Менеджмент: Основные направления кадровой политики предприятия,

Курсовая работа

Персонал, трудовые ресурсы компании — предмет постоянной заботы руководства. Роль трудовых ресурсов значительно возрастает в период рыночных отношений. Характер производственных вложений, приоритетность проблем качества продукции изменили требования к сотруднику, повысили значимость творческого отношения к работе и высокого профессионализма. Это привело к значительным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Грамотно подобранный персонал — одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных составлять, принимать и реализовывать планы руководства компании. Уже одно это является ключом к успеху в бизнесе, деловому самовыражению и процветанию.

Трудовые отношения – едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. справиться с техническими и технологическими проблемами намного проще, чем разрешать конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где необходимо учитывать индивидуальные склонности, личные установки и психологические предпочтения.

Какими бы ни были технические возможности, организационные и управленческие преимущества, которые открываются перед бизнесом, он не сможет эффективно функционировать без соответствующих человеческих ресурсов. Ведь в конечном итоге все зависит от людей, их квалификации, способностей и желания работать. Структуру компании следует рассматривать как составляющую материального и человеческого капитала.

Новые производственные системы состоят не только из сложных машин и механизмов, которые почти не допускают ошибок. В их число также входят люди, которым необходимо тесно сотрудничать, быть готовыми к разработке и реализации новых идей. невозможно гарантировать тесное взаимодействие множества людей при решении самых сложных технических производственных задач без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. именно человеческий капитал, а не производственные предприятия, оборудование и запасы, является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:

  • отбор, найм и продвижение кадров,
  • подготовка кадров,
  • максимальный коэффициент постоянства состава работников,
  • совершенствование материальной и моральной оценки труда работников,

Все это компоненты кадровой политики организации, которая лежит в основе управления человеческими ресурсами организации.

7 стр., 3075 слов

Мотивация. Сочинения по русскому языку и литературе. Политика ...

... на последнем этапе возникает желание достичь этой цели со стороны человека, и все это происходит осознанно и намеренно. Таким образом, Ильин утверждает, что мотивация - это процесс, формирующий мотив человека. ...

Персонал — это главный ресурс любой компании, качество и эффективность которого во многом зависят от результатов компании и ее конкурентоспособности.

Цель данной курсовой работы:

1. Проанализировать производственную, хозяйственную, финансовую и коммерческую деятельность компании ЗАО «Таис».

2. Провести анализ системы управления персоналом в данной организации.

3. Определить перечень проблемных мест в системе управления персоналом.

4. Выработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом, повышению рентабельности организации.

5. Разработать организационный проект по реализации разработанных предложений по совершенствованию системы управления персоналом. Рассчитать экономический эффект.

1.1 Сущность и содержание кадровой политики

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Цель кадровой политики — своевременно сформулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, установить проблемы и задачи, найти пути и организовать достижение целей.

Для достижения этих целей особенно важно обеспечить продуктивное поведение, требуемое каждым из сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место и роль кадровой политики в политике организации наглядно отображено в блок-схеме на рис.1.

Менеджмент: Основные направления кадровой <a href=политики предприятия,">

Менеджмент: Основные направления кадровой политики предприятия,

Как видно из представленной диаграммы, кадровая политика тесно связана со всеми направлениями экономической политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность – с одной стороны. С другой стороны, политические решения в этих сложных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. И основная цель кадровой политики организации — наделить эти функциональные подсистемы системы менеджмента и производственной системы организации необходимым количеством сотрудников с определенными качествами.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. У каждого сотрудника организации свои индивидуальные цели. Если организация имеет длительный и стабильный период работы, необходимо учитывать основополагающий принцип кадровой политики: принцип соответствия индивидуальных целей сотрудников целям организации. Он заключается в том, что это одинаково необходимо для достижения индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов необходимо искать честные компромиссы, а не расставлять приоритеты в целях организации. Правильное понимание сути кадровой политики возможно только при полном учете этого обстоятельства.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

А) Управление персоналом организации:

  • принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

в) Подбор и расстановка персонала:

  • принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;
  • принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;
  • принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;
  • принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качествработника, черт характера для выполнения необходимой работы;

с) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

  • принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;
  • принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;
  • принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

d) Оценка и аттестация персонала:

  • принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;
  • принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

e) Развитие персонала:

  • принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;
  • принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);
  • принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

f) Мотивация и стимулирование персонала:

  • принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;
  • принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;
  • принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

1.2 Опыт отечественных и зарубежных организаций

Анализируя существующую кадровую политику в конкретных организациях, можно выделить две причины их группировки.

Первая причина может быть связана с уровнем осведомленности о тех правилах и нормах, которые лежат в основе деятельности персонала, и, связанная с этим уровнем, с прямым влиянием аппарата управления на положение персонала в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

  • пассивная;
  • реактивная;
  • превентивная;
  • активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем столкнуться с ситуацией, когда у руководства организации нет ярко выраженной программы действий по отношению к персоналу, и работа персонала сводится к устранению негативных последствий. Для этой организации характерно отсутствие прогноза потребностей персонала, средств оценки работы и персонала, а также диагностики положения персонала в целом. Руководство в такой ситуации кадровой политики действует в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится разрешить любыми способами, часто не пытаясь понять их причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Менеджмент компании принимает меры по локализации кризиса, ориентируясь на понимание причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют средства диагностики существующей ситуации и адекватную экстренную помощь. Хотя кадровые проблемы специально выявляются и учитываются в программах развития бизнеса, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. В кадровой службе этих компаний есть не только инструменты кадровой диагностики, но и среднесрочные прогнозы кадровой ситуации. Программы развития организации содержат краткосрочные и среднесрочные прогнозы как качественной, так и количественной потребности в кадрах, а также формулируются задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых программ для персонала.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюрную.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В отделе кадров предприятия есть не только инструменты диагностики персонала, но и прогнозы состояния персонала на среднесрочную и долгосрочную перспективу. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Кроме того, неотъемлемой частью плана является кадровая программа с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. В этом случае план работы с персоналом строится на довольно эмоциональном, слабо аргументированном, но, возможно, правильном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает в себя еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при составлении плана работы персонала в рамках этого типа кадровой политики.

Второй основой дифференциации кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или внешний персонал, степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава. Исходя из этого, традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников любого уровня, вы можете прийти и начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на руководящем уровне. Организация готова нанять любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, вне зависимости от опыта работы в этой или смежных организациях. Для такого типа кадровой политики характерны современные телекоммуникационные компании или автокомпании, готовые «покупать» людей на любом уровне занятости, независимо от того, работали ли они ранее в таких организациях. Такой тип кадровой политики может быть подходящим для новых организаций, проводящих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост и продвижение в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация делает упор на включение нового персонала только с самого нижнего официального уровня, а замена происходит только по количеству сотрудников организации. Такой тип кадровой политики характерен для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, на формирование особого духа вовлеченности, а также, возможно, на работу в условиях дефицита человеческих ресурсов.

ЗАО «Таис»

2.1 Анализ технико-экономических показателей

С 1997 года компания «ТАИС» активно развивается, приобретая новых клиентов среди организаций Таис, розничных магазинов и торговых точек.

Быстрый рост количества клиентов и необходимость увеличения торговых и складских площадей привели к открытию многочисленных филиалов, расположенных во всех районах Ульяновска. Это позволило значительно расширить ассортимент предлагаемой продукции и улучшить качество обслуживания клиентов.

ТАИС — образцовая компания на современном рынке таис и отделочных материалов. Десять лет успешной работы сделали ТАИС динамично развивающимся предприятием, занявшим достойное место лидера продаж в Ульяновске. Надежность и качество — основополагающие принципы работы, благодаря которым ТАИС заслужил уважение и похвалу не только со стороны деловых партнеров, но и многочисленных клиентов.

Все строительные материалы, поставляемые компанией, практичны, долговечны, экологически чисты для здоровья и соответствуют современным стандартам качества. В фирменных торговых точках компании ТАИС вы найдете все необходимое как для масштабной отделки, так и для косметического ремонта вашей квартиры, а опытные консультанты помогут выбрать лучшие материалы для вашего интерьера с учетом соотношения цена-качество.

В настоящее время номенклатура продукции компании ТАИС составляет более 10 тысяч наименований — отделочные материалы, обои, ванны, сантехника, санфаянс, линолеум, кафель, ламинат и многое другое .

Также мы предлагаем широкий ассортимент продукции ведущих отечественных производителей: эмали, лаки и краски. Данная продукция отличается от импортных аналогов своей приспособленностью к эксплуатации в сложных российских климатических условиях.

Вместе с лакокрасочной продукцией в большом объеме представлены различные материалы для отделки гипсокартон, герметик и монтажная пена, сухая смесь и клеевые материалы, антисептик и растворитель.

Компания ТАИС предоставляет своим клиентам возможность приобрести в одном месте не только Таисные и отделочные материалы, но и все, необходимое для работы: кисти, валики, шпатели, крепеж и электроинструмент. Это и многое другое Вы можете приобрести в фирменных торговых точках компании ТАИС, расположенных в каждом районе города.

Опыт, накопленный за 10 лет безупречной работы, позволил компании «ТАИС» в короткий срок достичь значительных объемов продаж и выйти в лидеры местного рынка отделочных и Таисных материалов. Все это позволило более качественно и оперативно обеспечивать продукцией даже крупные оптовые компании.

Одновременное присутствие оптового и розничного звена в одном городе позволило охватить более широкую аудиторию клиентов и представить на рынке полный спектр отделочных материалов.

Для компании не существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена–качество–сроки исполнения. Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи.

В настоящее время ведутся работы по расширению оптово-розничной сети и открытию новых торговых точек, а персонал компании «ТАИС» стремится улучшить качество предоставляемых услуг и обеспечить максимально выгодные условия для своих клиентов!

Место и роль кадровой политики в политике компании наглядно отображено в приложении 1.

Конкурентные преимущества

Высокий уровень квалификации специалистов и богатый опыт работы с клиентами позволили компании «ТАИС» стать современным конкурентоспособным предприятием.Компания «ТАИС» это:

Гарантия высокого качества, Доступные цены, Удобные подъезды для транспорта, Наиболее полный ассортимент, Индивидуальный подход, Услуги по колеровке

Для достижения этих целей особенно важно обеспечить продуктивное поведение, требуемое каждым из сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Рассмотрим организационную структуру службы персонала см. приложение 2. Служба персонала является обособленным подразделением компании «Таис» и подчиняется генеральному директору. Служба по персоналу состоит из следующих обособленных подразделений: менеджера по персоналу и специалиста отдела кадров.

Сотрудники отдела кадров выполняют следующие дополнительные функции:

  • Проведение отбора и расстановка руководителей и специалистов в соответствии со штатным расписанием;
  • Изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей (приложение 3) ;
  • Организация работы квалификационных комиссий;
  • Организация аттестации (приложение 4) ;
  • Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
  • Оформление документов по приему, переводу, увольнению работников.

К организационно-кадровым документам относятся: структура и штатная численность персонала; должностные инструкции о службе персонала; положение о персонале; штатное расписании. Документ, определяющий структуру и штатную численность учреждения, составляется на соответствующем бланке, подписывается заместителем директора, менеджером по персоналу и утверждается директором.

Отдел кадров выполняет следующие основные задачи:

  • формирование совместно с другими подразделениями мероприятий по стабилизации деятельности компании и трудовой дисциплины;
  • планирование потребности предприятия в рабочих и источниках обеспечения;
  • комплектование предприятия рабочими;
  • организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
  • контроль за состоянием работы с кадрами;
  • работа с заявлениями, письмами, жалобами;
  • организация делопроизводства;
  • организация контроля за исполнением дисциплины;
  • организация социальной работы;
  • формирование устойчивого морально-психологического климата. Основными функциями данного подразделения являются:
  • организация работы с кадрами;
  • организация обучения резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;
  • организация и подготовка повышения квалификации кадров;
  • организация аттестации кадров;
  • прием, перевод, увольнение работников, учет кадров и отчетность по ним;
  • контроль за состоянием работы с кадрами;
  • изучение передового опыта работы с кадрами отечественных предприятий и зарубежных фирм и внедрение его в практику своего предприятия.

Сотрудники отдела кадров выполняют следующие дополнительные функции:

  • проведение отбора и расстановка руководителей и специалистов в соответствии со штатным расписанием;
  • изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей;
  • организация работы квалификационных комиссий;
  • организация аттестации;
  • осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
  • оформление документов по приему, переводу, увольнению работников;
  • оформление и ведение личного дела работника, картотеки на руководящие и научные кадры;
  • организация хранения, заполнения и выдачи трудовых книжек;
  • оформление всех видов отпусков;
  • произведение подсчета стажа работников.

К организационно-кадровым документам относятся: структура (см приложение 5) и штатная численность персонала, штатное расписание, положение о кадровой службе, положение о персонале, должностная инструкция по каждой специальности. Все эти документы являются обязательными для организации трудовой деятельности и юридического оформления кадровой структуры.

Положение о кадровой политики компании «Таис» включают следующие блоки: общие вопросы организации кадровой службы, основные цели и задачи, функции, права и обязанности службы и ее сотрудников, порядок взаимоотношений с другими структурными подразделениями и др.

Разработка должностной инструкции вменяется в обязанности отдела кадров. Все наиболее существенные изменения вносятся в должностную инструкцию приказом руководителя компании «Таис».

В соответствии с организационной структурой управления компании «Таис» и штатным расписанием, согласно общекорпоративным требованиям предприятия определен профиль необходимых для функционирования отдела кадров специалистов.

Так например, ведущий специалист по кадрам обязан качественно и своевременно проводить прием, перевод и увольнение работников, оформлять соответствующие документы. Кроме того, должен иметь высшее образование, знать порядок определения коллективной и текущей потребности в кадрах, источники обеспечения компании кадрами, положений о проведение аттестаций. Порядок назначения на должность.

Согласно принятым в компании «Таис» нормам, традициям и законам организации основным стратегическим потенциалом компании должны являться уникальность технологии продаж продуктов, развитый внутрифирменный менеджмент и, самое главное – персонал фирмы. Поэтому наибольшее внимание уделяется кадровому вопросу.

Таблица 1 Объем производства СМР ЗАО «Таис» (млн.руб.)

Показатели

2006

2007

Отклонения

Общий объем СМР, в т.ч. 6100 8285 2185
Объем СМР, выполненный собственными силами 5800 7500 1700

Предприятие произвело Таисно-монтажных в 2006 году в размере 6100 млн.руб., в т.ч. своими силами 5800 млн.руб.

В 2007 году объем Таисно-монтажных работ вырос на 2185 млн.руб. и составил 8285 млн.руб., в т.ч. своими силами объем работ вырос на 1700 млн.руб. и составил 7500 млн.руб. Анализ структуры объема СМР проведем в табл.2.

Таблица 2 Анализ структуры СМР ЗАО «Таис»

Показатели

Объем работ, млн.руб.

Структура, %

Изменения в структуре

2006

2007

2006

2007

Общий объем СМР 6100 8285 100 100
Объем СМР, выполненный собственными силами 5800 7500 95,1 90,5 -4,6
Объем СМР, выполненный субподрядными организациями 300 785 4,9 9,5 +4,6

В структуре Таисно-монтажных работ наибольший удельный вес занимает производство СМР своими силами, в 2006 году его доля составила 95,1%, в 2007 году снизилась на 4,6% и составила 90,5%.

Объем работ, выполненный субподрядными организациями, составил в 2006 году 4,9% от общего объема СМР, в 2007 году 9,5%.

Отразим на рис.2 структуру СМР в 2006-2007 годах.

Менеджмент: Основные направления кадровой политики предприятия,

Рис.2. Структура товарной продукции ЗАО «Таис»

Проведем анализ динамики и структуры затрат ЗАО «Таис» по данным табл.3.

Таблица 3 Анализ себестоимости ЗАО «Таис» за 2006-2007 гг.

Статьи затрат

Сумма, млн.руб.

Удельный вес, %

2006

2007

+, —

2006

2007

+, —

Сырье, материалы 2855 3874 1020 60,1 60,2 0,1
Амортизация основных средств 489 650 161 10,3 10,1 -0,2
Аренда 732 1004 273 15,4 15,6 0,2
Заработная плата 295 314 19 6,2 4,9 -1,3
Начисления на заработную плату 105 112 7 2,2 1,7 -0,5
Затраты на рекламу 86 135 50 1,8 2,1 0,3
Транспортные расходы 29 45 17 0,6 0,7 0,1
Прочие расходы 160 301 141 3,4 4,7 1,3

Итого затрат

4750 6436 1686 100,0 100,0
Менеджмент: Основные направления кадровой политики предприятия,

Затраты компании за анализируемый период увеличились на 1686 млн.руб. и составили в 2007 году 6436 млн.руб. В структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, они составляют 60,1 и 60,2% соответственно в 2006 и 2007 годах. Следующими крупными статьями затрат являются аренда – 15,4 и 15,6%, а также амортизация – 10,3 и 10,1%. Остальные затраты менее 6,2% в структуре себестоимости (см.рис.3).

Рис.3. Структура себестоимости ЗАО «Таис» в 2007 году

Сделаем выводы. Основные показатели деятельности компании отражены в табл.4.

Таблица 4 Основные показатели деятельности ЗАО «Таис» за 2005-2006 гг.

В 2006 году компания получила выручку в размере 6100 млн.руб., в 2007 году выручка выросла на 2185 млн.руб. и составила 8285 млн.руб. Затраты компании за анализируемый период выросли с 4750 до 6436 млн.руб., т.е. на 1686 млн.руб. Прибыль компании также увеличилась с 692 до 726 млн.руб., т.е. на 34 млн.руб.

Рентабельность предприятия снизилась на 3,3% и составила в 2007 году 11,3%, что свидетельствует о снижении эффективности работы ЗАО «Таис».

Далее проведем анализ системы управления персоналом.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

Таблица 5 Использование трудовых ресурсов ЗАО «Таис»

Показатели

2005

2006

2007

Отклонения по 2006

Отклонения по 2007

план

факт

план

факт

от 2005

от плана

от 2006

от плана

А 1 2 3 4 5 6=3-1 7=3-2 8=5-3 9=5-4
Среднегодовая численность (количество рабочих (КР)) 25 25 23 26 22 -2 -2 -1 -4

Отработанно за год одним рабочим:

дней (Д)

часов (Ч)

235

1871

245

1960

240

1915

245

1960

243

1937

-5

+44

-5

-45

-8

+66

-2

-23

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. 7,96 8 7,98 8 7,97 +0,02 -0,02 +0,01 -0,03
Фонд рабочего времени, ч. 46765 49000 44050 49000 42608 -2715 -4950 -4157 -6392

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП).

Эти потери мы определим по таким формулам:

ЦДП = (Д ф — Дпл ) * КРф * Ппл

ВСП = (П ф — Ппл ) * Дф * КРф

2006 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.

2007 ЦДП = (243 — 245) * 22 * 8 = 352 ч.

2006 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.

2007 ВСП = (7,97 — 8) * 243 * 22 = 160 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2006 году = 920+110 = 1030ч.

В 2007 году = 352+160 = 512ч.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2006 году – 1030 ч., в 2007 – 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 работников в 2006 году и (512/1960) 0,3 работника в 2007 году.

Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что продукция, производимая предприятием медленно реализуется, превращаясь в залежалый товар. Что в последствии приводит к торможению производства, возникают незапланированные простои.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Показатель

База 2005

2006

2007

Отклонения в 2006

Отклонения в 2007 (+, -)

1. Объем производства продукции (ВП), млн.руб. 5540 6100 8285 +560 +2745

2. Среднесписочная численность:

промышленно-производственного 2.1.персонала (ППП)

2.2.рабочих (КР)

60

35

25

56

33

23

54

32

22

-2

-2

-2

-6

-3

-3

3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100) 71,4 69,7 68,8 -1,7 -2,6
4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д) 235 240 243 +5 +8
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. 7,96 7,98 7,97 +0,02 +0,01

6. Общее количество отработанного времени:

6.1.всеми рабочими за год (Т), ч.

6.2.в том числе одним рабочим , чел.-ч.

1871

74,8

1915

83,3

1937

88

+44

+8,5

+66

+13,2

7. Среднегодовая выработка, млн.руб.:

7.1.одного работающего (ГВ)

7.2.одного рабочего (ГВ)

158,3

221,6

174,3

244

236,7

331,4

+16

+22,4

+78,4

+109,8

8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб. 943 1016,7 1363,8 +73,7 +420,8
9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб. 118,5 127,4 171,1 +8,9 +52,6

Из данных табл.6 видно, что производительность всего персонала в 2006 году увеличилась на 16 млн.руб, в 2007 году на 78,4 млн.руб. производительность рабочих в 2006 году увеличилась на 22,4 млн.руб, в 2007 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.

Менеджмент: Основные направления кадровой политики предприятия,

Рис.4. Производительность труда на ЗАО «Таис»

Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:

  • снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;

— более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

Далее проведем анализ системы управления предприятием.

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

  • административные – издание приказов, распоряжений;
  • отбор и расстановка кадров;
  • разработка должностных инструкций;
  • установление административных санкций и поощрений;
  • экономические – технико-экономический анализ;
  • планирование;
  • ценообразование;
  • налогообложение;
  • социально-психологические – социальный анализ в коллективе;
  • создание творческой атмосферы в коллективе;
  • участие работников в управлении;
  • создание нормального психологического климата;
  • развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Кадры являются самой большой ценностью компании. Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

демократическом стиле

  • коллективное участие работников в принятии решений компании,
  • четкое взаимодействие между работниками,
  • ориентация на выработанную стратегию компании,
  • лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,
  • развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,
  • обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

В коллективе ЗАО «Таис» существуют как производственные, так и межличностные связи. Производственных ролей на фирме пять.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность – уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Энтузиаст – самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник – человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.

ЗАО «Таис» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры – лучшая компания, лучшей компании – лучшие кадры».

Компания подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени.

Нам не подходит олимпийский принцип «Главное участие». Принцип оценки соей работы у нашего сотрудника таков: «Если кто-то мог бы работать на моем месте эффективнее меня, значит я работаю плохо». «Четверочники» нам не нужны, нас устроят только пятерки. Организации, которые работают на четыре, завтра сойдут с дистанции.

Компания стремиться добиться оптимального сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.

Наибольшую эффективность приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.

Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, положительно и без обид воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.

Каждый член компании имеет право:

ü на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,

ü знать порядок и критерии начисления зарплаты,

ü на помощь и поддержку компании в повышении квалификации (в т.ч. на обучение на курсах или других учебных заведениях, полностью или частично за счет компании).

Ходатайствовать о получении целевых кредитов на обучение,

ü на профессиональный, личностный и должностной рост,

ü на перемещение и повышение в структуре компании,

ü на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь,

ü на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,

ü на ежегодный оплачиваемый отпуск,

ü на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Согласно кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Стимулирование труда в компании ЗАО «Таис» организована следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему СМР, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы и др.

Далее рассмотрим порядок организации процесса подбора персонала.

2.3 Анализ организации процесса подбора и отбора персонала в организации

Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других фирм:

  • объявление в газету или заявка в Центр занятости,
  • предварительная отборочная беседа,
  • заполнение бланка анкеты претендента на должность,
  • беседа по найму,
  • тестирование,
  • проверка рекомендаций и послужного списка,
  • медицинский осмотр для работников магазина,
  • принятие решения о приеме претендента.

Образец анкеты претендента на должность приведен ниже.

АНКЕТА

претендента на должность ______________________

1. Фамилия, имя, отчество ____________________

2. Год и место рождения _____________________

3. Домашний адрес и телефон _________________

4. Образование (учебное заведение, факультет, год окончания)

5. Специальность

6. Стаж работы по специальности

7. Иностранный язык _______________________

Родной свободно со словарем

8. Практика работы на компьютере

9. Число неявок на последнем месте работы (за год), причины неявок ____

10. Адрес организации последнего места работы, телефон, телефон руководителя __________________________________

11. Мотивы перехода на другую работу

12. Семейное положение, дети

13. Желаемый минимальный уровень заработной платы

14. Контактный телефон ____________________

«____» ______________ 200 ___г.Подпись ______________

Проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны компании, а также определил факторы, влияющие на реализацию планов компании. По моему мнению, необходимо увеличить объемы производства компании и сделать это в первую очередь за счет совершенствования системы управления маркетингом.

Разработаем проект совершенствования системы формирования кадровой политики предприятия.

Она будет включать в себя план оптимизации оргструктуры и системы мотивации как средства повышения конкурентоспособности предприятия. Оргструктура должна отвечать следующим требованиям:

1. Число уровней управления не больше 3.

2. Масштаб управления (норма управления) не больше 7.

3. Исключено дублирование функций

4. Адаптивная

5. Гибкая

Система мотивации должна отвечать следующим требованиям:

1. Эффективная.

2. Стимулировать на достижение целей.

3. Простая, понятная.

4. Объективная.

5. Удовлетворять обе стороны.

6. Конкурентная на рынке.

Содержание программы

Этапы реализации программы

I. Диагностика и оптимизация системы регламентации и документооборота.

II. Диагностика и оптимизация системы мотивации.

III. Диагностика оргструктуры.

IV. Оптимизация оргструктуры.

V. Разработка системы мотивации для новой оргструктуры.

Оценка затрат на реализацию программы

Оплата рабочего времени исполнителей.

Оценка эффективности (необходимо дать количественную оценку в виде экономических показателей, а в случае невозможности такой оценки — качественную оценку)

План оптимизации оргструктуры и системы мотивации.

1. Диагностика существующей оргструктуры — Определить тип существующей оргструктуры, ее параметры.

2. Диагностика системы организации выполнения работ – Определить эффективность процедур: постановки задачи; управления процессом; контроля исполнения; координации.

2.1. Определение нормативов трудозатрат на функции управления и исполнения — Получить значения трудозатрат по исполняемым функциям

3. Анализ эффективности управляющих воздействий направленных на реорганизацию оргструктуры, систему мотивации – Определить готовность коллектива к изменениям

4. Диагностика информационной системы — Выявить структуру и узкие места информационной системы

5. Диагностика и оптимизация системы регламентации — Определить и улучшить эффективность системы регламентации

5.1. Разработка и внедрение единого стандарта регламентирующих документов — Повышение эффективности управления, внедрение регулярного менеджмента

5.2. Оптимизация системы внутреннего документооборота -Повышение исполнительской дисциплины путем повышения качества документооборота

6. Диагностика системы мотивации персонала -Определить структуру и эффективность системы мотивации

6.1. Мониторинг рынка труда — Определить актуальный уровень и структуру з/п на рынке для существующих должностей

6.2. Анализ уровня з/п сотрудников -Выявить зоны несоответствия з/п рыночным

6.3. Анализ структуры з/п -Выявить несоответствие структуры з/п по должностям поставленным задачам

6.4. Анализ эффективности системы критериев оценки результатов труда -Выявить неэффективные критерии

6.5. Диагностика системы нематериальной мотивации -Определить уровень удовлетворенности нематериальной системой мотивации труда

7. Анкетирование клиентов о проблемных и сильных зонах предлагаемого сервиса -Определить потребности клиентов в уровне обслуживания и степень их удовлетворенности существующим сервисом

8. Мониторинг методов обслуживания у конкурентов -Определить актуальный конкурентный уровень сервиса и его динамику

9. Проектирование оргструктуры Компании -Разработать проект оргструктуры Компании соответствующей стратегическим целям.

9.1. Разработка функционально-целевой модели управления -Определить необходимый набор целевых подсистем и функций для реализации стратегического плана

9.2. Разработка функциональной матрицы — Разработать оптимальную функциональную матрицу для реализации стратегического плана

9.3. Разработка нормативов трудозатрат на проектные функции -Получить значения трудозатрат по проектным функциям

9.4. Построение схемы функциональных взаимосвязей -Построить систему необходимых связей между функциями, сгруппировать функции с учетом связей и специфики

9.5. Проектирование должностей — Сгруппировать функции в должности с учетом нормативов и специфики

9.6. Расчет проектной численности персонала — Определить проектную численность персонала Компании по этапам реализации стратегического плана

9.7. Проектирование подразделений — Сформировать подразделения Компании

9.8. Проектирование оргструктуры Компании — Построить проект оргструктуры Компании

10. Оптимизация системы мотивации — Повысить эффективность затрат на систему мотивации

10.1. Оптимизация критериев оценки результатов труда в коммерческих и некоммерческих подразделениях — Добиться объективности и простоты оценки результатов труда. Число критериев не больше 3. Должны поддаваться автоматизации расчета. Защищены от имитации результатов.

10.2. Оптимизация структуры з/п — Переменная часть должна эффективно стимулировать работу на индивидуальный и коллективный результат

Составим смету затрат на внедрение данного.

Таблица 7 Затраты на совершенствование структуры управления

10.3. Оптимизация системы нематериального стимулирования персонала — Разработать эффективную

11. Разработка системы мотивации по проектным должностям — Разработать эффективную и конкурентоспособную систему мотивации

11.1. Разработка требований к кандидатам по проектным должностям — Определить требования к кандидатам, адекватно поставленным целям

11.2. Мониторинг рынка труда по проектным должностям — Определить актуальный уровень и структуру з/п на рынке для проектных должностей

11.3. Разработка критериев оценки результатов труда по проектным должностям — Добиться объективности и простоты оценки результатов труда. Число критериев не больше 3. Должны поддаваться автоматизации расчета. Защищены от имитации результатов.

11.4. Разработка структуры з/п по проектным должностям — Переменная часть должна эффективно стимулировать работу на индивидуальный и коллективный результат.

В заключении можно сказать, что цель проекта достигнута. Составлена программа совершенствования подсистемы кадровой политики. Все исследования проводились на основе компании «Таис».

Главная миссия компании «Таис» заключается в удовлетворении потребностей частных лиц в Таисно-монтажных материалах, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивают справедливую и соответствующую прибыль и справедливое отношение к сотрудникам компании.

На основе анализа факторов макро- и микросреды, слабых и сильных сторон компании, анализа возможных угроз, мной разработана программа, направленная на совершенствование маркетинга в компании:

1. Программа оптимизации организационной структуры и системы мотивации

2. Программа воздействия на потребителей с целью формирования положительного имиджа компании.

3. Программа снижения издержек предприятия

4. Рекламная компания

При проведении грамотной маркетинговой политики можно добиться усиления действия сильных сторон компании «Таис» при сглаживании ее слабых сторон.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау.

Данная базовая стратегия опирается на производительность и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, тщательную проработку новой продукции, понижение сбытовых и рекламных издержек. Это мероприятие позволит значительно сократить издержки.

Низкие издержки обеспечат защиту против поставщиков, так как дадут большую гибкость в случае повышения закупочных цен. Низкие издержки создают барьер входа на рынок для новых конкурентов.

Данная стратегия, примененная в условиях нестабильного и денежно-дефицитного рынка позволит предприятию достигнуть приемлемого уровня экономической безопасности, доминирование по издержкам, по существу, является «стратегией для начинающих» рыночное развитие, и позволяет в условиях дефицита информации о конкурентах формировать положительные тенденции развития, используя как критерий собственные данные предыдущих периодов.

Анализ состояния информационной технологии показал, что компания и в том числе, отдел маркетинга не обеспечен такими средствами коммуникации как сетевые карты и кабели, факс, такой организационной техникой, как сканер, которые смогут значительно снизить трудозатраты.

Базой совершенствования информационной технологии отдела маркетинга является рационализация действующих процессов в отделе, внедрение современных технических средств и программных средств, способных снизить время обработки данных и повысить эффективность принимаемых управленческих решений.

Проектные мероприятия требуют от компании немалых финансовых затрат. Но все затраты могут окупится за счет :

  • повышения производительности труда работников отдела по работе с персоналом,
  • сокращения численности персонала, обрабатывающего первичную информацию за счет снижения трудоемкости работ,
  • снижение издержек,
  • повышение прибыли компании за счет сокращения издержек обращения и роста объемов производства.

Предполагаемые затраты связаны в первую очередь с покупкой необходимой техники, программных средств, а также с организационными расходами. Предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование информационной технологии в компании позволят сократить трудоемкость выполняемых операций, а также произвести изменения в организационной структуре управления компанией.

Для совершенствования информационной технологии в отделе маркетинга я предлагаю использовать следующее программное обеспечение: операционную систему Windows 2000, MS Office 2000 в комплекте и программу для распознавания текстов ABBY Fine Reader Office v.-5.0.0.335 Русская версия.

Данные программы значительно облегчат труд работников отдела маркетинга, а также снизят трудозатраты и повысят производительность труда работников.

Но для более скоординированной работы отдела также необходимо установить сетевую связь между компьютерами различных отделов. Преимуществами сети являются уменьшение стоимости обслуживания ПК, ускоряется процесс обмена информацией, снижается общая стоимость необходимого программного обеспечения, возникает возможность хранения больших объемов информации в одном месте, что ускоряет доступ к ней, повышает надежность и сохранность данных, а также увеличивает скорость документооборота в организации.

Мной оценена эффективность инновационного проекта с экономической точки зрения основными методами оценки экономической эффективности: методом чистого дисконтированного дохода (ЧДД), методом срока окупаемости, методом индекса доходности и рентабельности проекта.

Расчет экономической рентабельности показал, что предложенная программа окупится в первый год его реализации, индекс эффективности высокий и в несколько раз превышает минимальное значение. Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) высокая и составляет 126%, что говорит о высокой эффективности проекта.

В целом эффективность предложенной программы, направленной на совершенствование подсистемы кадровой политики в компании высокая, следовательно, предложенная программа принесет запланированный доход.

Список использованной литературы

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2000

2. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003

3. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2002

4. Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления № 4, 2005

5. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М.: 2002

6. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 2002

7. Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003, с.288

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород, 2002

9. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2002

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М.: Инфра-М, 2000

11. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом № 7, 2001

12. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 2001

13. Муэрс Р. Эффективное управление. М.: Фипресс, 2002.

14. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления № 1, 2001

15. Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентное преимущество // Управление персоналом №11, 2002 год

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник по специальности «Менеджмент». М.: Аспект Пресс, 2005, с.278

17. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001

18. Терентьева Т.. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества № 6, 2001

19. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003

20. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2003

21. Ханс Йобст Плайтнер Значение “человеческого фактора” для малых и средних предприятий // Менеджмент и маркетинг №2, 2002