Управленческое консультирование в России

метки: Консультирование, Управленческий, Консультант, Субъект, Объект, Услуга, Решение, Компания

При этом клиенты становятся все более требовательными и требовательными к выбору партнера на рынке консалтинговых услуг.

1.1 Сущность понятия консалтинг

консалтинг рынок консультирование

в двух словах невозможно определить суть консалтинга, это целый комплекс услуг, предоставляемых консалтинговой компанией корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса.

Консультационную деятельность условно можно разделить на два вида: оказание профессиональных услуг компаниям и личное консультирование физических лиц. Консультанты, или консалтеры, анализируют существующие бизнес-процессы клиентов, рассматривают перспективы развития и использования различных инноваций (экономических, научно-технических, организационных) с учетом особенностей бизнеса клиента и области, в которой строится бизнес. Каждая из консалтинговых компаний предоставляет различный спектр услуг, как узконаправленный (аудит), так и широкий круг, охватывающий все услуги этой области, поэтому каждая из них сущность консалтинга раскрывает по-своему.

В широком смысле под консалтингом понимается любая помощь, которую внешние консультанты оказывают фирме в решении различных проблем. Консалтинг решает финансовые, экономические, инвестиционные бизнес-задачи организации. Консалтеры помогают при стратегическом планировании и ведении бизнеса, они занимаются оптимизацией общего функционирования компании, а также исследуют рынки сбыта и прогнозируют движения цен. Кроме того, консалтинговая фирма решает управленческие проблемы за счет повышения качества лидерства. В этом цель и суть консалтинга наряду с повышением эффективности компании в целом, а также повышением производительности труда каждого отдельного сотрудника.

Во многих случаях люди обращаются за услугами в консалтинговые фирмы. Это происходит, когда компания собирается перестроить всю систему. Это может быть связано с расширением, сменой собственника, изменением направления деятельности предприятия или переориентацией на более прибыльные и перспективные условия труда. Кроме того, компании может потребоваться помощь, если она создаст для себя положительный имидж или отстаивает свои позиции на рынке. Затем консультант проводит аудит, чтобы опубликовать результаты. И последний случай — критическая ситуация предприятия, когда не хватает опыта и внутренних ресурсов, чтобы справиться с ситуацией в одиночку. Вот тут адекватно реагировать приходится консалтинговой компании.

1.2 История развития управленческого консультирования

Зарождение консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики. Знание истории помогает понять текущие возможности, эффективность и недостатки консультирования.

Бизнес-план как основа успеха предпринимательской деятельности

... с тем, он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, предоставляет технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности ...

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организационная деятельность предполагает, что существуют объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала ХХ в. С самых ранних периодов человеческой деятельности мы получали лишь разрозненную отрывочную информацию, содержащую анализ и обобщение управленческого опыта.

Так, например, в книге «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000—1500 гг. до н.э.) содержится совет начальнику — субъекту управления: «…будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, попавший в беду, хочет излить душу даже больше, чем получить благоприятное решение своего вопроса». Подобные советы можно найти в современной управленческой литературе.

В Древней Греции Платон говорил о необходимости специализации производственных процессов. Сократ, анализируя деятельность менеджеров в различных сферах деятельности, говорил об общем, составляющем основу их работы: «Главная задача — поставить нужного человека в нужное место и добиться выполнения их указаний».

В Древнем Риме Катон Старший (234—149 гг. до н.э.) советовал владельцу земли «посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого он должен запросить у менеджера отчет о проделанной работе и объяснение, почему ее часть не была выполнена». Советовалось также дать управляющему план работы на год. Организационные ноу-хау передаются из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты.

Существенный вклад в развитие организационной управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Н. Макиавелли (1469-1527 гг.).

Он, в частности, говорил: «Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность».

Макиавелли также обладает блестящим управленческим мышлением: «Многие считают, что некоторые из правителей, которые считаются мудрыми, обязаны своей славой не себе, а добрым советам своего окружения, но это мнение ошибочно. Потому что правило, не знающее исключений, гласит: «Бесполезно давать добрый совет государю, не обладающему мудростью».

В России значительную роль сыграли реформы государственного управления Петра I, затронувшие различные направления организационной деятельности. Интересны рекомендации руководителю производства того времени: «Управителю по окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках потребно сочинять ведомости не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить. А если они не выдаются на этот номер, то для этого администратором за каждый день нужно списывать по гривне».

Управление социальным развитием коллектива ООО «ОРтранс»

... управления социальным развитием предприятия - социальную среду организации. Как считают Девяткин Е.А., Корсакова А.А., к основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся [14, С. 321]: потенциал и социальная инфраструктура организации; условия работы и охрана труда; социальная ...

Бурное развитие управленческая мысль получила после промышленной революции, которая совершилась в Европе в середине XVIII в. Технические и методологические подходы к упрощению рабочих процессов и повышению эффективности работы и работы исследовательского предприятия были разными, а в некоторых случаях даже противоречили друг другу. Однако все верили в использование научных методов для решения производственных задач.

Например, для США периода 1850—1915 гг. характерно бурное развитие промышленности. Развитие железнодорожной сети превратило страну в огромный рынок труда, который нуждался в эффективном управлении. В первую очередь процветали те предприятия, на которых предприниматели уделяли должное внимание методам управления.

Ф. Тейлор предложил систему научного управления, которую характеризовал так: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».

Последователи Тейлора также внесли значительный вклад в развитие научных методов управления. Так, супруги Лилиан и Фрэнк Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и ансамблей. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном прочтении).

Г. Гант ввел в управленческую практику линейную диаграмму, которая позволяет планировать и контролировать выполнение достаточно сложных рабочих комплексов. Диаграммы, или, как их еще называют, диаграммы Ганта, стали предшественниками сетевых диаграмм, широко используемых сегодня в практике планирования, будучи ее неотъемлемой частью. Диаграммы Ганта широко используются в современном бизнес-планировании.

Консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений и затрат времени, устранения отходов и снижения издержек производства.

Вся эта территория изначально получила название «производственная организация». Профессионалов, которых часто называют «экспертами по производительности», уважали за их приверженность, методологию и результаты. Однако их вмешательство часто вызывало страх и негодование среди рабочих и профсоюзных деятелей, поскольку они часто вели себя безжалостно. Но со временем появились новые направления управления, и в результате работы по организации производства и труда уменьшились.

Не все проблемы фабрик и заводов можно решить с помощью специалистов по управлению производством и эффективности. Это привело к большему интересу к другим аспектам организации бизнеса и появлению новых областей консультирования. Одна из первых консультантских фирм современного типа была основана в Чикаго в 1914 г. Эдвином Бузом под названием «Служба деловых исследований».

В 1920-е гг. Элтон Мэйо, проводивший Хоторнский эксперимент, стимулировал исследования в области консультирования в области взаимоотношений между членами команды. Мэри Паркер Фоллетт начала большую консультационную работу по управлению персоналом и мотивации.

Исследовательская деятельность в работе учителя. Основы исследовательской ...

... диагностика эффективности проектируемой деятельности; итоговая оценка Проекта. Ожидаемые результаты реализации проекта: Развитие исследовательской компетенции педагогов и обучающихся; Личностный рост педагогов и лицеистов; Повышать навыки и умения самостоятельной работы старшеклассников, повышая ...

Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими людьми, как англичанин Гарольд Уатхед, автор книги «Принципы торговли», написанной в 1917 г. В 1920-е гг. был основан ряд консультантских фирм.

Финансовые консультационные услуги, включая корпоративные финансы и финансовый контроль операций, также быстро расширились. Новые консультанты имели опыт работы в области бухгалтерского учета и работы с сертифицированными частными бухгалтерскими фирмами. Одним из них был Джеймс О. Мак-Кинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза делового предприятия, который основал собственную консультантскую фирму в 1925 г.

В 1920—1930-е гг. организационное консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно-развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Компаний было немного, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные промышленные корпорации.

Консультанты остались неизвестными подавляющему большинству малых и средних предприятий. Вместо этого начали поступать заказы от правительств: это было началом консультационных услуг для государственного сектора.

Консультации правительств и армий сыграли важную роль во время Второй мировой войны. В частности, Соединенные Штаты осознали, что война является главной угрозой для правительства и что для победы на поле боя необходимо мобилизовать лучшие правительственные силы страны.

Кроме того, исследования операций и другие новые методы, первоначально использовавшиеся в военных целях, быстро проникли в управление бизнесом и обществом, изменив работу консультантов.

Послевоенное строительство, быстрый рост деловой активности в сочетании с ускорением технологических изменений, быстрое развитие экономики некоторых стран, интернационализм промышленности, торговли и финансов в мире создали особенно благоприятные возможности и спрос на организационное консультирование. «Золотые годы» консультирования – 1950-1960 гг. − это период, когда было основано большинство консультантских организаций, существующих в настоящее время, когда консультантский бизнес приобрел власть и техническую репутацию, которой он пользуется сейчас. Сегодня консалтинг стал одной из самых эффективных форм бизнеса. В последние годы индустрия аудита и консалтинга была одним из самых быстрорастущих секторов мировой экономики. Среднегодовой рост составлял более 10%, а у ведущих компаний на рынке достигал 20%.

1.3 Основные направления деятельности консультантов

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкое функциональное видение консалтинговой компании. Фриц Стил определяет это так: «Под процессом консультирования я имею в виду любую форму помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или набора задач, когда консультант сам не отвечает за задачу, но помогает кто за это отвечает”.

Второй подход рассматривает консультирование как специальную профессиональную услугу и определяет ряд характеристик, которыми оно должно обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений”. Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

Организация деятельности управления в органах адвокатуры

... равноправия субъектов. Основополагающие принципы организации деятельности адвокатуры — полная независимость адвоката при осуществлении адвокатской деятельности; свобода высказываний в публичных судебных и иных выступлениях; самоуправляемость адвокатских объединений; добровольное вступление в адвокатуру; право на ассоциации, ...

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации”. Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

Для полного раскрытия концепции консалтинговой деятельности считаем целесообразным проанализировать изменения действующих формулировок управленческого консультирования и изменения основных принципов консалтинговой деятельности. Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности.

Анализ представленных формулировок не дает оснований брать какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенный аспект консультационной деятельности. Следовательно, симбиоз оформления консультационной деятельности как конкретной формы деятельности может дать более полное и системное определение.

Мы предлагаем следующее определение консалтинговой деятельности.

Управленческий консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в ходе которой квалифицированный консультант дает объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь менеджерам. Эксперты-консультанты проходят через множество организаций и учатся использовать опыт, полученный при помощи новым и старым клиентам в самых разных ситуациях. В результате они могут распознавать общие тенденции и распространенные причины проблем. Кроме того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и разработкой теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они служат связующим звеном между теорией управления и практикой.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они являются только консультантами и не имеют прямых полномочий принимать решения об изменениях и внедрять их. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты берут на себя все обязанности, вытекающие из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование – это независимая служба. Консультант оценивает ситуацию, дает совет, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать следующими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консультационных услуг и заставляет их ориентироваться на интересы клиента.

Организация рекламной деятельности и пути ее повышения

... организация рекламной деятельности в ООО «Ангстрем»: 1. Теоретические аспекты организации рекламной работы в розничном бизнесе. 2. Программа совершенствования рекламной работы в ООО «Ангстрем». 3. Основные направления совершенствования рекламной деятельности ООО «Ангстрем». Исследуемая проблема ...

Конечная цель консультации — помочь клиенту внести прогрессивные изменения в его организацию. Консультант помогает выявлять и решать конкретные технические проблемы, решая человеческие проблемы и аспекты организационных изменений.

Основная задача консультирования — выявить и найти способы решения существующих проблем. Консультационные услуги предоставляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консультационных проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

• диагностика (выявление проблем);
• разработка решений;
• внедрение решений.

Посадский А.П. отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первым шагом на предпроектной стадии является осознание клиентом того, что у него есть проблема, которую он хотел бы решить с помощью консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны — осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой — формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны — следить за решением существующих проблем, с другой — показатьпути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Проблемы современного управления предприятием

... согласно которой успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижения издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внедрение факторов производства. Вместо этого проблема гибкости и приспособляемости ...

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

• задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;
• задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;
• задача на создание совершенно новой ситуации.
• Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:
• техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент;
• консультант находит пути ее анализа и решения;

• человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения;
• консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать. «Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов».

• Характеристики изменений следующие:
• до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;
• как глубоко влияние изменений на предприятие;
• насколько готово к изменениям данное предприятие.

Методы управленческого консультирования:

Основы управленческого консультирования

... на российский консалтинг. Специфика консультационной деятельности в России. Фабрика консалтинговых услуг. Профессиональные объединения консультантов. Тема 5. Процесс управленческого консультирования. Понятие процесса управленческого консультирования. Организация процессов управленческого консультирования и их характеристика. Стадии и этапы ...

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса.

Консалтинговая деятельность — это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, «штучном» подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации — клиента.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).

Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

Одними из новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении. Организационное развитие и делопроизводство или администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли к управленческому консультированию.

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия своевременной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений. В основе реализации практически всех услуг лежит анализ существующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой методикой является адаптированный к российским условиям эффективный инструментарий «Business Toolkits», подготовленный группой зарубежных компаний, среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а также специалистами Международного Корпуса Экспертов (International Executive Service Corps).

Консультирование в области управления маркетингом

... с помощью стороннего консультанта, приносит новые идеи, позволяет по-новому взглянуть на семейные обстоятельства и открывает новые возможности. На практике компании используют консалтинг для решения двойной ... капитале. Корректировка бизнес-плана по результатам экзамена позволит избежать накладных расходов. Консультирование применяется при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо иметь ...

Объектом консультирования для управленческих консультантов всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми, социальными и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.

Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др..

В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи.

Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации.

Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты.

1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.

2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление финансового положения организации.

4. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса.

5. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.

6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.

7. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.

8. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний.

Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

Удовлетворить данным требованиям могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных разнопрофильных специалистов с системным мышлением, способных взглянуть на задачу в целом и предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты проблемы.

• Необходимые условия эффективности решения:
• комплексность применяемых подходов, то есть применение методов из различных областей управленческого консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации

комплексметодов

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В РОССИИ

2.1 Становление рынка консультирования в России

Источник формирования организационного консультирования в России пошел из социологии организаций. В 1976 г. при Советской социологической ассоциации была создана — после трудных переговоров и убеждений — секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями.

Также центром формирования организационного консультирования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной им Финляндией, во многом позаимствовали у финнов опыт организационного консультирования.

Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав).

Остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву. Первое официальное произношение этого выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 г. в подвале газеты «Правда», где публиковались самые важные, основополагающие статьи. В 1991 г. секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР).

В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и юристы. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению.

Организационное консультирование — это творческая профессия, где можно изобретать все новые и новые методы, получать все новые знания.

В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или от консультирования по техническим, финансовым, правовым вопросам Изначально многие компании позиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая определенные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по организационному консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам — это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консультирование — напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста только рынок интернет-технологий, телекоммуникаций опережает консультирование. Проанализируем спрос на консультирование только по двум шкалам: доступности и желаемости консультационных услуг. Доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность. Теперь ситуация изменилась — в настоящее время выживают только наиболее эффективные компании. И для того, чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т.к., в конечном счете, это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного дороже.

В России к консультантам компании обращаются уже тогда, когда ситуация становится безвыходной, а, например, в Америке — наоборот, в начале возникновения проблем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой помощи», на развитие хирургии в консультировании. Редки случаи, когда компания прекрасно развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить достигнутый успех.

Также существует проблема взаимодействия формирующихся российских традиций в консультировании и влияния западной корпоративной культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся действовать по принципу «не надо изобретать велосипед — уже все на Западе разработано, нам осталось только это освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый опыт, который интереснее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответствии с собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная модель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского бизнеса отличается от практики западного бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделей будут возникать уникальные модели консультирования.

Специфика консультационной деятельности в России

В конце 1980-х — начале 1990-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки»: «Arthur Andersen», «PriceWaterhouseCoopers», «Deloitte&Touche», «Ernst&Young», KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России.

В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на организационном консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры — российские клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя — и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная.

Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Для России более привычным является понятие «консультирование», нежели «консалтинг». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу: «Каков вопрос — таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как «можно ли?», то и ответ прозвучит как «можно» или «нельзя» — по такой схеме в советские годы работали подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий.

В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по организационному консультированию. В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию, реорганизации организационных структур, разработке информационных систем поддержки решений.

Консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно ограничено).

В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуаций в стране, которые практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

В настоящее время рынок организационного консультирования — быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются организационные технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение.

Во-первых, не всем понятно, что такое консультирование.

Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова «мошенник».

В-третьих, это просто нелегкая профессия.

С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения, т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 г. вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации.

2.2Основные виды консультационных организаций России, существующих на современном этапе

Разнообразие услуг – причина разнообразия консультационных организаций. Основные из них, следующие:

1) Крупные многофункциональные и многонациональные фирмы, содержащие несколько сотен профессионалов, имеющие филиалы в разных странах, обслуживающие крупные проекты по полному набору услуг уникальными методами.

2) Средние консультационные фирмы, содержащие до 100 консультантов, консультирующие мелкие и средние предприятия и более ограниченные географически.

3) Организации, оказывающие специальные консультационные услуги в области математики, информатики, исследования операций и работающие в области моделирования и прогнозирования.

4) Консультационные подразделения внутри предприятий и организаций для развития навыков внутреннего консультирования.

5) Одиночные консультанты, универсалы или специалисты — они независимы и гибко реагируют на запросы.

6) Консультирующие профессора, работающие и преподающие в вузах.

7) Нетрадиционные, современные источники услуг: поставка компьютеров и средств связи, программное обеспечение и т. д.

Знание вида организации необходимо при принятии решения, о ее выборе.

Первое решение, которое надо принять – приглашать ли иностранных консультантов. Отличительные черты иностранных консультантов: независимость и беспристрастность, знание рыночных проблем, широта спектра услуг и методологическая подготовленность. Большинство российских руководителей предпочитают приглашать российских консультантов, которые лучше понимают российские проблемы и имеют много неформальных связей в деловых и властных структурах. Большинство российских фирм имеют в составе до 30 консультантов и работают по регионам. В России в настоящее время идет увеличение количества крупных и сложных заказов на консультационные услуги и смена приоритетов в консультационном бизнесе: смещение в сторону промышленности, сворачивание деятельности иностранных фирм, смещение в регионы, повышение квалификации консультантов.

На вопрос что нужно клиенту от консультанта, приведу наиболее характерные комментарии.

Василий Прутковский, управляющий директор Департамента консалтинга «Юни-кон/МС Консультационная группа», партнер: «Рискну утверждать, что все направле­ния консультирования, выделенные рейтинговым агентством „Эксперт РА», имеют пер­спективу развития и свой рынок. Примерную конфигурацию распределения спроса между участниками рынка можно описать в терминах матрицы BCG.

Георгий Мистулов, генеральный директор Российского отделения Accenture, ранее AndersenConsulting: «Я бы назвал еще такое направление, как аутсорсинг — передачу в управление не основных функций по контракту организациям, специализирующим­ся в соответствующих областях. На российском рынке это пока еще немодно, но уже есть сигналы о том, что руководители организаций приходят к пониманию нерациональности «натурального хозяйства». Эффективная организация не распыляет ресурсы, она сосредоточивает их на ключевых направлениях деятельности, которые составляют ее силу на рынке. Не может кондитерская фабрика сама обеспечить управление современными информационными системами на уровне мировых стандартов. С этим лучше справятся те, кто специализи­руется в этой области. Не думаю, что аутсорсинг станет «хитом» на российском консалтинговом рынке уже в будущем году, но интерес к нему точно возрастет».

Павел Сюткин, исполнительный директор компании «Партнеръ», развивает тему аутсорсинга: «Ставшее актуальным в 1999—2000 годах увеличение кредитного портфеля за счет промышленных предприятий поставило банки перед необходимостью получения квалифицированных прогнозов, маркетинговых исследований, оценки. Лишь немногие из них пошли по пути создания у себя групп разносторонних экспертов. Большинство готово использовать независимые консультационные компании».

Игорь Цуканов, президент группы « Центр Инвест »: «В последнее время значительно упал спрос на Интернет — консалтинг, услуги, направленные на внедрение интернетовских функций в традиционных ком­паниях и на развитие чисто интернетовских проектов и направлений бизнеса. Это связано с тем, что несколько поутих бум интернетовских проектов, их прибыльность резко упала, банкротство или «предынфарктное состояние» многих крупных проектов показали инвесторам, что эта золотая жила современности в большой степени исчерпана и «пузырь» так называемой «новой экономики» сдулся. Очень многие традиционные компании, связанные с менее виртуальным бизнесом, уже внедрили у себя все, что было им в этой области необходимо. По-видимому, в ближайшее время возобновится интерес к традиционным услугам консалтинга».

Альберт Еганян, старший партнер юридической фирмы «Вегас-Лекс», эксперт Госдумы: «Перспективным видом консалтинга нам представляется также следующий. Период «дикого» капитализма в России заканчивается, «легкие» деньги тоже. В настоящее время многие руководители столкнулись с такой ситуацией. В 1990—1996 годах, из их предприятий, бывшими директорами и иностранными партнерами, через офшоры были « выведены » огромные денежные средства, которые сейчас затерялись в бескрайних просторах американских и западноевропейских банков. Деньги эти попросту украдены. Возвращать их необходимо, но это очень сложная и длительная международная процедура, требующая привлечения специалистов из России, США, Великобритании и других стран Западной Европы. Сейчас мы уже предостав­ляем подобные услуги нескольким крупным предприятиям России и СНГ».

Владимир Гладков, президент компании «Объединенные консультанты ФДП»: «На мой взгляд, одно из наиболее перспективных направлений — горный аудит или аудит недропользования. Для недропользователей, представителей капитала, этот аудит важен потому, что впервые в хозяй­ственный оборот вовлекаются природные запасы как экономическая категория. Во всем мире это основа благополучия нефтяных и газодобывающих компаний. Именно объем природных запасов, находящихся в управлении, владении или собственности компании, служит основой курса ее акций на фондовом рынке. К сожалению, до последнего времени в нашей стране запасы полезных ископаемых практически не рассматривались как экономическая категория, они анализировались прежде все­го в объемных характеристиках (килограммах, тоннах и т. д.).

Аудит недропользования, выполняемый сторонними независимыми аудиторско-консалтинговыми организациями позволит решить очень важную проблему с недооценкой стоимости активов российских нефтегазодобывающих компании. Аудит недропользования необходим и участникам соглашении о разделе продукцию.

Богдан Коцовский партнер «Юникон/МС Консультационной группы» «Наиболее перспективные консалтинговые услуги на наш взгляд, лежат в секторе IT-технологии внедрение ERP систем в области управленческого и производственного учета (контроллинга) интеграция таких сие тем с финансовым учетом и логистическими процессами, производственными про­цессами, Интернет — технологиями. Несмотря на бурное развитие IT-технологий в области управления предприятий, проекты внедрения ERP систем в силу их сложности сводились к реализации функции финансового (бухгалтерского) учета и учета операций закупочной и сбытовой политики. И в ближайшей перспективе эта составляющая будет превалировать. Но все больше возрастают потребности в ERP системах у управленческого звена, и сами системы наращивают функциональные возможности, для поддержки принятия решений. Особенно большой спрос на системы поддержки принятия решений существует там, где внедрена первая очередь ERP-системы как системы финансового учета и логистики, где регламентирован документооборот, где уже есть своя история. Растут потребности в интеграции ERP-систем с производственными системами А развитие Интернет — технологий предоставит возможность эффективного взаимодействия ERP-систем с внешним миром»

Алексей Бушуев, генеральный директор компании «Аналитический центр», Ярославль «Идти «широким фронтом» на рынке становится все менее выгодным. Критичной становится возможность компании концентрировать ресурсы на реализации конкретных рыночных возможностей на точно определенных участках. В то же время во многих компаниях еще нет достаточно квалифицированных маркетологов, которые бы могли своевременно выявить спектр рыночных возможностей, выработать критерии для их выбора, а также предложить конкретные маркетинговые программы и реализовать их.

Константин Осетров президент компании « Евроменеджмент »: Перспективным мы считаем комплексный кадровый консалтинг. Лозунг «Кадры решают все» не только не устарел для сегодняшней России, но и приобрел еще больший вес, так как грамотно построенная и функционирующая подсистема управления «человеческим ресурсом» до известной степени может компенсировать недостатки других подсистем менеджмента. Необходимо отметить и практическое отсутствие конкуренции на этом рынке. Западные консалтинговые компа­нии не имеют специфического российского опыта в области комплексного кадрово­го консалтинга и вряд ли в ближайшем будущем обозначат свое присутствие на российском рынке. Им просто слишком затратно адаптировать уже отработанные западные технологии под наши реалии (проблемы кросс — культурных различий, менталитета и т.д.)».

Развитие управленческого консультирования

— Использование внешнего управленческого консультирования необходимо на современном этапе большинству российских компаний для совершенствования качества управления. Осознание этого факта и, соответственно, повышение внимания к консалтингу со стороны российского бизнес-сообщества привело к тому, что отрасль управленческого консалтинга стала сегодня одной из наиболее динамично развивающихся сфер отечественной экономики. Актуальность вопросов, связанных с состоянием и перспективами развития российского управленческого консалтинга, определила тематику исследования, проведенного Ассоциацией Менеджеров. В исследовании использовались материалы интервью с представителями консалтинговых компаний, а также результаты опроса 200 высших руководителей и директоров функциональных подразделений, ведущих российских компаний. Динамика развития отрасли. В то время как европейский рынок в целом растет медленнее мирового (ожидаемый рост в среднем составит 3,7%), страны Центральной и Восточной Европы, становящиеся на путь рыночной экономики, представляют собой небольшие, но быстро растущие рынки консалтинговых услуг. Среди наиболее перспективных эксперты отмечают Польшу, Венгрию, страны Балканского региона и Россию. Объем российского рынка услуг управленческого консультирования относительно небольшой, однако сегодняшний этап развития отечественной экономики и наблюдаемые экономические тенденции позволяют ему расти темпами, немыслимыми для других отраслей российской экономики. Увеличиваясь из года в год, внутренний спрос на услуги управленческого консультирования приблизился в 2003 г. к полумиллиарду долларов, что сравнимо с показателями таких европейских стран, как Дания и Норвегия. Управленческий консалтинг начинает играть заметную роль как отрасль российской экономики. В 2003 г. ее вклад в ВВП России составил более 0,18%, что сопоставимо со среднеевропейским показателем середины 1990-х годов (аналогичный европейский показатель в 2003 г. составил около 0,40%).

Значительная часть рыночной доли (до 60%) российского рынка консультационных услуг до сих пор принадлежит иностранным консалтинговым корпорациям, большинство из которых скрывают финансовые результаты деятельности в России. Они образуют отдельный ценовой сегмент, на котором действует лишь 5-7 крупнейших российских компаний. Однако сегодня в России существует большой и динамично растущий конкурентный рынок, на котором действует множество отечественных консалтинговых компаний. Общее их число без учета индивидуальных консультантов составляет около трех тысяч. К элите консалтингового бизнеса можно причислить около 150 компаний, наиболее крупные из которых уже сопоставимы или даже превосходят местные отделения иностранных корпораций по выручке, численности персонала и эффективности деятельности. [12] До 80% всей выручки приходится на консалтинговые компании, расположенные в Центральном федеральном округе, однако активно развиваются и региональные фирмы. В России все еще продолжается бум на ИТ-консалтинг. В общий объем выручки российских консалтинговых компаний наибольший вклад вносят услуги, оказываемые в ИТ-сфере (около 40% совокупной выручки), причем наибольшая динамика роста наблюдается в управленческом консалтинге в сфере ИТ. Объем выручки от консультаций в сфере стратегического планирования и организационного развития относительно стабилен и составляет около 12%, что соответствует среднеевропейскому уровню. Крайне мал относительно среднеевропейского уровня объем выполняемых проектов в сфере HR и операционного менеджмента. Востребованность консалтинговых услуг. Лучшим доказательством востребованности услуг по управленческому консультированию российским бизнесом является следующий факт: более 80% опрошенных нами менеджеров высшего звена указали на то, что затраты их компаний на услуги консультантов за прошедший 2003 г., по крайней мере, не сократились.

Рис.1 Динамика изменения объема совокупной выручки российских компаний от предоставления услуг управленческого консультирования, млн. долл. США

При этом увеличение затрат на консультантов наблюдалось в 43% компаний. Интересно сопоставить полученный результат с изменением численности управленческого состава российских компаний. Результаты исследования показывают, что его сокращение наблюдалось практически в каждой третьей компании. Речь, безусловно, не идет о замене внутренних управленцев на внешних консультантов, но определенная динамика прослеживается – внешний консалтинг в решении ряда вопросов более эффективен, чем разросшийся бюрократизированный управленческий аппарат многих российских предприятий. Результаты исследования показывают, что более 60% российских предприятий уже имеет опыт неоднократного общения с внешними консультантами. Здесь респонденты разделились на три практически равные группы. Почти 30% опрошенных указали на то, что компания часто обращается за помощью к внешним консультантам, причем в 13% компаний консультанты работают постоянно. Еще треть опрошенных признались, что время от времени прибегают к услугам специалистов по управленческому консультированию. Оставшаяся треть респондентов отметили, что имеют лишь разовый опыт общения с консультантами или вообще никогда не обращались к ним. При этом 6,2% не исключают такой возможности и являются потенциальными клиентами консалтинговых компаний. На сегодняшний день в российской экономике не существует отрасли, которая бы не использовала возможности, предоставляемые консультантами. Однако, как и в предшествующие годы, по объемам заказываемых консалтинговых услуг безоговорочно лидирует промышленность, обеспечивая консультантам 60-70% совокупной выручки, причем наибольший объем доходов консалтинговых компаний обеспечивают предприятия нефтяной и нефтегазовой отрасли, электроэнергетики. Заметную роль (порядка 12% совокупной выручки) также играет финансовый сектор. Непропорционально мала доля заказов от предприятий, работающих в сфере услуг (в то время как в структуре ВВП России они занимают более 50%).

Нецивилизованными с точки зрения потребления консалтинговых услуг эксперты называют строительную отрасль, компании, связанные с недвижимостью и розничной торговлей. Услугами управленческого консультирования пренебрегают предприятия тех отраслей и сфер экономики, в которых отсутствует жесткая конкурентная среда или ощущается нехватка финансов. В первом случае у менеджеров просто отсутствует мотивация к более эффективному ведению бизнеса.

Рис.2. Изменение затрат российских компаний на услуги консультантов в 2004 г.

В случае же дефицита финансов большинство руководителей этого сектора вообще не думают о консалтинге – их предприятиям не хватает средств даже на решение текущих проблем. Именно такая ситуация складывается в сельском хозяйстве, угольной промышленности, на многих машиностроительных и транспортных предприятиях. Более всего бизнес привлекает возможность использования знаний и навыков, которыми обладают профессиональные консультанты (это отмечают почти 60% опрошенных).

Без внешних консультантов не обойтись в случае необходимости проведения независимой диагностики компании. Более 50% респондентов указывают на то, что прибегают к услугам внешних консультантов для получения непредвзятого «снимка» организации. Эти управленцы небезосновательно полагают, что оценка решения со стороны внешнего эксперта поможет избежать неконструктивных возражений и сопротивления персонала. Всего несколько человек указали на использование услуг консультантов в случае возникновения кризисной ситуации в компании.

Рис.3. Частота использования российскими предприятиями услуг внешних консультантов по управлению

Анализируя такой результат, можно сделать предположения, во-первых, о недостаточной информированности представителей российского бизнеса о возможностях, предоставляемых современным управленческим консалтингом, а во-вторых, о все еще недостаточной открытости российского бизнеса и наличии некоторых «комплексов» в признании, например, того, что компания может попасть в кризисную ситуацию.

Карта российского консалтинга на начало второго тысячелетия.

В сфере услуг при составлении карты российского консалтинга были выделены только наиболее крупные отрасли. В связи с этим, некоторым компаниям пришлось вынести в раздел «прочее», серьезные сумму из своей совокупной выручки: 4, 6 миллионов рублей, заработаны компанией МКД на обслуживании гостиничного бизнеса, 1 миллион рублей, полученные фирмой «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» за услуги средствам массовой информации. Объединить же подобные виды услуг в более крупные блоки трудно. Они имеют серьезную специфику, и опыт специалистов по туристическим фирмам никак не поможет при работе с ресторанным бизнесом. В результате рассматривались лишь три следующие сферы услуг: торговля, транспорт и связь. Во внутреннем валовом продукте России наибольшая доля принадлежит торговля – 20 %. Однако в этой сфере услуг очень много мелких фирм, не нуждающихся в консультационных услугах, хотя, несомненно, существуют и сегмент, отвечающий сформулированным объективным критериям – жесткая конкуренция и крупные игроки. И в торговле именно компании этого сегмента выступают основными заказчиками консультантов 1 .

Что касается связи, то эта отрасль представляет собой идеальную клиентскую базу консультантов. Она сочетает агрессивную конкурентную среду, состоящую исключительно из крупных игроков, молодой развивающийся бизнес, применение высоких технологий. Не случайно связь и телекоммуникации, имея лишь один и шесть десятых процента в Российском внутреннем валовом продукте, совокупной выручке консалтинговых компаний обеспечили почти четыре процента. Наибольший спрос в этой отрасли предъявляется на информационные технологии, как в области управленческого консалтинга, так и в области системной интеграции.

Картина, сложившаяся в транспорте, на первый взгляд выглядит парадоксально. Железные дороги, входящие в структуру Министерства путей сообщения, по-прежнему играют ключевую роль в транспортной системе страны. Эта естественная монополия охватывает на сегодняшний момент только государственные предприятия. Вопрос о привлечении инвесторов без решения об акционировании отрасли поднимать рано. А концепция реструктуризации откладывается на неопределенный срок. Таким образом, консультанты оказались востребованы транспортной отраслью исключительно из-за её внутренней потребности в самоанализе. Московской консалтинговой компании «Ким и партнеры» удалось предоставить транспортным предприятиям услуг на 38, 6 миллионов рублей. Суть проекта заключалась в том, что проводилась оценка актива предприятия, в частности их основных фондов, а на основе полученных результатов осуществлялся перевод бухгалтерской отчетности предприятий в международные стандарты.

Глубинные причины проникновения консалтинга практически во все сферы экономики страны кроются в серьезном изменении мотивации руководителей предприятий, принимающих такие решения. Представители всех консалтинговых компании, принявших участие в экспертном опросе, в один голос свидетельствуют о качественно новых требованиях, которые предъявляют менеджеры фирм-клиентов к потенциальным консультантам-исполнителям.

Еще несколько лет назад соображения престижа при обращении в крупные международные компании играли не последнюю роль. В случаях выхода на международные рынки, это было оправдано в большей степени; в других случаях в меньшей. Процесс переговоров между клиентом и исполнителем подчас превращался в итеративный процесс выяснения потребностей предприятия и возможностей консультанта. Обращаясь к консультантам, менеджер слабо представлял, что можно от них получить, и нередко формулировка его запроса сводилась в сущности к одному: «Помогите!». И обычно помощь требовалась в решении налоговых и юридических проблем.

На сегодня ситуация изменилась. Привлечение квалифицированных менеджерских кадров и вложения в повышение квалификации управленческого персонала не прошли даром. Современный клиент консалтинговой компании — это топ-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа, великолепно знает case-технологии, и красивой цветной презентацией его не впечатлишь.

Профессиональный уровень топ — менеджеров позволяет им перейти к нормальной постановке вопроса: «Мне необходимо получить следующий результат, но я не хочу отвлекать свои ресурсы для разовой работы, которую консультант сделает лучше».

Причем акцент делается именно на конечный практический результат. Другими словами, умный совет, который «производит» консультант, теперь все чаще становится не конечным, а промежуточным итогом работы консалтинговой компании на проекте клиента. На плечи консультанта все чаще ложится теперь внедрение его собственных указаний (хотя первую скрипку здесь уже играет сам заказчик).

Такой альянс на заключительной стадии проекта повышает и ответственность консультантов, и уверенность клиентов в принимаемых решениях.

Повышение квалификации руководящего состава российских предприятий и представление о всем комплексе услуг консалтинговых компаний позволило менеджерам перейти от постановки частных проблем (оптимизация налогов, тренинг для персонала и т. п.) к более системному решению повышения эффективности предприятия (оценка предприятия — перевод финансовой отчетности на международные стандарты — оптимизация финансовых потоков включая оптимизацию налогообложения — системная интеграция — выход в «новую экономику» и т д.).

И наконец, топ-менеджер на рынке консалтинговых услуг перестал походить на слепого котенка. Средства массовой информации сделали свое дело, и руководители предприятий представляют себе наработанный опыт и размах возможностей той или иной консалтинговой компании. Предприятия выбирают себе консультантов под проблему и, если считают это целесообразным, работают по различным вопросам с разными консультантами.

2.3 Ведущие компании по оказанию консалтинговых услуг в России

Неотъемлемой частью рынка консалтинговых услуг являются рейтинги консультационных компаний. Эти своеобразные индикаторы весьма условны. Тем не менее, они помогают ориентироваться при выборе консультанта и поныть конкурентное соотношение сил.

На Западе рейтинги публикуются в «ConsultantNews» (рейтинг 50 крупнейших фирм), «ManagementConsultantInternational» (рейтинг 45 крупнейших компаний, групп) и др.

Специфика российского рынка консалтинговых услуг отражена в специализированных рейтингах, проводимых независимыми рейтинговыми агентствами. Первый в России и пока единственный рейтинг 80 консалтинговых групп составлен Рейтинговым агентством «Эксперт РА» при методической поддержке Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ).

В данном разделе приведен именно этот рейтинг, опубликованный в 2000 году в еженедельнике «Эксперт» №25 от 03. 07. 2000 г.

Двадцать наиболее эффективных консалтинговых групп России

Таблица 2.1

№	Место в рейтинге «Российский консалтинг»	Консалтинговая группа	Местоположение центрального офиса	Выручка на одного специалиста в 1998г. (тыс. руб.)
1.	8	«Консалтинг. Аудит»	Новосибирск	3370, 8
2.	38	ООО «Аудитор»	Красноярск	3181, 0
3.	2	«ЦентрИнвест МК»	Москва	3035, 2
4.	1	PricewaterhouseCoopers	Москва	2755, 1
5.	7	«Топ-Аудит»	Москва	1748, 4
6.	74	«Аудиторско –консультативное агентство»	Волгоград	1480, 0
7.	22	«Демб и партнеры. Консаудит»	Москва	1138, 5
8.	12	Объединенные консультанты «ФДП»	Москва	1077, 4
9.	10	«ПАКК»-«Универс-Аудит»	Москва	958, 7
10.	5	ФБК (PKF)	Москва	957, 4
11.	65	«СВ-Аудит»	Москва	950, 2
12.	29	Центр «Эксперт»	Москва	927, 5
13.	39	ИНСЭИ	Санкт-Петербург	914, 7
14.	16	Консалтинговоя группа «Лекс»	Тюмень	877, 6
15.	45	«ФС Консалтинг»	Москва	875, 0
16.	6	Росэкспертиза	Москва	871, 0
17.	32	ИКФ «Альи»	Санкт-Петербург	863, 9
18.	3	«Юникон/МС»	Москва	841, 3
19.	14	«Ким и Партнеры»	Москва	797, 0
20.	24	«Алруд»	Москва	776, 4

Восемьдесят консалтинговых групп России по итогам 1999 года .

Таблица 2.2

№	Место по итогам 1998 г.	Консалтинговая группа	Местоположение центрального офиса	Выручка от оказания консалтинговых услуг за 1999г. (тыс. руб.)	Среднее число консультантов в 1999 г.	Выручка на одного консультанта в 1999 г.	Выручка от оказания консалтинговых услуг за 1998г. (тыс. руб.)	Прирост выручки (%) за 1999 г.
1	1	PricewaterhouseCoopers	Москва	1093756	397, 0	2755, 1	576255	89, 8
2	2	«ЦентрИнвест МК»	Москва	136585	45, 0	3035, 2	43830	211, 6
3	3	«Юникон/МС»	Москва	114416	136, 0	841, 3	37539	204, 8
4	10	«РОЭЛ Консалтинг»	Москва	82137	108, 1	759, 8	17553	367, 9
5	5	ФБК (PKF)	Москва	55532	58, 0	957, 4	26492	109, 6
6	8	Росэкспертиза	Москва	48776	56, 0	871, 0	19626	148, 5
7	7	«Топ-Аудит»	Москва	35493	20, 3	1748, 4	21667	63, 8
8	4	«Консалтинг. Аудит»	Новосибирск	35056	10, 4	3370, 8	29687	18, 1
9	12	Институт проблем предпринимательства	Санкт-Петербург	33715	87, 0	387, 5	15156	122, 5
10	«ПАКК» — «Универс-Аудит»	Москва	33556	35, 0	958, 7	н. д.	н. д.
11	9	«Русаудит Дорнхов, Евсеев и партнеры»	Москва	33369	73, 0	457, 1	19157	74, 2
12	Объединенные консультанты «ФДП»	Москва	32322	30, 0	1077, 4	н. д.	н. д.
13	11	«БДО Руфаудит»	Москва	31971	63, 0	507, 5	15380	107, 9
14	«Ким и партнеры»	Москва	30366	38, 1	797, 0	н. д.	н. д.
15	6	«Гориславцев и К. Аудит»	Москва	28669	40, 0	716, 7	25938	10, 5
16	13	Консалтинговая группа «Лекс»	Москва	27459	31, 3	877, 6	14883	84, 5
17	15	«Про-инвест консалтинг»	Москва	21701	45, 0	482, 3	13383	62, 2
18	18	«Балт-аудит-эксперт»	Санкт-Петербург	20770	40, 0	519, 2	9092	128, 4
19	«Современные бизнес-технолонии»	Москва	20582	33, 0	623, 7	н. д.	н. д.
20	16	МКД (ПКФ)	Санкт-Петербург	19335	36, 3	532, 6	9602	101, 4
21	14	«ЭНПИ Консалт»	Москва	17107	33, 0	518, 4	14082	21, 5
22	56	«Денб и партнеры. Консаудит»	Москва	14800	13, 0	1138, 5	828	1687, 9
23	17	«Прогрессор»	Москва	14079	20, 0	704, 0	9100	54, 7
24	29	«АЛРУД»	Москва	13199	17, 0	776, 4	3345	294, 6
25	20	«ИНЭК»-«Финаудитсервис»	Москва	12736	20, 0	636, 8	8029	58, 6
26	24	Компания «ФТК»	Москва	12085	25, 0	483, 4	4094	195, 2
27	23	ЭКФИ	Москва	11400	63, 4	179, 8	4747	140, 2
28	19	МКПЦН	Москва	10998	17, 0	647, 0	8729	26, 0
29	Центр «Эксперт»	Москва	10203	11, 0	927, 5	н. д.	н. д.
30	21	«Уральская группа антикризисных технологий»	Екатеринбург	9520	62, 5	152, 3	7502	26, 9
31	«Бона Фиде Финанс»	Москва	9433	24, 0	393, 0	н. д.	н. д.
32	37	ИКФ «Альт»	Санкт-Петербург	8553	9, 9	863, 9	2245	280, 9
33	«Скотт, Риггс и Флетчер (аудит) ЛТД»	Москва	7563	34, 0	222, 5	н. д.	н. д.
34	47	«АК консалтинг»	Москва	7508	15, 0	500, 5	1351	455, 7
35	59	Национальное агентство аудита	Москва	7500	37, 0	202, 7	500	1400, 0
36	38	«Альянс Центр Консалтинг»	Химки (Московская область)	6742	16, 0	421, 4	2096	221, 7
37	31	АРНИ	Москва	6471	12, 0	539, 3	2648	144, 4
38	40	ООО «Аудитор»	Красноярск	6362	2, 0	3181, 0	1815	250, 6
39	28	ИНСЭИ	Санкт-Петербург	6311	6, 9	914, 7	3470	81, 9
40	57	«Информконтракт»	Москва	6030	19, 0	317, 4	790	663, 3
41	45	«Союзаудит»	Москва	5913	8, 0	739, 1	1574	275, 7
42	26	«Аудит-Консалтинг (PKF) »	Казань	5908	38	155, 4	3624	63, 0
43	34	«Эккона»	Санкт-Петербург	5723	64, 0	89, 4	2449	133, 7
44	22	«ДЖИ энд ДАС»	Санкт-Петербург	5319	10, 0	531, 9	4849	9, 7
45	27	«ФС Консалтинг»	Москва	5250	6, 0	875, 0	3568	47, 1
46	25	«Порт-Аудит»	Тюмень	5204	23, 0	226, 3	3634	43, 2
47	43	«Объединенная консалтинговая группа»	Санкт-Петербург	5113	15, 0	340, 9	1713	198, 4
48	30	«Налоги России»	Екатеринбург	4982	12, 0	415, 2	3091	61, 2
49	62	«Атомик-Аудит»	Обнинск	4776	8, 0	597, 1	253	1787, 9
50	35	Группа КК «К5»	Самара	4614	15, 5	297, 7	2332	97, 9
51	32	«Аудит-Ажур» (MRI)	Санкт-Петербург	4595	15, 0	306, 3	2554	79, 9
52	60	«Жанетта-Консалтинг»	Тюмень	4444	17, 0	261, 4	471	844, 2
53	63	«ИНФО-ПАРК»	Москва	4416	24, 8	178, 4	178	2387, 8
54	41	«АРС-Консалт»	Санкт-Петербург	4410	15, 0	294, 0	1766	149, 7
55	33	«Финансист»	Москва	3780	12, 0	315, 0	2520	50, 0
56	48	«Интерком-Аудит»	Москва	3778	8, 0	472, 3	1323	185, 5
57	51	«Аудит-Классик»	Челябинск	3762	18, 0	209, 0	1226	206, 7
58	58	«Аудит-Технология»	Москва	3524	11, 0	320, 4	589	498, 3
59	44	ЦБА	Москва	3344	11, 0	304, 0	172	96, 5
60	«Финансы»	Москва	2942	8, 0	367, 8	н. д.	н. д.
61	49	«Ленстрой-инвест-менеджмент»	Санкт-Петербург	2924	20, 0	146, 2	1294	126, 0
62	50	Корпорация «Порт»	Тюмень	2823	11, 5	245, 4	1241	127, 4
63	АКЦ «Совет»	Казань	2717	5, 0	543, 4	н. д.	н. д.
64	«Ленэкспертиза»	Санкт-Петербург	2665	7, 8	341, 7	н. д.	н. д.
65	64	«СВ-Аудит»	Москва	2660	2, 8	950, 2	22	11968, 8
66	36	«Вектор плюс»	Краснодар	2619	32, 0	81, 8	2297	14, 0
67	Агентство экономического планирования	Красноярск	2345	5, 0	468, 9	н. д.	н. д.
68	61	«СибГарантАудит»	Красноярск	2228	6, 0	371, 3	382	483, 5
69	39	«РК-Аудит»	Москва	2141	15, 0	142, 7	1998	7, 2
70	53	«Финансы. Право. Менеджмент. »	Москва	2115	12, 0	176, 3	1156	83, 0
71	«Аудэкс»	Казань	2038	4, 0	509, 6	н. д.	н. д.
72	52	«Центр поддержки предприятий»	Пермь	1970	7, 0	281, 5	1189	65, 7
73	42	«Консалт»	Санкт-Петербург	1966	10, 0	196, 6	1727	13, 9
74	«Аудиторско — консультативное агентство	Волгоград	1924	1, 3	1480, 0	н. д.	н. д.
75	55	«Нобл Компани»	Новосибирск	1920	6, 0	320, 0	891	115, 5
76	46	Средне-Волжское экспертное бюро	Казань	1730	21, 0	82, 4	1525	13, 4
77	«А. И. Аудит-сервис»	Москва	1594	4, 0	398, 5	н. д.	н. д.
78	АБТ	Москва	1571	8, 0	196, 4	н. д.	н. д.
79	«Алер-Инвест-Аудит»	Пермь	1528	13, 0	117, 5	н. д.	н. д.
80	54	ЭКК «СПЛАН»	Москва	1464	15, 0	97, 6	1010	45, 0
ИТОГО:	2268908

*Выручка консалтинговой группы от оказания консалтинговых услуг включает выручку от услуг, сопутствующих консалтинговым, за исключением услуг по проведению, аудиторских проверок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Приведем основные теоретические результаты исследования:

1.Управленческий консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в ходе которой квалифицированный консультант дает объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

2. Основная задача консультирования — выявить и найти способы решения существующих проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.

3. Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

4. Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

5. Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

6. В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

При этом клиенты становятся все более требовательными и требовательными к выбору партнера на рынке консалтинговых услуг.

К сожалению, в России пока не сложилось отработанной системы отбора кадров для работы не только в службах управленческого консультирования, но и для работы вообще в системе управления бизнес — отношениями.

Консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным — ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг.

БИБЛИОГРАФИЯ

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/obyektyi-i-subyektyi-upravlencheskogo-konsultirovaniya/

Журнальные и газетные статьи:

1. Горелова Е., Ананьева Т., Результаты исследования моделей компетенции бизнес — консультантов в российских и западных компаниях // E — xecutive. — 2008. — №2 — с.12 — 15. 2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2008. – С. 87

2. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с.

3. Вергасов О.П. Консалтинг – советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. – №10. – С. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98.

5. Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №6. – С. 112-114.

6. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. — Ижевск: Удмуртия, 2007

7. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

8. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.

9. Купер А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики // Бухгалтерский учет. – 2001. – №2. – С. 14-17.

Статистические материалы:

10. Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008.

11. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №2. – С. 102-105.

12. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с.

13. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006. – С. 91.

14. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2005. – С. 132.

15. Алешина В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. / В.И. Алешина. — М.: Инфра — М, 2005. — 167с.

16. Фомишин С.В., Чернов Ю.В., Управленческое консультирование. Международный опыт/ С.В. Фомишин, Ю.В. Чернов. — Ростов — на — Дону: Феникс, 2006. — 256с.18. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М., 2007. – С. 143

17. Буцкая Н.Г., Институциональные факторы конкурентоспособности консалтинговых компаний/ Н.Г. Буцкая // www. credonew. ru [Электронный ресурс].

18. Попов В.М. Современные бизнес — технологии: учебное пособие/ В.М. Попов, С.И. Ляпунов, В.В. Филиппов, Г.В. Медведьев; под общ ред.В.М. Попова. — М.: КНОРУС, 2006. — 382с.

19. Иванов М.С., Управление кадрами в консалтинговых организациях // www. consultMarketing. ru [Электронный ресурс].

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Определение понятий управленческого консультирования (УК)

№ п/п	Определение
1.	УК — высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области	Чакыров К. Управленческое консультирование — организация процесса. — София, 2006.
2.	УК — разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях	Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). — М.: Экономика, 2008.
3.	УК — это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта.	Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. — М.: Экономика, 2008.
4.	УК — определенным образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения	Основные положения программы (материалы к Ученому совету МЭ и ОПП СО АН РФ от 13.01.88).-Новосибирск, 2008.
5.	УК — услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах	Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. -М., 2008.
6.	УК — услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем	Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008.
7.	УК — эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта.	Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. — Ижевск: Удмуртия, 2007
8.	Консалтинг — это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений	Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 2005.
9.	Бизнес-консалтинг — обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой поведения, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогающими ему в оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-экономического состояния в рамках действующей нормативно-законодательной базы.	Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.
10.	Управленческое консультирование — это сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом, и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей компании-клиента.	Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2008, №23-24.

Приложение 2.

Основные принципы консалтинговой деятельности

№ п/п	Содержание принципов	Год
1 2 3 4 5 6 7	Независимость оказываемой помощи Совещательный характер Высокий профессиональный уровень Распространение передового опыта Содействие повышению профессиональной компетентности руководителей Соблюдение этических норм поведения Популяризация управленческого консультирования	1989
1 2 3 4 5 6 7 8 9	Интересы заказчиков выше интересов консультантов Неразглашение полученной информации, соблюдение конфиденциального характера консультирования Обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их руководителей Наличие достаточной информации для выполнения заказа Предварительное обследование клиентной организации перед заключением договора Ознакомление заказчика с новыми методами, техникой и принципами консультирования Учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций Тесное сотрудничество с персоналом клиентной организации Освоение консультантами новых методов и техники консультирования	1991
1 2 3 4 5	Научность Конкретность Сохранение системы Гласность Репрезентативность	1997
1 2 3	Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного заказчиками и консультантами Генеральное направление управленческого консультирования — помощь отстающим предприятиям, в первую очередь убыточным и низкорентабельным Ориентация на длительные сроки совместной работы консультантов и работников предприятий (организаций)	1998
1 2 3 4	Независимость и объективность оказываемой помощи Конфиденциальность полученной от клиента информации Уверенность в пользе консультации и своей компетентности Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных обстоятельств	1999
1 2 3 4 5 6	Независимость и объективность оказываемой помощи Конфиденциальность полученной от клиента информации Уверенность консультанта в пользе консультации для клиента Уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученнные консультации Разъяснение клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен независимо от результатов деятельности клиента	2000
1 2 3 4 5	«Захват» рынка западными консалтинговыми компаниями Сильное влияние российских консультантов Сотрудничество и накопление опыта Работа по зарубежным проектам и программам Увеличение спроса по вопросам приватизации	2002
1 2 3 4	Обобщение накопленного опыта Проведения исследования «Консалтинг в России» Специализация по видам предоставляемых услуг Информационно-консалтинговые сети	2004
1 2 3 4 5 6	Выделение элиты консультантов в Российскую ассоциацию менеджмент-консультантов Осуществление двух исследований рынка консалтинговых услуг в Украине Отступление западных консалтинговых компаний Специализация по обслуживаемым отраслям Специализация по масштабам клиента Специализация по формам собственности клиента	2007

Приложение 3

Таблица 1:Стадии, этапы и процедуры консультирования

Стадии	Этапы	Процедуры
Пред- проектная	Подготовка	Контакт с клиентом Осознание клиентом наличия проблемы Предварительный диагноз проблемы Определение задач (планирование задач) Техническое и финансовое предложение клиентуКонтракт на консультирование
Проектная	Диагностика	Выявление проблем Сбор данных на объекте и их обработка (анализ, синтез) Систематизированное (детальное) определение проблемы Установление обратной связи с клиентом Отчет по диагностике
Разработка решений	Оценка альтернативных вариантов Выбор рекомендуемых решений Представление решений руководству фирмы-клиента Планирование практической реализации решения
Внедрение решений	Разработка программы внедрения Внедрение Контроль за внедрением Корректировка предложений Оценка результатов проекта Окончательное завершение
После- проектная	Завершение	Оценка сделанного (анализ сделанных изменений в организации клиента; самоанализ деятельности консультанта) Конечный отчет Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом

Приложение 4

Классификация (типология) управленческого консультирования

1. По результатам выделяют.

— Продуктовое консультирование.

— Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса.

2. По радикальности

— Революционное.

— Косметическое консультирование

— Обыденное консультирование

3. По целям

— Целевое

— многоцелевое

4. По видам решаемых задач

— Оперативное

— Стратегическое

5. По механизму реализации

— Объектное управленческое консультирование

— Полиобъектное консультирование

— Уникальное консультирование

— Стандартное консультирование

6. По результативности

— Завершенное

— этапное

7. По месту применения

— Внутрифирменное

— Внешнее

8. По длительности воздействия на объект

— Краткосрочное

— Среднесрочное

— долгосрочное

9. По прикладным функциям

— Научно исследовательское консультирование

— Практическое консультирование

10. По степени воздействия

— Шоковое консультирование

— Ползучее

11. По количеству объектов

— Индивидуальное

— коллективное

12. По уровням и сферам управления

— Фирменное

— Отраслевое

— Муниципальное консультирование

— Государственное консультирование

13. По масштабам организации

— Микро-консультирование

— Макро-консультирование

14. По методам обучения

— Активное

— Рутинное

— Взаимообучающее

15. По видам управленческой деятельности

— Научно-техническое

— Социально-экономическое консультирование

Алешникова В.И, Гончарук В.А

3 Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с.

Буцкая Н.Г, Комаров В.Ф, Европейское управленческое консультирование, Европейское управленческое консультирование, Ефремов В.С, Фомишин С.В., Чернов Ю.В

Лузин А.Е

Гончарук В.А, Коробцев В.В

Попов В.М

Ефремов В.С, Технология успеха

Бизнес-каталог 2001г. стр. 233.

Бизнес-каталог 2001 г. стр. 234.