения, величины каждого из них. Во-первых, следует провести классификацию функций на основе анализа как потребностей объекта управления, так и специфики управленческой деятельности. Эта классификация должна быть многокритериальной, потому что изначально необходимо проанализировать все возможные функции, изучить их полный набор. А затем на основе этой классификации находит вариант комбинирования, выравнивания, выбора функций в отдельных ссылках, максимально согласовывая их с деревом целей. Специализация функций, т. е. выделение их в звенья системы управления, является большой аналитической работой и отражает те ориентиры и приоритеты, которые выбираются менеджером, тот стиль работы, на который он ориентируется, который он хочет осуществлять. Данный подход иллюстрируют следующие классификации.

1. Классификация по критерию содержания управленческой деятельности: прогнозирование, исследование, организация, активация, регулирование, контроль, координация.

2. Классификация по критерию организационной роли функции: интеграция, дифференциация.

3. Классификация по критерию направления управленческой деятельности.

4. Классификация по критерию сферы развития объекта управления.

5. Классификация по критериям стадий производственного процесса: подготовка, производство, поставка, хранение, продажа.

6. Классификация по критерию производственной политики: общепроизводственная функция, функции организационных единиц.

7. Классификация по критерию основных факторов производственного процесса.

8. Классификация по критерию шкалы времени: стратегическая, тактическая, оперативная.

9. Классификация по критерию фаз процесса управления: определение целей, определение ситуации, определение проблемы, определение альтернатив, выбор альтернатив.

Подход с точки зрения делового управления (Карлоф, 1991).

Управление бизнесом имеет четыре основные функции, которые отражают все фазы экономического цикла.

Простая классификация часто оказывается наиболее очевидной, поскольку эти основные функции присущи любой организации и бизнес-подразделению.

Развитие подразумевает разработку новых типов продуктов и освоение новых рынков и, более того, оно может означать развитие организационной структуры как таковой и влиять на интересы людей, включенных в нее. Развитие означает адаптацию к потребностям. Оно является ключевым моментом в любой деловой активности.

Термин «развитие бизнеса» используется для характеристики комплексного подхода к ведению бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и полезность продуктов для потребителя. На самом деле это определенный тип стратегии, но получил распространение термин «развитие бизнеса», потому что ранее термин «стратегия развития» использовался для обозначения как «портфельной» стратегии, так и процесса рационализации затрат и инвестиций.

Организация управления недвижимым имуществом предприятия (на ...

... недвижимости оценщик определяет стоимость с использованием доходного подхода; соответственно характер управления объектом влияет на его стоимость в той мере, в какой он влияет на чистую прибыль. Цель работы ... организаций, которые объединяют профессиональных менеджеров по определенным типам недвижимости. Степень влияния на стоимость недвижимости варьируется в зависимости от типа недвижимости, ...

Понятие «деловое развитие» используется для обозначения:

• процесса увеличения объема бизнеса;
• усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;
• процесса создания новых сфер бизнеса;
• стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.

Деловое развитие способствует увеличению объемов бизнеса. Следовательно, это ряд действий, которые, в отличие от действий, направленных на снижение затрат, направлены на расширение деятельности организации, хотя, конечно, в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными. В то же время деловое развитие, как и любая другая перспективная программа (скажем, повышения качества), может оказать отрицательное воздействие на рентабельность организации в краткосрочном аспекте.

Еще одна цель развития бизнеса — оживить существующий основной бизнес и «излучать энергию» из его внутренних источников. Традиционная стратегия ориентирована на эффективное использование ресурсов. Именно для этого применяются кривые опыта и оптимизационные модели, разработанные в 50-х и 60-х гг. Такой подход формировался в условиях дефицита товаров во многих отраслях и несомненного спроса. Однако после 70-х гг. в развитии организаций появилось новое целевое направление, связанное с ориентацией на потребительскую ценность производимой продукции. Таким образом, преобладал комплексный подход к развитию бизнеса, поскольку было признано, что при разработке стратегии необходимо учитывать все основные аспекты управления бизнесом.

Маркетинг – это деятельность, нацеленная на создание спроса. Без спроса, основанного на спросе, бизнес просто не может существовать. Понятие «маркетинг» также включает обеспечение продаж, т. е. гарантированных заказов.

Производство включает в себя весь процесс производства товаров и предоставления услуг на основе потребительского спроса, а также их доставки. Распределение, в зависимости от характера конкретного сектора и важности аспекта распределения для данного вида деятельности, может быть отнесено к производственной функции или функции маркетинга.

Контроль — это все действия, связанные с контролем движения ресурсов. Что касается бизнес-единицы, то понятие «контроль» включает в себя все вспомогательные функции, необходимые для ведения бизнеса.

Подход с точки зрения замкнутого цикла управления. Согласно этому подходу вся совокупность управленческих действий может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго легализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления, каждая из функций управления может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. По этому подходу не надо ранжировать функции управления по значимости (например, функции принятия решения): на разных уровнях управленческой иерархии, во времени и в зависимости от специфических условий деятельности значение функции варьирует. Если в реализации функций существует определенная логическая последовательность, они практически взаимопроникают.

Организация и управление внешнеэкономической деятельностью предприятия

... и особенностей организации и управления внешнеэкономической деятельностью предприятия, а также рекомендаций по совершенствованию внешнеэкономической деятельности изучаемого предприятия. Для достижения поставленной цели в ... на действующем законодательстве. Одна из важнейших функций государства - разработка концепции внешнеэкономической деятельности и внешнеэкономической политики, на основе которой ...

Рис. 2 Функции управления со связующими процессами

сейчас общепринято, что процесс управления состоит из четырех основных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Это применительно ко всем организациям. Данные функции объединены связующими процессами (функциями) коммуникации и принятия решений (рис. 2).

Поэтому существует множество подходов к классификации функций управления. В этой работе мы рассмотрим следующие основные функции управления: постановка целей, планирование, организация, мотивация, контроль. Такой выбор обусловлен тем, что именно эти функции позволяют эффективно организовать процесс управления.

1.2. Общая характеристика функций менеджмента

Постановка цели — это основная функция управления, без которой процесс управления будет неэффективным.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

принято считать, что есть два типа целей в зависимости от времени, необходимого для их достижения. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. В принципе, в основе разделения целей на два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, являются долгосрочными. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике краткосрочными обычно считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два–три года.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как они значительно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных конкретизация и детализация следующих вопросов: кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

Краткосрочные цели вытекают из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят общий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею общих целей.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Не будет преувеличением утверждение, что планирование является основой всех жизненных процессов. Генетическая основа всего живого есть план, программа, алгоритм этапов развития организма, четкая программа заложена в семени, и именно она определит тип растения, чудо его появления на свет, цветение, плодоношение и умирание.

Планирование является важнейшим этапом и процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач.

Наиболее ответственной задачей планирования является прогнозирование или, как часто называют его американские специалисты, стратегическое планирование. Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций. Вот что говорят об этом классики: «Предвидеть — значит управлять» (Блез Паскаль); «Знать, чтобы предвидеть, предвидеть, чтобы управлять» (Огюст Конт).

Никколо Макиавелли утверждал, что управлять — это заставить верить, и видел в этом одну из важнейших задач руководителя.

Прогнозирование является важнейшим инструментом принятия стратегических управленческих решений на основе анализа системы показателей: качественных (их часто называют ориентирами) и количественных (заданий).

Основная задача стратегического планирования — определение путей и методов достижения поставленных целей.

Другой составляющей научного планирования является моделирование состояния управляемой системы, которое служит своеобразным аналогом эксперимента в естественных науках. Основной задачей научного программирования в планировании является разработка алгоритма реализации функций управляемой системы.

Традиционно планирование состояло из нескольких стадий: скрупулезная и объективная оценка состояния дел в организации и определение ее возможностей; определение цели (основной и промежуточных, второстепенных) и способов ее достижения и, наконец, выбор методов оперативного контроля. Такова принципиальная модель планирования для любых масштабов деятельности — от государственного до семейного.

Кажется, что составление плана — ясная и даже рутинная работа. В любой семье, которая располагает определенной месячной суммой доходов, всегда продумываются статьи неизбежных расходов, т.е. составляется месячный, а иногда и перспективный финансовый план. В доперестроечное время процедура планирования тоже была достаточно ясной и четко регламентированной. В конце календарного года все предприятия отрасли получали контрольные цифры плана и плановики составляли годовой план с поквартальной и месячной разбивкой. Цель, т.е. контрольные цифры, определялась «наверху», в главке или министерстве, а руководитель предприятия мог только ритуально стенать, уверяя всех, что план завышен, и просить дополнительный фонд зарплаты и материальные ресурсы. Основная характерная черта планирования при командно-административной системе — директивность — была инструментом реализации единой плановой системы, показатели которой должны были выполняться «любой ценой» для бесперебойной работы всего народного хозяйства страны.

Организация — обеспечивающая функция управления, направленная на создание необходимых условий для достижения целей. Основные задачи организации: сформирование структуры организации и обеспечение ее деятельности финансами, оборудованием, сырьем, материалами и трудовыми ресурсами. При изменении условий внешней среды зачастую приходится перестраивать организационную структуру, чтобы улучшить ее соответствие потребностям гибкого производства, упростить ее или, наоборот, ввести новые структурные элементы. Основной показатель высокой организации управления — ее быстрая реакция на изменения внешней среды, особенная чувствительность к достижениям научно-технического прогресса, к рыночной конъюнктуре.

Термин «организация» (от лат. organize — придаю стройный вид, устраиваю) имеет двоякий смысл. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. В то же время другое значение этого слова — некое объединение, коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. Но любая организация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология. Не меньшую роль для успешной деятельности организации играет и наличие устойчивых связей между членами коллектива, общих для всех правил и культуры поведения. Успех функционирования организации зависит от сложных, переменных факторов внешней среды: экономических условий, применяемых техники и технологии, конкурирующих организаций, связи с потребителями, действующей системы маркетинга, правительственных и правовых актов и т.д.

Управленческая деятельность человека во многом зависит от организационных начал, самый мудрый приказ будет лишь фикцией, если не организовано его исполнение, исполнителю не ясна его цель и он не подкреплен мотивацией. Вспомним ответ Екатерины II на вопрос, почему дворянство так безоговорочно выполняет ее решения: «Потому, что я велю им лишь то, чего они сами хотят».

В общем случае задачу организации управления на любом уровне можно определить как обеспечение перехода из имеющегося состояния в желаемое. Если в n-мерном пространстве обозначить какие-либо желаемые экономические или другие показатели и их значения векторами (а1 а2, … an), то задачей организации управления является определение способов, с помощью которых можно перевести с наименьшими затратами и в минимальные сроки имеющиеся в действительности показатели (b1 b2 … bn) в планируемое состояние. Теоретическим фундаментом научных вопросов организации и управления производством являются методы кибернетики, теории систем, системотехники, праксеологии и бионики. Весьма плодотворным с теоретической и практической точек зрения явилось предложение известных американских специалистов в области менеджмента Т. Питерса и Р. Уотермана рассматривать организацию как единство семи основных переменных: структуры (structure), стратегии (strategy), системы и процедур управления (systems), совместных, т.е. разделяемых всеми, ценностных установок (shared values), совокупности приобретенных навыков, умения (skills), стиля управления (style) и состава работников, т.е. системы кадров (staff).

Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Эффективная работа предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

В начале XIX в., проводя свой знаменитый эксперимент на текстильной фабрике в Нью-Ленарке, Роберт Оуэн появился в цехе с лентами трех различных цветов и молча прикреплял красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые — к станкам рабочих со средними показателями, а желтые — к не выполняющим норму. Через два месяца, не прибавляя рабочим зарплату, не прибегая к угрозам и не вводя никаких технических усовершенствований, Оуэн достиг желаемого: на всех станках красовались только красные ленты, т.е. нормы выполнялись всеми рабочими.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируются под воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде. Эту зависимость эффективности труда (Е) от перечисленных факторов можно выразить следующей функцией:

Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и характеризуется различной степенью неопределенности. Достигло ли управляющее воздействие поставленных целей? Нуждаются ли управленческие решения в корректировке? На эти вопросы дает ответ контроль, который осуществляется в системе управления с помощью обратных связей и обеспечивает количественную и качественную оценку труда и учет результатов деятельности организации. Эффективно организованный контроль прежде всего ориентирован на решение стратегических задач, на конечные результаты работы и должен быть прост, нагляден и убедителен для каждого исполнителя.

В условиях производства контроль выполнения плана работ, сроков выполнения и особенно качества продукции должен осуществляться на ранних стадиях технологического процесса.

Контроль на ранних стадиях производственного процесса дает существенный экономический эффект, так как в намеченный для производства продукт еще не вложены большие трудовые затраты и его суммарная стоимость еще находится на наименьшем уровне. Производительность любого действия представляет объем производства, разделенный на труд, который необходимо затратить на это действие. Это же принципиальное положение распространяется на любой управленческий процесс — чем раньше будет выявлена ошибка в системе управления, тем меньшие негативные последствия она будет иметь.

За годы советской власти накоплен большой опыт обеспечения контрольных функций — одного из основных рычагов воздействия на общество. Сотни тысяч людей осуществляли проверки, ревизии, контролировали ход выполнения программ и планов, сопоставляли данные отчетов, т.е. обеспечивали контроль во всех сферах жизни общества — от перлюстрации корреспонденции и прослушивания телефонных разговоров до составления аналитических отчетов ЦСУ по всем отраслям народного хозяйства. Именно контроль и система жестких репрессивных мер обеспечили столь длительную живучесть советского строя, несмотря на все его принципиальные недостатки.

Традиционно контроль вышестоящих органов за деятельностью управляемой системы осуществлялся со скрупулезной жесткостью, поскольку централизация управления для обеспечения и оправдания существования этих органов требует именно такого контроля. Бюрократический аппарат под предлогом важности задания мог держать под оперативным контролем график хода работ, количество выпускаемой продукции, выполнение плана по основному ассортименту и т.д., хотя далеко не всегда необходимо контролировать эти показатели. Централизация чаще всего определяет карательный характер контроля, цель которого в этом случае — утверждение авторитета власти.

Современная теория управления выработала четкие требования к контролю: он должен быть оперативным, гласным и объективным. С другой стороны, контроль, если говорить о его психологических аспектах, не должен выполнять только карательные функции, а должен быть формой проявления внимания к труду работника, фактором мотивации его трудовой деятельности. И наконец, контроль должен быть экономически целесообразным: «Зачем, — спрашивает К. Киллен, — тратить 25 долларов на то, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар?» Хотя этот пример может встретить и принципиальные возражения, если требования к безусловной, скрупулезной честности и неотвратимость наказания подвести в абсолют. Сегодня большинство крупнейших корпораций мира глубоко изучают японские методы управления производством, где в основе работы технологических линий стоит не контроль, а бездефектная работа: усилия специалистов направлены на ликвидацию самой возможности появления брака, и возможные дефекты устраняются еще на промежуточных производственных этапах, а не при контроле качества готового изделия.

Глава 2 Анализ функций управления в ОАО «Российская государственная страховая компания»

2.1. Общая характеристика ОАО «Росгосстрах»

Росгосстрах – крупнейшая в России страховая компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка.

Росгосстрах становится самым узнаваемым брендом из российских страховых компаний.

Группа компаний «Росгосстрах» представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах», 3 региональных, 7 межрегиональных универсальных страховых компаний, ООО СК «РГС-Жизнь», занимающейся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющей операции по обязательному медицинскому страхованию.

Росгосстрах – единственная страховая компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России.

В компании Группы входит порядка 3000 агентств, страховых отделов и центров урегулирования убытков. Общая численность работников системы Росгосстраха превышает 97 тыс. человек, в том числе более 60 тыс. агентов. Управление Группой, разработку стратегии и методологии осуществляет Холдинговая компания «Росгосстрах».

Российская государственная страховая компания имеет и многолетний успешный опыт работы. Образованная в феврале 1992 года, она стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем Росгосстраха.

В июле 2003 года после поэтапной приватизации пакет в 75 процентов минус одна акция ОАО «Росгосстрах» приобрели отечественные инвесторы.

Государство по-прежнему сохраняет блокирующий пакет акций, что обеспечивает компании дополнительную надежность. Кроме того, через участие в деятельности Росгосстраха как системообразующей компании государство воздействует на формирование целой отрасли экономики страны.

Управление Группой компаний «Росгосстрах» осуществляется Холдинговой компанией «Росгосстрах». Она определяет направления стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных подразделений. Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления, применяет универсальные страховые технологии.

На сегодняшний день ОАО «Росгосстрах» является финансово устойчивой компанией. Об этом свидетельствуют ее финансовые показатели.

Для более детального анализа прибыльности компании проанализируем показатели финансовой деятельности системы Росгосстрах (табл. 1).

Таблица 1

Показатели финансовой деятельности Системы Росгосстраха (млн. руб.)

Финансовая деятельность	2007	2008	2009
Страховые резервы, млн.руб.	16 292	26 096	31 338
Собственный капитал, млн.руб	6 738	14 943	15 495
Активы, млн.руб.	30 124	49 333	58 126

Таким образом, из анализа финансовых показателей можно сделать вывод о том, что система Росгосстрах является финансово устойчивой, в течение трех лет можно наблюдать увеличение основных показателей финансовой деятельности.

Далее необходимо проанализировать деятельность Управления Росгосстраха по Челябинской области.

Анализируя доходность, необходимо отметить, что доходы от ОСАГО на много превышают расходы, это является положительной тенденцией, т.е. предприятие является прибыльным, также необходимо отметить еще один положительный момент ОСАГО – выплаты производятся вовремя и в соответствующим количестве.

В 2009 году Росгосстрах продолжал укреплять свои лидирующие позиции на рынке ОСАГО. Каждый четвертый автовладелец Челябинской области является клиентом Росгосстраха: это свыше 250 тыс. договоров страхования. При этом клиентам выплачено более 250 млн. руб.

В январе-июне 2010 года Росгосстрах собрал премию в размере 21,2 млрд. руб., что на 16% выше, чем в аналогичном периоде 2009 года. Выплаты за истекший период достигли 9,4 млрд. рублей. Это на 19% больше соответствующего показателя в аналогичном периоде 2009 года.

Значительную часть премии по прямому страхованию (39,6%) холдингу принесли договоры обязательного страхования автогражданской ответственности (ОСАГО).

Премия в этом сегменте возросла на 9% и составила 8,4 млрд. рублей. Выплаты по ОСАГО составили 4,7 млрд. руб., что на 9,3% меньше соответствующего показателя 2009 года. В структуре выплат на ОСАГО приходится 50%. На сегмент добровольного страхования автотранспорта физических и юридических лиц (каско и добровольное страхование автогражданской ответственности – ДСАГО) пришлось 19,8% страховой премии (4,2 млрд. рублей).

Этот показатель в 2 раза выше, чем в аналогичном периоде прошлого года.

Еще 12,2% (2,6 млрд. руб.) премии Росгосстрах получил по договорам страхования недвижимости и домашнего имущества граждан. Сборы по имущественному страхованию юридических лиц составили 1,2 млрд. рублей. Зафиксирован рост в страховании ответственности предприятий, эксплуатирующих опасные производственные объекты — на 31%, в корпоративном ДМС – на 20%.

Установление взаимовыгодных партнерских отношений с крупнейшими российскими финансовыми институтами – один из главных приоритетов стратегии развития Росгосстраха сегодня.

Универсальность продуктов, безупречная репутация нашей компании, высокие стандарты обслуживания, профессионализм и ориентированность на максимальную защиту интересов клиента – вот те аргументы, которые являются определяющими для наших банков – партнеров.

В настоящее время Росгосстрах сотрудничает с и региональными российскими банковскими структурами практически на всей территории России и во всех областях страхования, осуществляя страховую защиту зданий и сооружений банков , добровольное медицинское страхование персонала , страхование автотранспорта и иного банковского имущества , страхование имущества клиентов банков – юридических и физических лиц, совместную продажу страховых продуктов.[20]

Еще одним важным аспектом сотрудничества является содействие Росгосстраха своим существующим и потенциальным корпоративным клиентам в организации контактов и встреч с банками – партнерами по вопросам финансирования их деятельности и продаж всего спектра банковских продуктов. Глубокое знание рынка и уникальные возможности Росгосстраха позволяют предложить любому из наших клиентов наилучший вариант решения стоящей перед ним задачи.

Широкая Группы компаний «Росгосстрах», охватывающая всю территорию страны, активность наших агентов и менеджеров по продажам, успешное участие в банковских тендерах по отбору страховых компаний – вот залог того, что Росгосстрах является общепризнанным и безусловным лидером по работе с финансовыми институтами на страховом рынке России.

2.2. Реализация функций управления в ОАО «Росгосстрах»

В системе Росгосстрах реализуются практически все основные функции менеджмента. Проведем анализ существования и реализации функций управления в системе Росгосстрах.

Итак, первоначально в системе Росгосстрах реализуется функция целеполагания, что проявляется в наличии миссии и четко поставленных целей компании.

Миссия Росгосстраха – защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов.

Миссия Росгосстраха определяет главные принципы работы:

• ответственность и честность;
• нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;
• обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок;
• соблюдение деловой этики;
• комплексное и качественное обслуживание клиентов;
• предоставление широкого спектра страховых услуг;
• повышение уровня страховой культуры в стране;
• современные методы управления;
• интенсивное внедрение новейших информационных технологий;
• формирование новых каналов продаж;
• создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.

Цель Росгосстраха: стать абсолютным лидером российского рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

Исходя из этого можно построить древо целей компании Росгосстрах (Рис. 3).

Из рисунка 3 видно, что компанией Росгосстрах поставлена генеральная цель, которая направлена на развитие конкурентоспособности компании. Однако, цели для ее достижения поставлены не достаточно точно. Во-первых, не прослеживается иерархия целей. Во-вторых, цели являются достаточно размытыми.

Далее проанализируем реализацию функции планирования в системе Росгосстрах. В настоящее время на предприятии сформирован специальный орган — комитет по стратегическому управлению, в который входят все топ-менеджеры, разработана программа его работы. Первоочередными задачами комитета стали:

Формирование «ВИДЕНИЯ» перспектив компании как документа, определяющего количественные и временные перспективы развития компании.

Подготовка и принятие СОСТАВА И СТРУКТУРЫ стратегических документов ОАО «Росгосстрах». Цель данного документа — регламентировать то, какие документы должны разрабатываться в процессе стратегического планирования на предприятии, что они должны отражать и какие взаимосвязи должны существовать между этими документами.

Разработка «РЕГЛАМЕНТА стратегического управления и планирования». Этот документ призван регламентировать процесс стратегического планирования и реализации стратегий. РЕГЛАМЕНТ представляет собой основополагающий документ, который служит основным инструментом превращения стратегического управления в неотъемлемую составляющую менеджмента предприятия.

Рис. 3 Древо целей Компании Росгосстрах

Итак, созданный комитет сейчас эффективно работает, большей частью самостоятельно, сформирован стратегический план развития на ближайшие пять лет с четкими целевыми ориентирами.

Функция организации в ОАО «Росгосстрах» реализуется путем создания специальной организационной структуры. Это обусловлено тем, что компания является холдингом.

Управление Группой компаний «Росгосстрах» осуществляется Холдинговой компанией «Росгосстрах». Она определяет направления стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных подразделений. Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления, применяет универсальные страховые технологии.

Руководство компанией осуществляет общее собрание акционеров.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. Вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания, не передаются им на решение Совету директоров и исполнительным органам Общества.

В целях обеспечения соблюдения интересов Российской Федерации при управлении акциями Общества в Обществе действует институт представителя Российской Федерации для голосования на Общем собрании акционеров находящимися в федеральной собственности акциями Общества, введенный Распоряжением Правительства Российской Федерации от 11 апреля 2001 года № 509-р и закрепленный Постановлением Правительства Российской Федерации от 23 января 2003 года № 44. Деятельность Общего собрания регулируется Федеральным законом «Об акционерных обществах», Уставом Общества и Положением о порядке подготовки, созыва и проведения Общего собрания акционеров ОАО «Росгосстрах», разработанным с учетом рекомендаций Кодекса корпоративного поведения, Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (в настоящее время – Федеральная служба по финансовым рынкам) и утвержденным решением Общего собрания акционеров Общества. Указанное Положение определяет статус, компетенцию Общего собрания акционеров, порядок созыва, проведения Общего собрания и оформления его решений. Действие Положения распространяется на годовые и внеочередные Общие собрания, проводимые как в форме собрания (совместного присутствия акционеров), так и в форме заочного голосования.

Права акционеров, в том числе на участие в управлении Обществом и в прибыли Общества, а также на доступ к информации об Обществе, дополнительно закреплены в утвержденных Советом директоров внутренних документах Общества – Кодексе корпоративного поведения и Положении об информационной политике.

Особое место в функционировании компании занимает работа с персоналом. Это одна из важнейших функций менеджмента, которая в большей степени определяет успех деятельности. В компании Росгосстрах данная деятельность налажена достаточно эффективно. В компании принята кадровая политика, которая включает в себя политику в области подбора персонала, политику обучения персонала, а также политику развития работников.

Однако особого внимания заслуживает система мотивации, которая принята в компании. Она представляет собой совокупность как материальных, так и моральных стимулов.

Основными материальными стимулами в ОАО «Росгосстрах» являются заработная плата, премии, доплаты, отпускные.

Должностные оклады сотрудников пересматриваются и могут меняться два раза в год. Именно могут меняться, а не меняются в обязательном порядке.

Предложения по окладам базируются:

• на итогах аттестации персонала, которая проводится раз в полугодие;
• ожиданиях сотрудников;
• пожеланиях руководителей структурных подразделений;
• анализе цен на рынке труда.

Все эти данные анализируются аттестационной комиссией, которая формирует свои предложения для совета директоров.

Сотрудники ОАО «Росгосстрах» условно разделены на две группы.

1. Сотрудники, имеющие согласованный оклад, как правило, достаточно высокий (согласованные оклады имеют руководители структурных подразделений и наиболее высококвалифицированные сотрудники).

Для этой категории сотрудников не предусмотрена индивидуальная надбавка, выполняющая, в сущности, функцию «вилки». Мотивировать сотрудника можно, пересматривая (повышая) его согласованный оклад.

2. Сотрудники, имеющие базовый оклад согласно штатному расписанию. Для этой категории сотрудников в штатном расписании предусмотрена индивидуальная надбавка. Следует понимать, что эта надбавка выполняет функцию «вилки» по должностному окладу и является дополнительной возможностью повышения оклада (в «обход» ТК, в котором «вилки» не предусмотрены).

Сумма надбавки, указанная для каждой должности в штатном расписании, является максимально возможной. Утвердить к ежемесячной выплате можно не полностью всю сумму, а только часть ее.

Установить или изменить сумму надбавки можно два раза в год по итогам аттестации персонала. Мотивировать сотрудника можно, доплачивая ему (частично или полностью) сумму ежемесячной индивидуальной надбавки.

Второй механизм материального стимулирования — премии (выплаты, связанные с производственными результатами)

Таким образом, цели, которые преследует компания «Росгосстрах» при материальной мотивации сотрудников следующие:

1) повысить заинтересованность сотрудников в результатах деятельности (напрямую увязав материальный доход сотрудников с конкретными финансовыми результатами);

2) способствовать созданию здорового азарта и конкуренции (мотивация не должна быть анонимной);

3) способствовать «естественному отбору» сотрудников («выживут» — останутся работать в компании только конкурентоспособные сотрудники, умеющие достигать конкретных результатов. Нерентабельные сотрудники отдела продаж должны быть уволены и заменены другими);

4) способствовать повышению эффективности работы подразделения (увеличению объема продаж, привлечению новых клиентов и т. п.);

5) удерживать ранее привлеченных клиентов, улучшать качество их обслуживания.

Кроме этого в компании существует система индивидуального премирования. Она заключается в вознаграждении сотрудников, которые привлекают новых клиентов. Таким образом, структура вознаграждения для специалистов, привлекающих новых клиентов выглядит следующим образом:.

1. 10 % от комиссии с новых клиентов назначаются в качестве премии, которая распределяется следующим образом:

• 1 % (включая единый социальный налог) получает руководитель департамента;
• 1 % (включая ЕСН) — начальник отдела;
• 1 % (включая ЕСН) — инициатор, сотрудник, нашедший нового клиента.

Инициатором может стать любой сотрудник компании, работающий в любом структурном подразделении, если он смог привлечь нового клиента (быть может, знакомого, деятельность которого связана с перевозкой грузов, и т. п.);

— 7 % (включая ЕСН) — специалист, заключивший с новым клиентом сделку и осуществляющий техническое сопровождение сделки (после того как новый клиент кем-то найден и приведен в компанию, с ним необходимо провести переговоры, которые увенчаются заключением договора).

В том случае, если специалист, заключивший сделку, одновременно является и инициатором, т.е. сам нашел и привлек нового клиента, он получает вознаграждение 8 % (7 + 1) от комиссии с нового клиента, включая единый социальный налог.

Премия начисляется только после подписания всех актов сверок и поступления денежных средств от клиента на расчетный счет компании; выплачивается раз в квартал.

На постоянной основе начальникам отделов и департаментом финансов исследуются и фиксируются данные по привлеченным объемам в разрезе сотрудников и клиентов.

В основу представления на квартальное премирование ложится квартальный отчет по финансовым результатам в разрезе сотрудников/клиентов, который готовится департаментом финансов и подписывается:

• руководителем отдела финансов;
• руководителями ПОП отделов;
• начальникам соответствующих отделов.

Представление на квартальное премирование готовится начальниками отделов, подписывается руководителями ПОП, руководителем отдела финансов.

вознаграждения специалистов, привлекающих новых клиентов, представлена на рис. 4.

Моральная мотивация ОАО «Росгосстрах» основана не только на социальных льготах, предоставлении дополнительных благ, но и на самосовершенствовании сотрудников, вовлечении их в управление компанией.

Рис. 4. Структура вознаграждения специалистов, привлекающих новых клиентов

В 2009 году для сотрудников РГС впервые стартовал конкурс «Лучший по профессии», который проводится в три этапа:

В первом этапе участвовали все желающие сотрудники, отвечающие требованиям номинаций конкурса. Отбор для участия в первом этапе проводился по итогам работы за предыдущее полугодие. Кроме того, конкурс был рассчитан исключительно на специалистов (а не руководителей), чтобы оценить их профессиональные знания и навыки.

Те, кто прошли первый этап (не более 3 сотрудников от Общества/Филиала по каждой номинации), перешли ко второму – компьютерному тестированию. С 26 июня по 7 июля в городах Великий Новгород, Тула, Новосибирск, Челябинск прошло пилотное тестирование для участников второго этапа. С учетом этого опыта было организовано тестирование по всей системе РГС.

Третий этап – определение победителей, самых лучших, грамотных и квалифицированных сотрудников Компании по своей профессии. По итогам тестирования определены по 10 специалистов в каждой номинации, которые вышли в финал конкурса.

В целом конкурс получил высокую оценку участников. Конкурсы такого рода – редкость для российских компаний, и если проводятся, то в основном для руководящего состава. Росгосстрах решил пойти по пути «от обратного»: сегодня ты хороший сотрудник, завтра — «Лучший по профессии», через пару лет, за значительный вклад в дело Компании, — «Лучший сотрудник года» и затем, возможно, руководитель и наставник.

Особое место в системе функций менеджмента занимает контроль. Данная функция в системе Росгосстрах реализуется специальным Департаментом планирования и мониторинга продаж. Опыт данного подразделения является довольно успешным. Данная функция реализуется посредством выездов сотрудников Отдела мониторинга и анализа продаж в регионы. Например, некий филиал никак не справляется с планом продаж через офисный канал: «что они ни делают — не идут дела…». Туда выезжает группа «десантников» из ДПМ. Проводят все необходимые замеры, привозят собранный на месте материал в Центральный офис, организуют рабочую группу (если требуется — из представителей нескольких департаментов), совместно со специалистами региона разрабатывают план по ликвидации отставания, высылают на место действия, и через 3 месяца «бригада» вновь едет туда посмотреть, как решены задачи. Обычно дела поправляются, показатели растут. Если нет, приходится прибегать к административным решениям. Опыт таких командировок сотрудников Отдела мониторинга и анализа представляется очень успешным. А определенную методическую и практическую помощь они могут оказать непосредственно на месте.

Таким образом, основными функциями менеджмента, которые применяются в компании «Росгосстрах» являются: целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль. Функция целеполагания реализуется путем формулировки миссии, видения и целей компании. ОАО «Росгосстрах» имеет генеральную цель, то есть стратегическую, а также комплекс тактических целей, которые сформулированы не достаточно четко. Функция планирования реализуется при помощи составления стратегических планов компании, которые включают основные и приоритетные направления развития. Организацию деятельность осуществляет руководство компании, которое устанавливает организационную структуру и принимает наиболее важнейшие управленческие решения, а также проводит политику делегирования полномочий. Одной из важнейших функций, реализуемых в ОАО «Росгосстрах» является функция мотивации. Для ее реализации создано специальное структурное подразделение, которое разрабатывает кадровую политику, политику повышения мотивации и т.д. Контроль в компании реализуется также специальными структурными подразделениями, которые осуществляют контроль не только при помощи анализа отчетов, но и выездных проверок в филиалы ОАО «Росгосстрах».

Заключение

В работе были рассмотрены основные функции управления и механизм их реализации на примере компании «Росгосстрах». В заключение можно сделать следующие выводы.

Функции управления представляют собой особый вид деятельности в процессе управления. Наиболее популярно выделение следующих функций:

1. целеполагание

2. планирование

3. организация

4. мотивация

5. контроль.

Функция целеполагания представляет собой процесс постановки целей в конкретной ситуации. Функция планирования дает возможность составить последовательный план действий, при этом он предполагает обозначение задач, сроков, ответственных и ресурсы, которые потребуются для достижения цели. Организация предполагает делегирование, распределение задач по исполнителям. Мотивация говорит сама за себя и предполагает мотивирование людей на достижение цели. Контроль предполагает разработку критериев оценки и ее проведение.

На примере ОАО «Росгосстрах» были проанализированы основные функции, которые применяются в данной компании и оценена их эффективность.

Итак, в Росгосстрах применяются функции целеполагания, планирования, мотивации и контроля. Из анализа данных функций управления удалось выявить недостаточно эффективно реализованную функцию целеполагания. Такой вывод был сформулирован после анализа древа целей, который показал, что цели не являются конкретными и четкими, несмотря на четко поставленную генеральную цель. Исходя из этого предлагается технология, которая может быть применима в ОАО «Росгосстрах».

В рамках данной технологии необходимо привести рекомендации по ее применению:

1. Первым этапом управления является постановка целей в управлении социальными системами. Процесс постановки цели должен быть основан на принятой всей миром концепции 5К.

2. К постановке цели предъявляются требования. Она должна быть реальной, соответствовать стратегии организации, цели должна быть реально достижима и донесена до всех работников организации.

3. при разработке долгосрочной цели необходимо пользоваться методом древа целей, так как каждая цель предполагает достижение в рамках нее краткосрочных целей.

Таким образом, управление по целям является современной технологией управления и ее применение может существенно повысить эффективность управления.

Для эффективной организации контроля необходимо использовать следующие рекомендации:

— необходимо устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно-целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

— Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

— Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

— в организации у каждого работника должны быть четко определены результаты его деятельности и записаны в должностной инструкции. Это повысит эффективность осуществления функции контроля руководителем, так как он будет знать, что с кого спрашивать.

• необходимо выстроить в организации структуру контроля. При этом функции контроля должны быть также четко определены и разделены между собой. У подразделений не должны возникать ситуации, при которых будет перекладывание функций;
• необходимо сочетать методы контроля с методами мотивации, чтобы контроль не носил тотальный характер
• система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры компании и в рамках выполняемых подразделениями функций;
• при разработке стратегии контроля необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма и возможностями информационной инфраструктуры компании;
• неадекватное увеличение объема контролируемых параметров чревато потерей контроля над стратегически важными объектами контроля, такими как продуктовая стратегия, стратегия заимствований, реструктуризации, развития информационной инфраструктуры компании и некоторыми другими;

— контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать приемлемым для такого центра ответственности критериям существенности. Критерии существенности используются аналитиками компании в практической деятельности с учетом ограничений количества контролируемых параметров.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-funktsii-upravleniya/

1. Акимова Т. А. Теория организации. [Текст] / А.Т.Акимова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 367 с

2. Акимова Т. А. Теория организации. [Текст] / Т.А. Акимова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 367 с

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Гардарика, 2002. – 315 с.

4. Годовой отчет ОАО «Росгосстрах» за 2009 год // www.rgs.ru

5. Граждан В. Д. Теория управления [Текст] / В.Д. Граждан – М. : Гардарики , 2005. –416 с

6. Даутов А. Контроль в сфере финансово-хозяйственной деятельности // Управление компанией. – 2005. – № 3. – С. 20.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент [Текст] / Р.Л. Дафт – СПб.: Питер, 2006. – 360 с.

8. Ермаков С. Контроль… без контроля // Управление компанией. – 2005. – № 7. – С. 21-22.

9. Кноринг В. Теория, практика и искусство управления. [Текст] / В. Кноринг – М.: Юнити, 2006. – 347 с.

10. Литвак В.Г. Управленческие решения. [Текст] / В.Г. Литвак – М.: Юнити, 2008. – 208 с.

11. Менеджмент организации [Текст] / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М., 2009

12. Мескон М. Основы менеджмента. [Текст] / М. Мескон – М.: Дело, 2009. – 325 с.

13. Мильнер Б.З. Теория организации. [Текст] / Б.З. Мильнер – М.: ИНФРА-М, 2004. – 648 с.

14. Орлов А.И. Менеджмент. [Текст] / А.И. Орлов – М.: Знание, 2009. – 256 с.

15. // www.rgs.ru

16. // www.rgs.ru

17. // www.rgs.ru

18. Рогожин С. В. Теория организации. [Текст] / С.В. Рогожин – М.: Экзамен, 2006. – 320 с.

19. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. [Текст] / А.М. Смолкин – М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства: ИНФРА-М, 2002. – 248 с.

20. Уколов В. Ф. Теория управления [Текст] / В.Ф. Уколов – М.: Экономика, 2006. – 576 с

21. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. [Текст] / Дж. Шелдрейк – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.