Стратегии нововведений

метки: Инновационный, Стратегия, Менеджмент, Предприятие, Продукция, Спрос, Развитие, Ресурс

В современных условиях развития конкурентной среды одним из основных способов решения экономических, социальных и экологических проблем является использование последних достижений науки и техники. Каждое предприятие тому, чтобы экономический рост был интенсивным, т.е. был следствием применения более совершенных факторов производства и технологий. Предпосылкой интенсивного роста является использование в практической деятельности предприятий инновационной

Тема предлагаемой работы – «Виды нововведений». Актуальность данной темы обусловлена рядом факторов. Прежде всего потому, что появление дисциплины «инновационный менеджмент» продиктовано жизненными потребностями. Инновационные процессы, их внедрение в новые продукты и новые технологии — основа экономического развития.

Существенной особенностью инновационного процесса является его целенаправленность, развитие в заданном направлении. Из этой предпосылки вытекает необходимость признать мышление управления бизнесом и управляемое преодоление барьеров, препятствующих инновациям. Однако эмпирические исследования поведения инновационно активных предприятий показывают, что такой рационалистический и «менеджмент-центристский» подход имеет ограничения и не в полной мере учитывает реальную ситуацию инициирования нововведений, в которой часто присутствует элемент спонтанности.

Разнообразие инноваций во многом объясняется изначальными различиями между фирмами и изменчивостью условий, в которых им приходится работать.

Целью данной работы является анализ основных нововведений.

Основная задача работы — изучить и типизировать инновации предприятий традиционного сектора российской промышленности. Экономические реформы поставили перед такими предприятиями целый ряд проблем («вызовов»), связанных с необходимостью обновления и развития. Каждая изучаемая нами фирма на момент исследования оказалась в уникальной инновационной проблемной ситуации, выражающейся в определенном сочетании «внутренних» и «внешних» факторов инновационного процесса. Для решения этой задачи был использован метод кейс-стади (монографического исследования).

. Метод кейс-стади (монографического исследования) позволил выдвинуть и проверить гипотезу о том, что «состояние» предприятия, та проблемная ситуация, в которой оно оказывается, не являются статичными и имеют тенденцию к динамике, изменению. В описаниях кейсов (исследования проводились в три этапа) мы можем видеть характеристику «начального» этапа, затем тех усилий, которые предпринимались предприятиями для решения проблем, и, наконец, то «конечное» состояние, к которому привело развитие событий. Некоторые компании пережили не одну, а несколько проблемных ситуаций, а некоторые остались в статичном состоянии.

Управление развитием предприятия

... занимается поставкой и реализаций электротехнической продукции. Предмет исследования - процесс управления развитием предприятия. Информационную базу дипломного проекта составляют: внутренняя документация ... управление должно предвосхищать, своевременно предвидеть возникновение факторов, мешающих достижению целей, и оперативно реагировать на них (опережающее). Но на практике часто принимаются решения ...

Природа инновационного процесса диалектична. С одной стороны, сдержанно: мы в компании и описываем ситуацию, которая сложилась в определенный момент. С другой стороны, через восприятие участников мы можем вернуть ретроспективу, развитие событий и в ходе длительного наблюдения описать последовательность шагов, изменение состояния.

Несмотря на разнообразие индивидуальных «траекторий» поведения фирм в меняющихся условиях, мы можем говорить об инновационной деятельности как об обобщении нескольких единичных случаев и понимать их как естественное изменение состояния фирмы.

1 СТРАТЕГИИ ВИОЛЕНТОВ, ПАТИЕНТОВ, КОММУТАНТОВ, ЭКСПЛЕРЕНТОВ

Степень реализации по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы).

Если коммутаторы ориентированы на местный рынок, то вам не следует заставлять его создавать новый продукт или развивать новый удаленный рынок.

Как вариант классификации нововведений, рассматривают 4 типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей (10):

• Виоленты;
• Коммутанты;
• Патиенты;
• Эксплеренты.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного (стандартного) производства. Фундаментальный источник сил – производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. Благодаря этому компания предлагает большое конкурентное преимущество.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили «Тоёта», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство российских крупных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и качественные товары они ориентируют на тех, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных компаний эта стратегия может быть принята как философия предпринимательства. Призывает не бороться напрямую с крупными компаниями, а искать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно увеличивает шансы слабого соперничать с сильным.

Многие из наших ведущих компаний, в том числе оборонные, скорее всего, в будущем станут патентами.

Коммутантная (соединяющая) преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» — лозунг коммутантов.

Фиалки и патенты не всегда удовлетворяют индивидуальные потребности, поэтому на сцену выходят распределительные щиты, готовые воспользоваться любой деловой возможностью. Они получили название «серые мышы». Повышенная гибкость переключателей позволит им сохранить свои конкурентные позиции.

Коммутантная характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода.

Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (ЭППЛ, «Зенит», «Осборн» и другие), биотехнологии («Джинентек») и другие.

Сила экспортеров заключается в внедрении фундаментальных инноваций, они выигрывают от первоначального присутствия на рынке. Они терпят неудачу 85 раз из 100, но в 15 раз добиваются огромных технических, финансовых и моральных успехов. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов : «Лучше и дешевле, если получится».

Матрица «Издержки – потребительская ценность»,определяющая место для различных форм инноваторов представлена на рисунке 2:

Издержки

Неудачник	Патиент, коммутант
Виолент	Эксплерент

Потребительская ценность

(качество) товара

Рисунок 2. Матрица «Издержки – потребительская ценность» для нахождения инноваторов

Анализ рисунка 2 показывает, что самое сложное для компаний, придерживающихся исследователя, так как для выживания они должны одновременно улучшать качество товаров и снижать свои затраты. Чтобы оставаться в этом сегменте рынка при отсутствии возможности улучшения технологии или организации производства, компании часто приходится делать упор на снижение цены товаров и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Насильственные реализуют внедрение нововведений в области совершенствования техники, организации производства, работы и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

Среди рассмотренных наиболее рискованной стратегией является стратегия исследователя, поскольку он должен решить двойную задачу.

Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования показывают, что главным фактором успеха новых продуктов на рынках является повышение их качества. Например, в 1993 г. 58% прибыли американским компаниям дали новые товары (8).

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании, чтобы монополизировать производство товаров для радикальных инноваций и снизить влияние венчурного бизнеса на конечные результаты, идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские компании (корпорации) «Дженерал моторс», «Форд мотор», «Дженерал электрик», японские «Сони», «Тоёта», шведская «Электролюкс», германская «Сименс», южно-корейская «Самсунг» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

• а) диверсификация выпускаемых товаров;
• б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;
• в) повышение качества товаров и ресурсов за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;
• г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных виолентов, патиентов, каммутантов или эксплерентов;

• д) развитие международной интеграции и кооперирования;
• е) повышение качества управленческого решения и др.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что бизнес может быть назван по типу стратегии только в том случае, если он специализируется на типе выполняемого продукта или услуги. Если компания производит разные типы товаров, она часто применяет для них разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. Здесь уместно вспомнить поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

В целом анализ функционирования крупных фирм показывает, что по мере увеличения доли чистой конкуренции среди других доля явной увеличивается. Он не рискует, не пьет шампанское».

2 Стратегии инновационного поведения ПРЕДПРИЯТИЙ

Существенной особенностью инновационного процесса является его целенаправленность, развитие в заданном направлении. Из этой предпосылки вытекает необходимость признать мышление управления бизнесом и управляемое преодоление барьеров, препятствующих инновациям. Однако эмпирические исследования поведения инновационно активных предприятий показывают, что такой рационалистический и «менеджмент-центристский» подход имеет ограничения и не в полной мере учитывает реальную ситуацию инициирования нововведений, в которой часто присутствует элемент спонтанности. В связи с этим обстоятельством в данном разделе под целью мы будем понимать «не столько называемую, артикулируемую руководством цель инновационного проекта, но саму логику (подспудно присутствующую направленность) инновационной деятельности» (1).

Спонтанность и случайность могут характеризовать не только начальную фазу, но и инновационный процесс на всем его протяжении. В компании периоды спонтанности и целенаправленного регулирования инновационного процесса могут чередоваться, что может проявляться в преобладании «активной» или «пассивной» политики модернизации.

Кроме того, инновационный процесс сложно описать в терминах изменений. В большинстве случаев это комплекс мер, которые приводят к различным преобразованиям в бизнесе. Этот процесс развивается очень сложно и динамично, при одновременном воздействии всей совокупности внешних и внутренних факторов. И только в некоторых компаниях обновление проводится по заранее продуманному графику. Чаще всего начальная инновация (например, приобретение оборудования) становится детонатором целой цепочки изменений в организации предприятия, в трудовых отношениях, в отношениях с поставщиками и потребителями продукции. Изученные материалы кейсов достаточно убедительно свидетельствуют о том, что инициаторы нововведений не всегда понимают масштабы изменений, не всегда к ним готовы и не всегда в состоянии с ними справиться.

При этом сложно сказать, что в действиях руководителей бизнеса есть четкий полный смысл этого слова. Традиционное понимание подходит только в некоторых случаях, когда лидеры четко формулируют цели и способы их достижения. В остальных случаях следует говорить о смысле сложившейся практики, реализуемой в рамках более или менее продуманного замысла (инвенции).

Как правило, программа есть в отношении начальной стадии инновационного процесса, а необходимость дополнительных изменений (реорганизации производства, изменения режима работы и увеличения численности коллектива) воспринимается как нечто неожиданное. Программы изменений в других сферах деятельности предприятия либо полностью отсутствуют, либо представлены в самом общем виде.

Поэтому «современное российское предприятие невозможно определить как комплексный долгосрочный план, в котором на основе концептуальной идеи вводятся глобальные долгосрочные цели и принципиально определенные решения для их достижения. Для разработки подобных планов нет ни опыта, ни возможности. То, что может сегодня называться на предприятиях, чаще всего имеет вид практик в соединении с кратко- и среднесрочным планированием» (2).

Разнообразие инноваций, обнаруженных в ходе исследования, во многом объясняется изначальными различиями между фирмами и изменчивостью условий, в которых им приходится работать. В некоторых современных исследованиях также можно найти утверждения о неоднородности постсоветской промышленности и, соответственно, разных типах поведения предприятий, правда, типология предприятий других основаниях: «Современная российская промышленность является многоукладной в том смысле, что ее структура образована как постсоветскими предприятиями, главной задачей которых является адаптация к рыночным условиям, так и вновь созданным мелким и средним бизнесом, в основе которого лежит предпринимательская мотивация получения прибыли и завоевания рынка» (3).

Наши исследования подтвердили, что на новых предприятиях, не имеющих «советской истории», логика инновационного процесса действительно совершенно иная. Тем не менее в фокусе исследований, проводимых а рамках проекта «Управление инновациями и модернизация постсоветской промышленности», оказались традиционные советские предприятия, поэтому предлагаемая в этом разделе типология инновационных предприятий охватывает только традиционный сектор промышленности.

Экономические реформы поставили перед такими предприятиями целый ряд проблем («вызовов»), связанных с необходимостью обновления и развития. Каждая изучаемая нами фирма на момент исследования оказалась в уникальной инновационной проблемной ситуации, выражающейся в определенном сочетании «внутренних» и «внешних» факторов инновационного процесса. Метод кейс-стади (монографического исследования) позволил выдвинуть и проверить гипотезу о том, что «состояние» предприятия, та проблемная ситуация, в которой оно оказывается, не являются статичными и имеют тенденцию к динамике, изменению. В описаниях кейсов (исследования проводились в три этапа) мы можем видеть характеристику «начального» этапа, затем тех усилий, которые предпринимались предприятиями для решения проблем, и, наконец, то «конечное» состояние, к которому привело развитие событий. Некоторые компании пережили не одну, а несколько проблемных ситуаций, а некоторые остались в статичном состоянии.

Природа инновационного процесса диалектична. С одной стороны, сдержанно: мы в компании и описываем ситуацию, которая сложилась в определенный момент. С другой стороны, через восприятие участников мы можем вернуть ретроспективу, развитие событий и в ходе длительного наблюдения описать последовательность шагов, изменение состояния.

Несмотря на разнообразие индивидуальных «траекторий» поведения фирм в меняющихся условиях, мы можем говорить об инновационной деятельности как об обобщении нескольких единичных случаев и понимать их как естественное изменение состояния фирмы.

2.1 Два основания для выделения проблемных ситуаций

Наиболее значимыми, на наш взгляд, являются два основания для выделения проблемных ситуаций (состояний), в которых оказываются предприятия в тот или иной период времени. Они достаточно универсальны, и большинство менеджеров так или иначе подчеркивают их исключительную важность для понимания природы преобразований, происходящих в бизнесе. Для менеджеров они проявляются в виде двух ключевых проблем: «нехватки ресурсов» и «падающего спроса».

Первое основание – ресурсы. При анализе механизма инноваций в разделе «Эволюция социального механизма инноваций» подробно рассматривается их состав. Для нашей задачи важно то, что, во-первых, ресурсы имеют сложную финансовые, материальные, информационные, социальные и т.д. Во-вторых, они частично могут быть взаимозаменяемы (конвертируемы).

Так, производственные помещения или оборудование могут быть проданы или сданы в аренду, т.е. становятся финансовыми ресурсами. Высококвалифицированный персонал не требует дополнительного обучения при внедрении новой технологии (экономятся финансовые ресурсы), может служить источником инновационных идей и активности. В случае соответствующей мотивации работники могут некоторое время «потерпеть» относительное снижение уровня заработной платы (происходит «конвертирование» социальных ресурсов в финансовые) и т.д. Поэтому в дальнейшем мы будем говорить об отсутствии, ограниченности или достаточности ресурсов.

Учитывая, что исследованные нами компании относятся к разным отраслям, расположены в разных регионах, имеют свою историю развития, отнесения той или иной компании к той или иной группе не существует. Здесь мы полагаемся на влияние ресурсов на характер инновационной деятельности фирмы.

Отсутствие ресурсов означает, что предприятие в состоянии поддерживать в основном (и нередко с большим трудом) свою текущую производственную деятельность. Инновационная активность осуществляется на таком предприятии через обновление оборудования, выработавшего свой ресурс и выходящего структурные изменения, реорганизацию управления и т.п.

Ограниченные ресурсы позволяют компании «шаг за шагом вводить новшества. При этом теряется их «сложность», они выстраиваются в «цепочку», а инновационная деятельность носит эпизодический, «мерцающий» характер.

В случае обладания (или получения) достаточных ресурсов предприятие может осуществлять полномасштабные, комплексные преобразования.

Второй основой классификации проблемных ситуаций являются характеристики спроса на продукцию, выпускаемую предприятием. Ключевой проблемой для большинства исследованных нами традиционных предприятий является резкое снижение спроса при переходе от административно-командной (плановой) к рыночной экономике. Это снижение спроса во многом инициирует инновационную активность компаний. В ряде случаев высокий спрос (как следствие монопольного положения предприятия на рынке) снижает инновационную активность.

Спецификой постсоветского периода является то, что спрос в меньшей (чем в развитых рыночных экономиках) степени определяется чисто рыночными факторами. Его определяют и нерыночные факторы: вмешательство государства и местных властей, законодательство, особенности хозяйственной инфраструктуры и т.д. Чтобы упростить анализ практики, мы будем работать с термином «спрос», подразумевая весь этот критерий и включая «нерыночные факторы.

Здесь, как и в случае с ресурсами, целесообразно выделить три ситуации:

• высокий спрос – равен или превышает возможности предприятия и позволяет улучшать его экономическое положение и увеличивать ресурсы;
• средний спрос – меньше, чем возможности предприятия;
• объем реализации продукции не позволяет значительно улучшать экономическое положение и ресурсы предприятия;

• слабый спрос – практически нет спроса на продукцию предприятия, что ухудшает экономическое положение и постепенно уменьшает ресурсы предприятия.

В отношении каждой из причин, выбранных нами для анализа инноваций, существует тенденция, которая заставляет компании рано или поздно проявлять инновационную активность. Так, ресурсы (в статичном состоянии) постепенно «обесцениваются»: стареют здания и оборудование, инфляция «съедает» денежные накопления, устаревают технологии, знания, методы управления и т.д. Спрос на продукцию (в результате деятельности конкурентов и развития рынка) падает, или снижается экономическая эффективность выбранного сегмента рынка. В результате действия этих тенденций предприятие оказывается не в стабильной среде («озере»), а в изменчивой ситуации бизнеса («реке») и вынуждено адаптироваться к ней («грести»).

Однако реальность может нарушить эту схему, и в определенные моменты ресурсы фирмы могут неожиданно увеличиваться из-за этого. Например, инфляция и резкий обвал рубля на какое-то время увеличили стоимость резервов или валютных контрактов, по которым предприятия получали платежи в иностранной валюте. Спрос также подвержен колебаниям и может резко возрасти по причинам, не зависящим от фирмы.

Предприятие контролировать обе эти тенденции, снизить риски случайных колебаний и делает это, прежде всего, через инновационную деятельность и модернизацию: «Резкое падение покупательной способности субъектов хозяйствования, а соответственно и спроса на продукцию машиностроения, поставило многие предприятия этой отрасли на грань выживания. В этих условиях в необходимости нововведений даже в принципах управления почти никто не сомневался. Вопрос заключался в том, как именно следует распоряжаться доступными ресурсами, чтобы добиваться максимально возможной эффективности их использования» (4).

Основания группировки предприятий – ресурсы и спрос – связаны между собой (через инновации) и могут служить как целью, так и средством. Компания, осуществляющая инновационную деятельность, приобретает растущую долю рынка, получает прибыль и, как следствие, увеличивает свои ресурсы. И наоборот, тратя ресурсы на инновации и разработки, компания все в большей степени способна вытеснять своих конкурентов и завоевывать рынок.

2.2 Типичные ситуации

Комбинация трех вариантов спроса с тремя вариантами обеспеченности ресурсами дает девять типичных ситуаций, в которых может оказаться предприятие. Каждой проблемной ситуации (состоянию предприятия) можно поставить в соответствие преимущественную инновационную которая направлена на решение проблем и изменение состояния в более благоприятном направлении: увеличение ресурсов и повышение спроса.

РЕСУРСЫ

(Р)

Достаточны 3	3	«АГРЕССИЯ»	«СОВЕРШЕН-СТВОВАНИЕ»	«БЛАГО-ПОЛУЧИЕ»
Не достаточны 2	2	«РЕГРЕССИЯ»	«ВЫЖИВАНИЕ»	«СТАБИЛИ- ЗАЦИЯ»
Отсутствуют 1	1	«АГОНИЯ»	«КРИЗИС»	«ВЫЖИДАНИЕ»	(С)

		1	2	3	СПРОС
		Слабый	Средний	Высокий

Отсутствие ресурсов ставит любое предприятие на грань банкротства – поэтому при любом состоянии рынка основной целью будет поиск (или накопление) ресурсов для развития, обновления производства и т.д. В случае отсутствия спроса на продукцию менеджмент рассматривает варианты ликвидации предприятия.

Р1:С1. Состояние «агонии» предполагает ликвидационную продажу остатков продукции, оборудования, зданий, других ресурсов, сокращение штатов. Чаще всего это происходит в рамках процедуры банкротства предприятия. Однако среди предприятий, изучавшихся в рамках проекта, ни одно не было ликвидировано. В нашу выборку попали только те предприятия, на которых инновации протекали достаточно успешно.

Р1:С2. Средний (невысокий) спрос и отсутствие ресурсов ставят предприятие в ситуацию «кризиса». Инновационная такого предприятия лежит не в обновлении производства, а в сокращении издержек. Активность менеджмента направлена на поиск внешних инвесторов, которые зачастую приходят через процедуру банкротства.

Р1:С3. Состояние «выжидания» – высокий спрос на продукцию предприятия не подталкивает менеджмент к проведению активных преобразований, тем более что они не обеспечены ресурсами. Продукция продается, и за счет прибыли происходит замена выходящего может быть, на более современное. При такой пассивной ситуация может развиваться

в сторону потери предприятием рыночных позиций вследствие прихода на привлекательный сегмент рынка сильных конкурентов;

• накопления собственных достаточных ресурсов для проведения масштабных инноваций;
• прихода внешнего инвестора.

Р2:С3. «Стабилизация» – тоже ситуация высокого спроса. Но предприятие, имеющее некоторые ресурсы, использует их для закрепления в найденной рыночной нише. стабилизации положения не предполагает масштабных инноваций, они носят локальный характер, или же ресурсы продолжают накапливаться для кардинальных преобразований.

Отсутствие спроса на продукцию побуждает предприятие к наиболее активным действиям, особенно при наличии ресурсов. Если их недостаточно, предприятие пытается изменить ситуацию, налаживая выпуск другой продукции.

Р2:С1. «Регрессия»: новая продукция, которую начинает выпускать предприятие, технологически проще, чем та, от выпуска которой оно отказывается. Это ведет к общей деградации предприятия (используется более примитивное оборудование из имеющегося, постепенно снижается квалификационный уровень персонала и т.д.).

Р3:С1. «Агрессия»: если у предприятия есть достаточные ресурсы, то оно проводит полноценную диверсификацию (смену продукта, а иногда и отрасли производства).

Как правило, при этом закупается достаточно современная технология и импортное оборудование.

Средний уровень спроса (часто неустойчивого, колеблющегося) подталкивает предприятие инновационным

Р2:С2. В ситуации «выживания» при недостаточных ресурсах происходит имитация инновационного развития: совершенствуется существующая на предприятии технология, несколько видоизменяется выпускаемая продукция, совершенствуется производственная и управленческая т.д. Некоторые предприятия пытаются осуществлять более масштабные преобразования, однако ограниченность ресурсов приводит к тому, что они осуществляются «мелкими шагами», теряется комплексность преобразований и отодвигается на неопределенный срок отдача.

Р2:С3. В ситуации «совершенствования» ресурсы позволяют предприятию концентрировать усилия на развитии продукта. Цели данной инновационной повышение качества, снижение себестоимости, расширение ассортимента.

Р3:С3. В идеальной ситуации «благополучия» у предприятия существуют все возможности для осуществления далеко идущих инновационных планов. Стратегия развития продукта (или сегмента рынка) предполагает проведение (или финансирование) научных исследований, новых технологических разработок. направлена на расширение бизнеса (экспансию).

Представленные в схеме варианты состояний достаточно динамичны. На примере изученных нами предприятий можно видеть смену состояний даже за тот небольшой срок, который длилось исследование (3 года).

Идеальными «направлениями» развития предприятия в соответствии со схемой представляются:

• увеличение собственных ресурсов – для предприятий не обладающих ресурсами;
• принятие мер (инноваций) по увеличению спроса на продукцию – для тех предприятий, чья продукция не пользуется спросом.

Однако в реальности «траектории» предприятий не всегда соответствуют такому «идеалу».

2.3 Инновационные ситуации выживания

В ходе экономических преобразований большинство предприятий, в том числе и те, на которых проводилось наше исследование, оказались (одни раньше, другие позже) в ситуации выживания. Даже самым благополучным из традиционных предприятий не всегда хватало «запаса прочности», чтобы удержать свои позиции.

Предприятие «Фриз» долгое время существовало в ситуации Р3:С3 – высокий спрос на продукцию и обеспеченность ресурсами. Избыток государственных ресурсов обусловил интенсивный рост и развитие предприятия. Так, в 1980-1982 гг. был корпус, в это же время был внедрен скоростной низкотемпературный метод обжига облицовочных плиток, который позволил осуществлять эту операцию в течение 25-30 минут. Отказ от обжига плиток в туннельных печах высвободил около 100 рабочих от тяжелого ручного труда. Несмотря на успехи в производстве керамических плиток, их выпуск был явно недостаточным. Поэтому было принято решение о расширении предприятия. Намечалось увеличение производства плиток для полов, облицовочных и фасадных плиток. Предусматривалось организация производства нового вида продукции – санитарных керамических изделий.

Однако позже ситуация на «благополучном» предприятии «Фриз» осложнилась. конкуренция, стало труднее продавать продукцию. «Раньше «на склад» практически не работали, а сейчас периодически затовариваемся» (из интервью с работником предприятия).

Политика нововведений в ситуации недостаточности ресурсов и среднего (чаще всего снижающегося) спроса (Р2:С2) имеет свои отличительные черты. В основе решения о внедрении инноваций лежит идеология не развития, а выживания, т.е. поддержания жизненно важных функций предприятия. Цели инноваций сводятся в первую очередь к сохранению предприятия, консервации существующих форм функционирования, а не к получению прибыли.

С такой пассивной начали свое развитие большинство обследованных нами предприятий. Этой стратегии придерживаются те предприятия, для которых в 90-е гг. не произошло существенных изменений в положении на рынке и специализации. Инновационные процессы на них выражены слабо либо протекают в рутинном режиме.

Машиностроительное предприятие «Спица» может служить типичным примером. В начале 90-х гг. завод «Спица» занял образовавшиеся ниши на рынке велопродукции. В условиях кризиса и спада руководство предприятия избрало пассивную выживания, ценой сохранить целостность трудового коллектива, существующую номенклатуру продукции и традиционные экономические связи. И хотя на эти цели были растрачены средства нескольких крупных банковских кредитов, в т.ч. валютных, экономическое положение завода оставалось тяжелым, продукция плохо реализовывалась, участились простои и вынужденные неоплачиваемые отпуска, у предприятия появились задолженности перед поставщиками сырья, энергетиками, бюджетом и внебюджетными фондами, клиентами и т.д.

Пассивная выживания, выбранная в тот сложный период руководством предприятия, означала отказ от дорогостоящих технико-технологических нововведений и масштабных продукт-инноваций. На «Спице» возобладала тактика точечных нововведений, когда производство новой продукции осуществлялось небольшими партиями, часто на заказ, после выполнения которого сборка изделия приостанавливалась. Вследствие этого большинство инновационных проектов, реализованных на предприятии в 1995-1997 гг. (мотовелосипед «Кроха», комплекс средств реабилитации для инвалидов, велоприцеп, подростковые санки и снегокаты), оцениваются руководством как неудачные, поскольку они «особо экономику завода не поправили» и, как следствие, были частично или полностью заморожены.

Пассивной выживания соответствует традиционная модель инноваций. Нововведения носят в основном «косметический» характер. Инновация сводится к замене устаревшего оборудования на более современное без существенных изменений в технологическом процессе. Внедрение новой продукции носит весьма условный характер и ограничивается заменой отдельных компонентов в рамках устоявшейся технологии производимого продукта.

В ситуации выживания «менеджмент предприятия ощутил, что состояние status quo чревато безнадежным проигрышем конкурентам на рынке продукции, и в этой связи предпринимает спонтанные попытки что-либо изменить, чтобы сделать предприятие конкурентоспособным… Такие нововведения с точки зрения управленческой «реактивный» характер, не связаны с заранее разработанными планами развития производства и напоминают «латание дыр». Какими-либо заметными изменениями в социальной предприятия или в управленческих они, как правило, не сопровождаются» (5).

Для инновационных ситуации выживания характерно решение проблем скорее за счет внутренних резервов, чем путем получения внешних вливаний. Естественно, что в случае значительного разрыва между наличием ресурсов и необходимостью затрат на нововведение проблема решается либо стратегией «малых шагов» («Сова»), либо разного рода технико-экономическими компромиссами (закупка оборудования по частям, переориентация на отечественное дешевое, но «недоделанное» оборудование («Сибирский хладокомбинат»), вынужденное использование кооперации («Котломаш»), покупка некомплектного («Угольная») или подержанного («Звезда») оборудования).

«опоры на собственные силы» проявляется и при взаимодействии с научными организациями, обеспечивающими инновационный процесс. В условиях ограниченности финансовых возможностей руководство предприятий явно предпочитает использовать наличный интеллектуальный потенциал, аккумулированный в отделах главного главного технолога, производственных подразделениях и др.

2.4 Инновационные кризисной ситуации

Как показали наши исследования, для предприятий могут сложиться совсем неблагоприятные ситуации за счет: снижения спроса на продукцию и/или уменьшения ресурсов.

Отсутствие спроса делает бессмысленным выпуск «профильной» продукции, и предприятие пытается выпускать что-то иное. Однако при недостатке ресурсов (Р2:С1) такие попытки сводятся к регрессионной инновационной выпуск новой продукции, которая технологически значительно проще, чем выпускавшаяся ранее.

Отсутствие рынка сбыта вынудило предприятие «Станок» перепрофилировать значительную часть производства на выпуск деревообрабатывающих станков, которые технологически на порядок ниже станков с ЧПУ. Предприятие временно решило проблему выживания в изменяющихся экономических условиях за счет осуществления инноваций регрессионного типа. Конечно, основная цель предприятия (сохранение самостоятельности, работоспособности и производственной целостности) была достигнута, но за счет значительных издержек (потеряно место ведущего производителя на рынке, снижен качественный уровень производимой продукции, ухудшилась профессионально-квалификационная вдвое сократился промышленно-производственный персонал, сведен к минимуму механизм передачи производственного опыта, сокращена социальная сфера).

Оборонный машиностроительный завод «Челнок» переориентировался на производство бытовой техники. Заводом приобреталось новое оборудование, но из-за ограничения денежных средств нового оборудования приобреталось очень мало, чаще всего изготовлялись приспособления к устаревшему, выработавшему ресурс оборудованию. Периодически менялись только запасные части и приспособления к ним, спроектированные и изготовленные на самом заводе.

Еще одним ярким примером такой стратегии является случай с механическим заводом, анализируемый на первом этапе кейс-стади. В 1993 г. предприятием выпущено всего 69 единиц лесодеревообрабатывающей техники, в годы производство машин снизилось до 8-11 единиц. Спад производства некогда востребованной продукции руководство предприятия пыталось компенсировать товарами «ширпотреба», изготовление которых не требует высокой квалификации от работников предприятия. Так дополнительным видом продукции являлись предметы народного потребления: ограды, решетки, ящики для хранения овощей, дачные и банные печи и т.д. Для предприятий и организаций города предприятие начало выпускать мусорные баки, крышки для люков, трубы и т.д. Были случаи, когда рабочие сами внедряли разновидность какого-то ширпотреба и реализовывали через магазин предприятия. Все заказы носили краткосрочный характер и не способствовали улучшению экономического положения. Помимо спада производства, существовали проблемы по выплате заработной платы (размерам и срокам выплаты), что, в свою очередь, привело к оттоку трудовых ресурсов с предприятия. Лучшие специалисты завода начали уходить на более стабильные предприятия, где заработная плата была выше и выплачивалась своевременно. Благодаря широкому выпуску товаров «ширпотреба», бартерным сделкам и взаимозачетам руководству предприятия удалось сохранить производство, поддерживать необходимые оборотные средства и коллектив.

Другая неблагоприятная ситуация – отсутствие ресурсов при ограниченном спросе (Р1:С2).

В ситуации кризиса, когда для радикального перепрофилирования предприятия нет средств, а поиск новых потребителей является проблематичным, наиболее естественной представляется существенного снижения себестоимости. Данный мотив инновационной политики отчетливо проявился в деятельности обследованных предприятий (в частности, «Огни», «Хлебопродукт», «Совок»).

Очень часто эта категория инноваций подразумевает закрытие или консервацию нерентабельных производств, сокращение и сдачу в аренду производственных площадей и вообще «отсечение» неэффективных при данной рыночной конъюнктуре элементов предприятия (например, кемеровская «Таблетка»).

В таких ситуациях вырабатывается основное, наиболее рентабельное направление производства, корректируется номенклатура производимых продуктов. Соответственно, нередко происходит сокращение штатов. В случае появления средств они расходуются на внедрение ресурсосберегающих технологий – нововведения нацелены на экономию расходов.

В ситуации кризиса часто предпринимаются меры по рационализации управления, которые выражаются во внедрении компьютерного учета и обработки информации в планово-экономическом отделе, ОТИЗе, бухгалтерии, отделе сбыта, отделе маркетинга. Подчас именно с этого начинались изменения на предприятиях, но складывается впечатление, что они носили случайный характер, решения принимались под впечатлением поездок директоров в зарубежные являлись логичными звеньями инновационной всяком случае, к существенному снижению управленческих расходов они не привели, и вскоре их инициаторы осознали, что для выживания производства изменений недостаточно, необходимы более кардинальные шаги.

2.5 Пути к успеху

Выход из самых неблагоприятных ситуаций (Р1:С1, Р2:С1, Р1:С2) происходит, как правило, за счет привлечения внешних инвестиций. Очень часто внешний инвестор появляется в ходе процедуры банкротства предприятия или даже сам инициирует банкротство с целью смены руководства предприятия.

«инноваций после банкротства» имеет место, когда предприятия фактически восстанавливаются с «нулевой точки», а неуспех прежних стратегий оказывается очевиден. В этих условиях любые преобразования, подкрепленные финансами, не могут не дать позитивный эффект (по сравнению с полной остановкой и развалом предприятия).

Примерами предприятий, на которых производились такие инновации, в нашем исследовании являются сыктывкарские предприятия «Курочка Ряба» и