Более подробная классификация представлена в приложениях в таблице 1.
1.2 Содержание процесса принятия управленческого решения.
Процесс принятия решения — это цикл действий субъекта управления, направленных на решение актуальной проблемы на основе знания объективных закономерностей работы управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. В большинстве имеющихся работ по управленческим решениям утверждается, что момент выбора находится в рамках объединенного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение вытекает из ряда взаимосвязанных функций, которые вместе образуют сам процесс принятия решений. (mgupi-do-1.ucoz)
График процесса представлен на рис. 1:
Рис.1 Процесс принятия управленческого решения.
Элементами процесса принятия решений являются функции принятия решений. Ниже раскрывается содержание этих функций.
Постановка задач по управлению
Принятие решения начинается с постановки цели, и этот конкретный цикл заканчивается, когда деятельность, инициировавшая этот цикл, завершена.
Поиск вариантов
Такое исследование заключается в получении необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для разработки ряда альтернативных решений, которые должны привести к выполнению задачи или достижению цели.
Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов
Доступные варианты сравниваются и оцениваются с использованием соответствующих методов и критериев.
Выбор
Лицо, принимающее решение, выбирает подходящий курс действий из ряда вариантов, то есть принимает решение.
Реализация принятого решения на практике
Решение переносится из плана планирования в план профессиональной реальности.
Последующий анализ и контроль
анализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему те задачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.
Аттестация госслужащих: подготовка к проведению, проведение и ...
... ГЛАВА 2 ПОДГОТОВКАК ПРОВЕДЕНИЮ, ПРОВЕДЕНИЕ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ ПО ИТОГАМ АТТЕСТАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ Организационная работа по подготовке аттестации осуществляется кадровой службой организации (штатным ... разъяснительную работу с работниками над задачами и процессом аттестации [5, с.122]. Основой для аттестации работников является приказ руководителя организации или приказ вышестоящего ...
Степень взаимосвязанности в процессе.
Как показано на рис. 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. эту взаимосвязь очень легко представить, подумав о негативных последствиях, которые могут быть связаны с тем фактом, что функции не уделяется должного внимания или что порядок функций был произвольно изменен. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.
Динамика процесса.
Динамика процесса, представленного на рис. 1, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика этого процесса выражается, в частности, во взаимосвязи функций принятия решений. Наличие такой взаимосвязи означает, что эти функции более важны, когда они рассматриваются вместе, как компоненты процесса принятия решений, чем когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии») означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха.
1.3 Этапы процесса принятия решения.
На рис. 2 наглядно отображен состоящий из восьми этапов процесс принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.
Рис. 2. – Процесс принятия решений1
Затем идет этап выявления вариантов, их анализа и выбора способа решения проблемы. На этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Эта процедура применима как при принятии личных решений, так и при определении акций компании. Более того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже приводится подробное описание вышеупомянутых этапов процесса принятия решения, позволяющее полностью понять, что такое каждый этап.
Этап 1. Идентификация проблемы.
Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.
Идентификация проблемы — процесс субъективный. Кроме того, менеджер, который смог исправить изначально неправильно идентифицированную проблему, столь же неэффективен, как и коллега, который не смог правильно определить проблему и не предпринял никаких действий2. Таким образом, выявление проблемы — важный и сложный шаг в процессе принятия решения. Прежде чем какая-либо ситуация превратится в проблему, менеджер должен осознавать несоответствие между желаемым и фактическим положением дел, находиться в условиях, требующих определенных действий, и иметь для этого необходимые ресурсы. На рис. 2 перечислены типичные характеристики любой проблемной ситуации.
Теория принятия решений
... проблемы ортодоксальной статистической теории, а именно, проверка статистических гипотез и статистическая теория оценивания, могли оба быть расценены как специфические специальные случаи более общей теории принятия решений. ... лица, принимающие решения, полагают, что процесс не является стационарным ... решений на ошибки первого и второго рода вызвано тем, что последствия от разного рода ошибочных решений ...
Чтобы определить, есть ли несоответствие между желаемым и фактическим, менеджеры должны сравнить текущее положение дел с конкретным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта могут использоваться показатели эффективности за прошлые периоды, ранее поставленные цели или показатели эффективности из других подразделений компании или других организаций.
Рис. 2 – Характеристики проблемы3
Кроме того, если руководителю известно о каких-либо несоответствиях, но условия не вынуждают его предпринимать определенные действия, решение проблемы часто откладывается на неопределенный срок. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на руководителя, заставляя его действовать. Это влияние может быть следствием общей политики компании, сжатых сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий руководства или предстоящей оценки работы менеджера.
В общем, менеджер обычно не характеризует ситуацию как проблемную, если считает, что у него достаточно полномочий, бюджета, информации и других необходимых ресурсов для решения проблемы. Если менеджер осознает существование определенной проблемы и чувствует себя обязанным действовать, но в то же время предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то он обычно рассматривает ситуацию как условия, в которых выполняются нереалистичные требования представил ему.
Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.
После того, как руководитель определил проблему, которую необходимо решить, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.
Независимо от точности, с которой определены критерии, влияющие на решение, все, кто решает эту задачу, руководствуются в процессе принятия решений определенными критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Следовательно, если лицо, принимающее решение на этом втором этапе, не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на результат этого процесса, считается, что они не имеют отношения к этому решению.
Этап 3. Распределение критериев по степени важности.
Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не имеют равной важности, менеджер должен взвесить каждый критерий, чтобы определить приоритетность процесса принятия решений. Самый простой способ состоит в том, что сначала наиболее важный критерий получает 10 баллов, а затем все остальные факторы оцениваются в порядке убывания важности. Следовательно, в отличие от 5-балльного критерия, наиболее важный фактор будет вдвое значимее. Конечно, 100 или 1000 баллов или любое другое число по вашему выбору можно использовать в качестве наивысшей оценки. Идея состоит в том, чтобы определить приоритеты критериев, которые могут повлиять на конкретное решение на основе ваших личных предпочтений, а затем указать их важность, присвоив каждому из них определенный вес.
Этап 4. Определение существующих вариантов.
На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реалистичные варианты, которые можно использовать для решения существующей проблемы.
Этап 5. Анализ вариантов.
После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3.
При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию.
Этап 6. Выбор оптимального варианта.
Шестой этап процесса принятия решения можно считать решающим, так как именно на нем из всех перечисленных и оцененных производится выбор лучшего варианта. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.
Этап 7. Реализация выбранного варианта.
Процесс выбора завершен на предыдущем шаге, однако, если выбранный вариант не реализован правильно, он все равно может завершиться ошибкой. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.
Реализация опции заключается в информировании лиц, ответственных за ее реализацию, о принятом решении и обеспечении его выполнения.
Группы или команды помогают менеджерам успешно реализовать решение. было отмечено: если люди, которым предстоит реализовать решение в жизни, участвуют в процессе его принятия, то вероятность получения положительного результата выше, чем если бы им просто сказали, что делать.
Этап 8. Оценка эффективности решения.
Последним шагом в процессе принятия решения является оценка его результатов, чтобы определить, привело ли его выполнение к устранению проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.
Если оценка показывает, что проблема не устранена, менеджер должен тщательно оценить, на каком этапе была сделана ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант был выбран правильно, но не реализован правильно. Ответы на эти вопросы могут вернуть менеджера к одному из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда решение нужно начинать с самого начала.
1.4 Характер процесса принятия решений
Каждый сотрудник в любой организации должен принимать определенные решения, но для менеджеров это может быть особенно важным аспектом их повседневной работы. Как отображено в табл. 2, принятие решений — неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.
Таблица 2. – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления4
| Функция управления | Перечень типичных решений |
| 1 | 2 |
| Планирование | Каковы основные долгосрочные цели организации? |
| Какие позволят достичь их самым эффективным образом? | |
| Каковы основные краткосрочные задачи организации? | |
| Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели? | |
| Организация | Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне? |
| Насколько централизованной должна быть организация? | |
| Как следует спланировать работу? | |
| В какой момент следует изменить организации? | |
| Руководство | Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы? |
| Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации? | |
| Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих? | |
| В каких ситуациях следует поощрять конфликт? | |
| Контроль | Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле? |
| Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности? | |
| В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов? | |
| Какой тип информационной системы управления следует создать в организации? |
Вот почему менеджеров, которые планируют, организуют, контролируют свою компанию и руководят другими сотрудниками, часто называют лицами, принимающими решения. По сути, термин «принятие решений» является синонимом управления.
Практически каждый аспект бизнеса менеджера связан с принятием решений, но это не означает, что все решения обязательно занимают много времени, они, безусловно, сложны и заметны любопытным глазам. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят обычный характер.
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
2.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения
Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения, содержащая: формулировку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление последовательности выполнения операций по разработке решений. Общие методологические подходы, используемые для анализа методологии принятия управленческих решений, можно рассматривать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический и синергетический.
Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных этапов, таких как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и проверка выполнения запланированных мероприятий. Все эти шаги являются необходимыми вехами на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знать теорию управления, но и владеть методами: анализ информации, организация работы в группах для принятия совместных решений с коллегами.
Методы разработки управленческих решений — это своего рода набор методов и приемов выполнения операций, необходимых в процессе принятия решений. Этот набор включает способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.
Каждая организация с момента своего создания сталкивается с рядом проблем, которые могут вызвать опасную ситуацию, ухудшающую показатели эффективности: ликвидность, платежеспособность, рентабельность, ротацию оборотных средств, финансовую устойчивость. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». необходимо принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.
Теория менеджмента имеет развитый набор понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственной и хозяйственной деятельности, эффективной организации принятия решений на всех уровнях управления. Анализ системы выявляет целесообразность создания или улучшения организации, определяет класс сложности, к которому она принадлежит, определяет наиболее эффективные методы научной организации работы. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации диагностируются проблемы.
Диагностика управления — это набор методов, которые выявляют слабые места в системе управления, которые являются причинами неудачного состояния процессов в организации. Диагностика — это оценка функционирования организации в мобильной и постоянно меняющейся внешней среде, определяющая отклонения фактических параметров системы от заданных при создании.
Управленческие решения должны вырабатываться менеджерами на научном уровне управления с использованием всего набора методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.
2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
Принятие управленческих решений — это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.
Ситуационные факторы . Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР (лица, принимающего решения), но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.
Внешняя среда . Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.
Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.
Внутренняя среда. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.
Среда принятия решений.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.
Определенность . Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% — е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
Риск . К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.
Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «зенит Корпорэйшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако, фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличный проигрыватель, завоевавший рынки США.
Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».
Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма «Е. Т.». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 — летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.
Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
ГЛАВА 3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения
Рис. 3 – Предпосылки, определяющие рациональность решения5
На рис. 3 представлена общая картина, отображающая предпосылки рациональности решения.
Четкость проблемы. Для принятия рационального решения проблема должна быть определена четко и однозначно. Предполагается, что лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации, относительно которой принимается решение.
Ориентированность на достижение цели. При рациональном принятии решения конфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решение необходимо принять — выбор модели нового компьютера или колледж для поступления, определение оптимальной стоимости новой продукции или подбор подходящего кандидата на вакантную должность, — лицо, принимающее решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь.
Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, мыслит творчески, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможные последствия выбора любого из имеющихся вариантов.
Четкость предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности.
Постоянство предпочтений. В дополнение к точно обозначенной цели и предпочтениям предполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носят постоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна на протяжении всего периода принятия решения.
Отсутствие временных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено никакими временными или стоимостными рамками.
Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное решение, всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты.
Все описанные выше предпосылки, положенные в основу рациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента предполагает, что такие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Иными словами, подразумевается, что лицо, принимающее решение, стремится предельно полно следовать интересам организации, а не своим собственным.
В реальном мире управленческие решения можно принимать на основе таких предпосылок, только если соблюдены условия: перед менеджером стоит довольно простая проблема, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты на поиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживает новаторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеряемы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям не удовлетворяют6.
Поскольку в реальном мире абсолютная рациональность совершенно недостижима, ожидается, что менеджер в ходе принятия решения будет следовать принципу ограниченной рациональности. Любому менеджеру известно, что для того, чтобы правильно принимать решения, необходимо выполнить конкретные действия: определить проблему, рассмотреть имеющиеся варианты, собрать информацию и действовать решительно, но благоразумно. Следовательно, от менеджера ждут, что в ходе принятия решений он будет придерживаться правильной линии поведения. Поступая, таким образом, менеджеры демонстрируют руководителям организации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате разумного, рационального и осмотрительного обсуждения.
3.2 Ключевая роль руководителя
Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.
Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:
1) Умелое делегирование полномочий;
2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями;
3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура;
4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений;
5) Методы кадровой работы и система управления персоналом;
6) Своевременное предупреждение конфликтов.
Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.
Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.
Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.
В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.
Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.
3.3 Поведенческие особенности руководителей.
Поведенческие особенности руководителей включают:
1) Используемые руководителем методы оценки и контроля.
2) Реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций.
3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию.
4) Критерии распределения ресурсов
