Проблема лидерства, влияния и власти будет актуальна во все времена. Во всех организациях все больше внимания уделяется вопросам лидерства. Этой теме посвящено огромное количество книг, статей и исследований.
Если вы сравните лидерство с лидерством, вы сможете лучше понять его природу. Быть менеджером и быть лидером в организации – это две разные вещи. Менеджер, влияя на работу подчиненных и выстраивая с ними отношения, в первую очередь использует официальную базу власти. Лидерство больше полагается на процесс социального воздействия. В отличие от лидерства, лидерство включает в себя последователей в организации, а не подчиненных. Следовательно, отношения «начальник-подчиненный», присущие традиционному подходу к менеджменту, заменяются отношениями «лидер-подчиненный».
Людей, обладающих властью в организации, можно разделить на три группы: формальный лидер, неформальный лидер и формальный лидер. У формального лидера есть полный набор инструментов для влияния, а это значит, что у него больше шансов на успех. Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Один обычно отрицает какое-либо влияние лидера на эффективность организации, а другой ведет к попытке подчиненных приписать лидеру почти божественные качества.
Гипотеза рабочего курса — это предположение, что степень выраженности лидерских качеств влияет на выбор стиля лидерства.
Цель курсовой работы — практическое и теоретическое изучение проблемы лидерства и лидерства в менеджменте.
Моя работа по теме «Лидерство, влияние, власть», эта тема очень важна для меня как будущего специалиста. Я постараюсь максимально полно раскрыть её. Все свои выводы я опишу в заключении.
1.1 Основа и сущность лидерства
Как показывает практика, ни один фактор не дает организации больших преимуществ и выгод, чем эффективное руководство. Лидеры необходимы для определения целей и задач, координации, организации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных и эффективных способов решения определенных проблем. Конечно, организации с лидерами могут выполнить все это намного быстрее, чем организации без лидеров.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных зависит от занимаемой должности. Процесс влияния на людей посредством личных навыков, способностей и других ресурсов называется неформальным лидерством. Лидерство считается идеальным сочетанием двух основ власти: организационной и личной.
Теория лидерства. Типы лидеров и их функции
... теории лидерства. Изучить различные типы лидеров в социологической науке. Изучить различные функции лидеров и их особенности. Объект изучения – теория лидерства, сущность понятия лидера и лидерства. Объектом исследования являются характеристики и аспекты лидерства, типы лидеров, ...
В предпринимательстве основным является тип лидерства, когда проблемы, возникающие перед группами людей при достижении общей цели, решаются путем объединения вокруг лидера. Это позволяет, благодаря концентрации власти в одних руках, решать сложные задачи. Однако такой способ имеет и слабые стороны:
- все организационные изменения зависят только от одного человека;
- при достижении цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам всех членов организации;
- уход лидера резко снижает качество управления.
Лидерство лидера признается последователями только тогда, когда он уже продемонстрировал свою ценность и компетентность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:
- доверие сотрудников;
- способность к коммуникациям;
- видение ситуации в целом;
- гибкость при принятии решений.
Любое учреждение или бизнес можно рассматривать с двух сторон: как формальную и неформальную организацию. В соответствии с этими двумя организационными структурами логично говорить о присущих им двух типах человеческих отношений: формальных и неформальных. Отношения первого типа – должностные, функциональные; отношения второго типа – психологические, эмоциональные.
Лидерство — это явление, порожденное системой формальных и формальных отношений, а лидерство — это система неформальных отношений. Роль руководителя заранее определена, известен круг его функций. А роль лидера нигде не прописана, все возникает стихийно.
Глава всегда назначается высшим руководством, наделенным определенными полномочиями. Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, как правило, равных (или близких) ему по статусу или служебному положению. Как бы человек ни стремился к тому, чтобы стать лидером (а это мечта многих людей), он никогда не станет им, если окружающие люди не воспримут его как лидера. А менеджеры или контролеры, в свою очередь, часто назначаются на эту должность независимо от того, воспринимают ли ее подчиненные соответствующим образом.
Основное различие между лидерством и лидерством состоит в том, что лидерство по своей сути является социальным феноменом, а лидерство — психологическим. Но, в тоже время, между ними имеется и много общего.
Во-первых, и лидерство, и лидерство являются средством организации отношений, средством управления членами социальной группы. Только одно из этих явлений «работает» в системе формальных, официальных отношений, а другое — в системе неформальных отношений.
Во-вторых, оба эти явления осуществляют процессы социального воздействия в коллективе. Но в случае руководства это влияние приходит по официальным каналам, а в случае руководства — по неофициальным каналам.
В-третьих, двум этим феноменам присущ момент субординации отношений. Причем в лидерстве он выражен достаточно четко и фиксируется должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и притом никак не очерчено.
Сегодня хороший руководитель — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Но нужно еще раз сказать, что разница между понятиями менеджера и лидера достаточно велика. Менеджер, как правило, всегда является лидером. А вот лидер не обязательно должен быть менеджером.
Концепции лидерства
... образ лидера. Невозможно было учесть тесную связь между этими качествами и лидерством. Однако эта теория послужила толчком для появления и развития других концепций лидерства. Отсутствие исследований ... отношении человека. Американский консультант Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и выделил 4 группы лидерских качеств: 1. Управление вниманием, т.е. способность так предвидеть сущность ...
1.2 Концепции лидерства
К изучению лидерских качеств в мире стали относиться давно, в результате чего были выделены три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции лидерства, ситуативные концепции лидерства и новые теории лидерства. Исторически более ранними являются традиционные концепции. В их основе лежат концепции лидерских качеств и лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся — ими рождаются. Наиболее известными сторонниками и исследователями концепции лидерства являются Ральф Стогдилл, Уоррен Бенин и Эдвин Гизелли. Но в результате их работы у лидеров не было выявлено никаких уникальных поведенческих черт. Однако эта теория послужила предпосылкой для появления и развития других концепций лидерства, особенно концепции лидерского поведения.
Концепция лидерского поведения предполагает возможность обучения лидеров по специальным программам путем привития им соответствующих качеств. Эта концепция послужила основой для разработки программ обучения лидерству. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязь между чертами характера лидера, с одной стороны, и производственной эффективностью и удовлетворенностью работой, с другой, не выявлена. Не существует универсального типа лидера, что явилось предпосылкой для развития других подходов к теории лидерства. Основываясь на традиционном подходе, концепцию ситуационного лидерства предложил Франк Фидлер. Он предполагал, что лидер раскрывает свои уникальные качества в определенных преобладающих условиях и в различных обстоятельствах проявляет их по-разному. В концепциях ситуационного лидерства особое внимание уделяется влиянию внешних факторов, которые существенно влияют на способность человека руководить командой. Общим для традиционных и ситуативных концепций лидерства является предположение, что результат управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами лидера и, следовательно, оба могут быть изменены. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).
Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей).
Все эти концепции имеют право на существование, но ни одна из них полностью не отражает феномен лидерства, который до сих пор остается загадкой.
1.3 Стили руководства
Стиль лидерства — это поведение лидера по отношению к подчиненным в процессе достижения поставленной цели. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
- Авторитарный стиль (директивный);
- Демократический стиль (коллегиальный);
- Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Авторитарный стиль управления характеризуется высокой степенью централизации лидерства и преобладанием индивидуального управления. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающие методы управления — приказы, наказания, послабления, напоминания, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся намного выше интересов людей; в общении преобладают грубость и грубость. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем, его заместителями и подчиненными. Лидер демократичного стиля всегда узнает мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Члены команды регулярно и оперативно информируются по важным вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Организационное лидерство: понятие и сущность. Теории лидерства
... концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации [5]. Лидер подобен зеркалу группы, лидер появляется в этой конкретной группе, что такое группа, так же и лидер. Человек, ...
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия лидера в управлении командой. Такой лидер «плывет по течению», ждет или просит указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовывать голову», избегает разрешения назревших конфликтов, старается снизить личную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, сотрудники которых отличаются независимостью и творческой индивидуальностью. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обуславливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики управления организациями показывает, что в работе эффективного лидера так или иначе присутствует каждый из трех стилей лидерства.
лидерство руководство власть
Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого, могут быть самыми разными: от просьбы, сделанной шепотом в ухо, до ножа, прижатого к горлу. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, никогда не имевший формального авторитета в какой-либо политической организации и никогда лично не применявший насилие, как насилие, оказал непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого века. Лидеры должны оказывать влияние таким образом, который легко предсказать и который ведет не только к принятию данной идеи, но и к действию — реальной работе, необходимой для достижения целей организации. Чтобы его лидерство и влияние были эффективными, лидер должен развиваться и проявлять власть.
У широкой публики концепция власти вызывает негативные эмоции с того самого момента, когда английский историк лорд Актон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, власть коренится в грубой силе даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию имеет место только в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе не обязательный компонент власти. Фактически, мы скоро узнаем, что удар, даже в бархатной перчатке, в некоторых случаях может скорее уменьшать, чем увеличивать силу. По нашему определению:
Власть – это возможность влиять на поведение других.
В дополнение к формальному авторитету лидеру нужен авторитет, потому что он зависит от людей как внутри, так и за пределами своей цепочки подчинения. Один из самых уважаемых в мире экспертов по руководству бизнесом профессор Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, так как руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник. Во всех организациях правильное осуществление полномочий имеет важное значение для эффективного функционирования.
В различных частях организации лидер зависит от своих непосредственных начальников, подчиненных и коллег. Действительно, эти группы являются частью окружения лидера. Без помощи этих людей руководитель не может эффективно выполнять свои функции. Многие лидеры также напрямую зависят от людей и организаций за пределами их собственной организации: поставщиков, клиентов, конкурентов, регулирующих органов и профсоюзов. В идеале все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с лидером и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже если у лидера есть четко определенные полномочия по направлению усилий подчиненных, это не всегда возможно. Как заметил американский исследователь Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения, целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».
2.1 Формы власти и влияния
Для того чтобы обладать властью, нужно иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех.
Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен – исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно этой классификации, имеется пять основных форм власти:
- Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
- Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
- Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
- Эталонная власть. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
— Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.
Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им предоставлены полномочия управлять другими людьми.
Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой – связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены источники, имеющие личностную основу, ко второй – имеющие организационную основу, которую так же называют структурно – ситуационной.
В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники её: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умение использовать её для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет её обладателю принимать оптимальное решение и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль над коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но не все это означает наличие у них власти информации, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для принятия решения, но не сами принять его.
В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников её: принятие решения, вознаграждение и предупреждение, власть над ресурсами и власть связей. Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как внутри, так и вне организации. Например, генеральный директор компании волевым решением может ввести в правление сотрудника, которому по рангу не положено входить в состав данного коллективного исполнительного органа. Тем самым он как бы «поднимает» этого сотрудника в глазах других работников, а данный работник сможет с «высоты» своего нового положения оказывать влияние на должностных лиц более высокого по отношению к нему уровня, не говоря о своих коллегах и подчиненных. При этом нередко речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Имеют место случаи, когда желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.
3.1 Организация исследования
Исследование о лидерских качествах и стилях руководства проводилось на предприятии X в городе Y. Опрос проводился среди 10 менеджеров, которые занимаются сбытом готовой продукции, маркетингом, работой с персоналом, снабжением предприятия сырьём для производства продукции. Средний возраст опрошенных 30–40 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.
Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Лидер». Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.
Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства». Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства.
3.2 Обработка и анализ результатов
В этом параграфе представлены результаты опрошенных людей.
Результат опроса на определение степени выраженности лидерских качеств.
| № опрошенного | Степень выраженности лидерских качеств |
| 1 | Данный человек как лидер склонен к диктату |
| 2 | Лидерские качества выражены сильно |
| 3 | Лидерские качества выражены средне |
| 4 | Лидерские качества выражены средне |
| 5 | Лидерские качества выражены средне |
| 6 | Лидерские качества выражены слабо |
| 7 | Лидерские качества выражены сильно |
| 8 | Лидерские качества выражены сильно |
| 9 | Данный человек как лидер склонен к диктату |
| 10 | Лидерские качества выражены сильно |
Обобщённые результаты оттого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.
Результат опроса на определение стиля руководства
| № опрошенного | Стиль руководства |
| 1 | Авторитарный стиль руководства |
| 2 | Авторитарный стиль руководства |
| 3 | Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю |
| 4 | Авторитарный стиль руководства |
| 5 | Либерально попустительский |
| 6 | Либерально попустительский |
| 7 | Авторитарный стиль руководства |
| 8 | Авторитарный стиль руководства |
| 9 | Авторитарный стиль руководства |
| 10 | Авторитарный стиль руководства |
Обобщённые результаты оттого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.
На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме.
Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств.
На основе проведенных тестов, можно сделать вывод, что:
- Практически все менеджеры могут быть лидерами, но очень сильно из них выделились только двое, которые способны максимально управлять персоналом.
- Также более 50% менеджеров склонны к авторитарному стилю руководства, хотя этот стиль и продуктивен, но удовлетворенность персонала иногда важнее.
- Лучше всего на должность главного менеджера подойдет лидер с демократично-авторитарным стилем руководства, чтобы он не только преследовал цели фирмы, но и понимал психологическое состояние работников.
Лидерство, так же как и управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям до сих пор не удалось разработать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решении производственных проблем, в-третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом обстоятельств или начальства. Но в любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.
На основании проведённого мной исследования можно заявить, что цель курсовой работы достигнута, и гипотеза подтвердилась. Выявилась зависимость между лидерскими качествами и стилем управления этого человека. Эта зависимость проявляется в следующем: если человек, у которого ярко выражены лидерские качества и он лидер не только по своей должности на службе, но и лидер по «жизни», то в стиле управления этого человека будет преобладать авторитарный стиль. Но самое главное при таком стиле управления не выходить за рамки «допустимой жёсткости».
Список используемой литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-liderstvo/
1. Антонов В.Г., Бобылева Н.В. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой – М.: Айрис-пресс, 2007 – 288 с.
2. Панфилова А.П., Громова Л.А., И.А. Богачек, Абчук В.А. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям: Учебник / Панфилова А.П., Громова Л.А., И.А. Богачек, Абчук В.А. – М.: Питер, 2008. – 240 с.
3. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2008. – 716 с.
4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие / Галкина Т.П. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 223 с.
5. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. / Санкт-Петербург: Издательство Михайлова В.А., 2007. – 440 с.
6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления / Гончаров В.В. – М.: МНИИПУ, 2008. – 175 с.
7. Грачёв М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации: учебно-практическое пособие / Грачёв М.В. – М.: Финпресс, 2008. – 208 с.
8. Карл Сьюэлл и Пол Браун. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 240 с.
9. Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-ое издание. – СПБ: Издательство Михайлова В.А., 2008 – 254 с.
10. Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира / Мерсер Д. – М.: Прогресс, 2000. – 465 с.
11. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПБ: – Издательство «Питер», 2007 – 448 с.
