Основы менеджмента

Курсовая работа

как теория и практика управления производственной деятельностью людей возник в результате разделения функций собственности и управления. В отличие от бухгалтера, экономиста или инженера-технолога, менеджер является специалистом в области управленческой деятельности. Управление — процесс определения стратегических и тактических целей и задач организации, изыскание средств их достижения, программирование этапов деятельности, обеспечение высокой мотивации трудовой деятельности людей, осуществление текущего контроля и коррекции этой деятельности. Управление — это циклический процесс систематического использования различных методов воздействия на контролируемый объект. Основными функциями управления являются:

  • эффективное планирование с реальным учетом ресурсов организации;
  • реализация системы организационных мероприятий, мотивационная стимуляция производителей и создание благоприятного психологического климата в производственных подразделениях, внедрение высокой культуры делового общения;
  • текущая коррекция деловых отношений и производственной деятельности;
  • определение наиболее общих актуализированных мотивов трудового поведения в данной группе и выдвижение их на первый план в организации работы данного предприятия;
  • создание стиля деловых отношений, соответствующего основным поведенческим мотивам данной группы сотрудников;
  • создание атмосферы зависимости удовлетворения личных потребностей, интересов каждого работника от трудового поведения ею товарищей;
  • постоянное общение, взаимодействие с сотрудниками с учетом динамики их мотивационных состояний;
  • определение перед сотрудниками ожиданий руководства, справедливая, адекватная оценка трудовой активности каждого работника, доступность для всех сотрудников, внимание к их просьбам и пожеланиям.

Цель написания данной курсовой работы — проанализировать деятельность руководителя, рассмотреть процесс принятия решений, конфликты, структуру управления, его схему для более глубокого понимания проблемы.

1. Каким образом менеджер может обеспечить возможность развития своих сотрудников

Сегодня кардинально меняются обязанности менеджмента в области обеспечения работы предприятия. Все процессы в компании реализуются не через машины и денежные потоки, а через людей, которые управляют финансами и технологиями. Это означает, что решающее значение приобретает качество человеческих ресурсов. Эффективность компании в целом все больше зависит от уровня подготовки топ-менеджеров и культуры руководителей. Для перехода на современные стандарты управления необходимо создать качественно однородную управленческую среду в компании, от топ-менеджеров до молодых специалистов. Кроме того, менеджерам нужны новые компетенции, такие как самообучение и саморазвитие, умение обучать других и передавать знания, конструктивно общаться с коллегами, совершенствовать собственную деятельность и т. д. Формирование у подчиненных новых навыков, создание для этого благоприятных условий становится одной из важнейших задач самих руководителей. Чтобы выстроить эффективную систему корпоративного обучения им нужно:

29 стр., 14223 слов

Дипломная работа организация финансового планирования на предприятии

... - организация и процесс планирования финансовой деятельности ОСАО «ВСК». Исходные данные: финансовый план, баланс, отчет о движении денежных средств, положение. 1 Теоретические аспекты финансового планирования на предприятии 1.1 Содержание, значение финансового планирования на предприятии Управление финансами (финансирование) — деятельность по ...

  • четко сформулировать стратегические цели компании;
  • каскадировать их на все подразделения, доводя до каждого человека;
  • определить конкретные задачи для работников на всех уровнях;
  • смоделировать — какими качествами, компетенциями, мотивацией должны обладать сотрудники каждого подразделения, чтобы выполнить эти задачи;
  • оценить, что они реально умеют и чего хотят на сегодня.

Тогда задачей обучения будет ликвидация «разрывов» (gaps) в компетенциях, качествах и мотивации. Конечно, в то же время необходимо использовать современные методы и методы обучения, чтобы развить сильную корпоративную культуру, которая «поддерживает» такие ценности, как инновации, открытое общение и сотрудничество.

Рост конкуренции требует высокого качества продукции/услуг, то есть передачи функции контроля качества исполнителям — на каждом этапе. Конкурентные преимущества в качестве создаются за счет множества малозаметных усовершенствований на каждом рабочем месте (их, в отличие от прототипа или крупной инновации, конкуренты не смогут немедленно украсть).

Это означает, что нам нужны системы управления инновациями, систематическое обучение всех сотрудников и их мотивация к творчеству.

Чтобы удержать такого человека, мало создать благоприятные условия для работы и дать приемлемую зарплату. Ему нужны условия для самореализации, четкие перспективы профессионального и карьерного роста, психологически комфортная среда для общения. Для него важно гордиться компанией, в которой он работает, и разделять ее ценности. Успех в продажах и обслуживании может быть обеспечен только за счет ориентации каждого сотрудника на клиента. Поэтому необходимо формировать не только лояльность, но — лояльность сотрудников компании, что невозможно без создания сильной корпоративной культуры, учета личных качеств и склонностей людей, и, конечно же, самого развития сотрудники. Понятие «развитие сотрудников» — относительно новое для нас. К сожалению, в большинстве случаев это приравнивается к обучению, но это неправильно. Американский эксперт в области развития человеческих ресурсов Дональд Кларк (Donald Clark) понятия тренинг, обучение и развитие определяет следующим образом:

Тренинг (training) предназначен для овладения существующими технологиями, позволяющими сотрудникам выполнять свою работу на уровне требуемых стандартов. Это помогает повысить производительность и качество работы, которую сотрудник выполняет в настоящее время, или подготовить его к работе, для которой он был нанят. Кроме того, тренинг необходим при внедрении новых технологий. Его результаты можно оценить сразу же по возвращении человека на рабочее место.

Обучение (education) подготавливает людей к выполнению новой или более сложной и ответственной деятельности. Перспективные сотрудники часто проходят обучение, чтобы помочь им полностью раскрыть свой потенциал. В отличие от обучения, результаты обучения будут в полной мере влиять и могут быть оценены только после того, как человек приступит к новой работе в будущем.

Цели развития (development) — подготовка человека к разработке новых технологий, изменение его точки зрения на бизнес, на себя и на мир, поиск новых горизонтов. Развитие помогает раскрыть в человеке лидерский потенциал, сформировать такие качества, как инициативность и новаторство. Развитие новых способностей сотрудников позволяет разрабатывать более совершенные товары/ услуги, повышает конкурентоспособность организации.

В большинстве компаний процессы развития налажены плохо. Для улучшения функционирования компании и несомненно конкурентной борьбы менеджеру необходимо лучше раскрывать потенциал сотрудников: использовать стимулы для развития в процессе работы, постоянно проводить коучинг сотрудников, оценивать их работу и осуществлять программу наставничества. Тренинг — для настоящего. Обучение — для будущего. Развитие — для лидерства.

Таблица 1. Сравнение старого и нового подхода к развитию

Старый подход к развитию

Новый подход к развитию

Развитие происходит само собой

Процесс развития встроен в организацию

Развитие означает обучение

Развитие означает в первую очередь сложную и интересную работу, коучинг, оценку и наставничество

Таланты принадлежат подразделению

Таланты принадлежат компании; люди переходят из одного подразделения в другое — легко передвигаются внутри компании

В развитии нуждаются только руководители высшего звена

Все сотрудники нуждаются в развитии нерезультативные сотрудники и коучинге

Наставников находят немногие счастливчики

Наставников дают каждому перспективному сотруднику

Многие руководители не понимают процесс профессионального роста менеджеров и думают, что ключ к развитию — это обучение. Но когда менеджеров спросили, что было движущей силой их развития на протяжении всей карьеры, они подчеркнули не обучение, а сам рабочий процесс. Но это не удивительно, но насколько важным они считали коучинг, оценку своей работы и наставничество.

Таблица 2. Факторы развития.

Основы менеджмента 1

Рабочие задания

  • Быстрое продвижение эффективных сотрудников
  • Создание навыков, улучшающих карьерные перспективы

Быстрая ротация и продвижение

  • Задачи с ответственностью за финансовый результат
  • Возможности работы над специальными проектами
  • Обучение на рабочих местах

Коучинг, обратная связь

  • Мне говорят о моих сильных и слабых сторонах
  • Оценка «360 градусов»
  • Откровенная, подробная оценка работы
  • Неформальный коучинг со стороны руководителя

Наставничество

  • Прекрасный наставник
  • Наличие образца поведения в среде старших менеджеров
  • Советы наставников о развитии

Обучение

  • Традиционное обучение

Так же важными задачами менеджера для развития своих сотрудников являются:

Развитие корпоративной культуры

Менеджер по персоналу следит за тем, чтобы ценности и цели каждого сотрудника максимально соответствовали ценностям и целям компании. Решаемые им задачи:

  • знание целей и перспектив компании всеми сотрудниками;
  • определение ценностей сотрудников компании (совместно с руководителем подразделения);
  • своевременное доведение и разъяснение всей значимой информации до сотрудников (совместно с руководителем подразделения).

Обеспечение комфортных условий труда и коммуникации

Менеджер предлагает возможности для максимального раскрытия потенциала каждого сотрудника за счет созданных условий труда и технологий.

Задачи, которые он решает, следующие:

  • эргономика рабочих мест (совместно с руководителем подразделения);
  • улучшение условий труда сотрудников.

Программа социальной поддержки и защиты

Обеспечить уверенность сотрудников в завтрашнем дне, в какую бы непредвиденную ситуацию они ни попали, — одна из задач менеджера по персоналу, требующая:

  • оказания помощи в индивидуальном порядке (кредитная политика, материальная помощь).

2. Контур управления

Существует четыре цикла управления организацией: идеологический, стратегический, организационный и операционный. Каждый призван решать свои задачи с использованием эффективных инструментов и технологий именно для данной схемы на определенном этапе развития бизнеса. Управление всеми цепями должно быть подчинено достижению стратегических целей организации. Циклы управления присутствуют в каждой компании, но их можно детализировать, сформулировать и применять на разных уровнях. Их масштабы и влияние могут варьироваться в зависимости от множества внутренних и внешних факторов.

Цикл стратегического контроля определяет общее направление деятельности организации, ее подразделений и отдельных сотрудников. Инструменты и технологии этой схемы предназначены для координации усилий различных элементов организации в общем направлении. По сути, стратегия состоит из двух неразрывных частей: стратегических целей и собственно стратегии — т. е. направлений деятельности и правил, регламентирующих достижение стратегических целей. Необходимо различать понятия цели и задачи. Цель — это ожидаемое состояние контроля, которое может способствовать общему стратегическому видению всей организации. Задача менеджмента — координация совместных усилий, фокус концентрации управленческих влияний.

Для достижения стратегических целей в каждой сфере управления вам необходимо разработать собственную стратегию. Формулирование стратегических целей — прерогатива высшего руководства организации. Разработка стратегии достижения стратегических целей является обязанностью топ-менеджеров, обладающих наибольшей компетенцией в области компетенции. Но стратегия утверждается только руководителем, который проверяет ее соответствие стратегическим целям организации. Например, кадровая стратегия разрабатывается руководителем отдела кадров и утверждается генеральным директором организации.

Таблица 3. Задачи стратегического контура управления

Область управления

Задача

Управление персоналом

Направляйте усилия и действия сотрудников на достижение стратегических целей.

Управление финансами

Направляйте распределение финансовых ресурсов таким образом, чтобы обеспечить достижение стратегических целей организации.

Управление продуктом

Гарантировать постоянный потенциал конкурентоспособности продукта компании на рынке.

Управление информацией

Построить работу с информацией таким образом, чтобы она была направлена на достижение

Иерархия стратегических целей может изменяться только сверху вниз. При постановке новых целей и удалении старых из повестки дня как стратегические цели нижнего уровня, так и стратегия их достижения должны меняться по цепочке. Часто в отделах возникают ситуации, вызванные внешними факторами, в которых принятая стратегия становится нецелесообразной. В этом случае руководитель отдела должен инициировать рассмотрение ситуации с последующим пересмотром стратегии управления или даже общей стратегии компании.

Идеологический профиль создается высшим руководством организации и передается по цепочке. Идеологические установки, как правило, связаны с личными ценностями топ-менеджеров, их чертами характера, стилем управления, отношением к персоналу, образованием в области управления и уровнем их интеллектуального развития. Поскольку эти характеристики изменяются чрезвычайно медленно и сложно, формирование идеологии организации также представляется сложным и длительным процессом, который зависит от большого количества факторов.

Таблица 4. Задачи идеологического контура управления

Область управления

Задача

Управление персоналом

Заставьте сотрудников связывать свое будущее с развитием компании.

Управление финансами

Обеспечение того, чтобы сотрудники полагались на финансовую мощь организации, были уверены в ее стабильности и повышали свое благосостояние.

Управление продуктом

Убедите сотрудников в полезности продукта, его высоком статусе и важности для людей.

Управление информацией

Чтобы донести до людей важность работы с информацией, ее экономическую ценность и влияние на результаты деятельности организации.

Передача идеологических установок без изменения их сущности происходит только в том случае, если менеджеры среднего звена принимают идеологию высшего руководства. В противном случае, будучи не согласны с политикой компании, считая заявления начальства фальшивыми или неправильными по форме, они транслируют идеологические установки в негативном виде, заранее формируя у рядовых сотрудников отрицательное отношение к решениям руководства, и в конечном счете к организации в целом.

Организационный цикл управления определяет расположение элементов в системе, принципы их работы и взаимодействие с другими элементами.

Таблица 5. Задачи организационного контура управления

Область управления

Задачи

Управление персоналом

Для достижения максимальной эффективности в работе отдельных сотрудников и их взаимодействии друг с другом.

Управление финансами

Достичь максимальной эффективности в распределении и передаче финансовых ресурсов по направлениям деятельности.

Управление продуктом

Предоставление наиболее конкурентоспособного продукта по ассортименту, цене и качеству для целевого сегмента в нужное время и в нужном месте.

Управление информацией

Организуйте эффективную систему приема, обработки и передачи информации в том виде, в котором она используется сотрудниками.

Оперативный контур управления определяет текущую работу. В этом контуре все отношения, схемы и стратегии, разработанные в трех других контурах, реализуются и становятся реальностью.

И если последнее можно условно назвать теоретическим, то операционная граница — это уровень практики, на котором устанавливаются приоритеты, распределяются ресурсы, принимаются решения на основе информации, полученной в текущем режиме. Грамотное оперативное управление основано на четком планировании текущей деятельности, основанном на стратегических и организационных принципах.

Таблица 6. Задачи оперативного контура управления

Область управления

Правила и установки

Управление персоналом

Повышайте эффективность отдельных операций и координируйте сотрудников друг с другом.

Управление финансами

Эффективно распределяйте и переводите средства в нужные места в системе.

Управление продуктом

Обеспечить эффективную приемку, хранение, учет и продажу продукта.

Управление информацией

Обеспечить своевременное использование полученной информации с максимальной эффективностью.

Лидеры на разных уровнях иерархии в своей деятельности полагаются на разные управленческие профили. Топ-менеджеры должны посвящать большую часть своего времени стратегии, идеологии и организации, выполняя небольшую операционную работу.

Руководителям среднего звена следует распределить свои силы примерно поровну между выполнением задач всех контуров, а сотрудники-исполнители должны сосредоточить основное внимание на оперативной работе, не забывая при этом про необходимость увязывания текущих задач со стратегией, а также про повышение эффективности деятельности за счет организационных преобразований.

Наиболее распространенные ошибки, которые совершают высшее руководство и менеджеры среднего звена, когда они выделяют время и силы, увязли в текучести кадров. При этом нередко топ-менеджеры начинают заменять менеджеров среднего звена, а те, в свою очередь, — исполнителей. В итоге страдают все контуры кроме оперативного. Ведь в этом случае менеджеры начинают посвящать себя чужому делу и не успевают выполнять свои обязанности. Это может быть связано с их управленческой некомпетентностью, сложной психологической ситуацией в коллективе или непониманием роли стратегических, идеологических и организационных контуров в общем управлении. Между тем, 90% финансовых потерь происходит из-за ошибок в вышестоящих схемах управления. И только 10% — из-за ошибок исполнителей. Фактически, стратегическая ошибка при выборе целевого сегмента или продукта может стоить компании сотни тысяч долларов, а конкретного исполнителя можно продать за пару тысяч долларов. Вот почему чрезвычайно важно, чтобы время, выделяемое руководителем на работу с различными контурами управления, соответствовало его уровню. А также через регулирование использования различных инструментов и технологий управления. Разработка системы управления, основанной на сбалансированном распределении цепей управления, является ключом к построению эффективной системы управления.

конфликт стратегический коучинг оперативный

3. Рациональный подход к принятию решений

Человека можно назвать менеджером только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании — главная функция Менеджера. Решение — это выбор альтернативы. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Составляющие управленческого решения: субъект, объект, предмет, цели, персонал. Любое управленческое решение включает в себя: экономическую сущность, организационную сущность, социальную составляющую, технологическую сущность. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные (два полюса).

Запрограммированные решения — это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения или выполнения компьютерного алгоритма. Применяются в хорошо известных ситуациях. Процедура принятия решения заранее известна.

Незапрограммированные решения — требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Все решения являются в известной степени компромиссами. Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Принятие решений — психологический процесс. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных. Но главное, что помогают Менеджеру в принятии решений знания и опыт. В целом, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Решение, основанное на суждении — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Рациональные решения не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Решение проблем, как и управление, — процесс. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов рационального принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы (на этом этапе происходит определение или диагноз проблемы).

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Критерии принятия решений выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

  • Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

6. Реализация. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле.

7. Обратная связь. Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

4. Причины возникновения конфликтов в организации

Организация является основной ячейкой в социальной структуре современного общества. Социальная жизнь людей протекает в составе тех или иных организаций (производственных, финансовых, коммерческих, научных, образовательных, общественных и т. д.).

Сложная система отношений в организации таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам разрешения. Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения им и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими. Причины конфликта — это явления, события, факты, ситуации, предшествующих конфликту и вызывающих его, при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.( 32 — 36).

Основные причины развития конфликтов в организации

  • Комплекс межличностных причин.
  • Распределение ресурсов, неудовлетворительные коммуникации, различия в целях, неудовлетворительные условия труда, нарушение трудового законодательства, нарушение договорных обязательств.
  • Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта.
  • Изменение организационной структуры, ошибки в распределении функций, нарушения привычных норм, правил взаимоотношений.
  • Различие в задачах и целях, групповой эгоизм, неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации.
  • Ограниченные ресурсы, нарушение принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов.
  • Социально-психологические причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации.
  • Несбалансированность рабочих мест, нарушения технологических процессов.
  • Неудовлетворительная зарплата, задержка и невыплата зарплаты, увеличение норм выработки или снижение тарифов к оплате, несовершенная система стимулирования.
  • Невыполнение руководством своих обещаний, нарушение договорных обязательств, неполная информация о реальном состоянии дел в организации.
  • Противоречия в отношениях, столкновение формальных и неформальных интересов, несовпадение методов решения задач.
  • Нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе, нарушение групповых норм, борьба за лидерство, столкновение групповых интересов.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации — и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов. Одним из эффективных средств предупреждения конфликтов является их запрещение на работе. Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них — перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др. Вообще — слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.

Заключение

Для каждого менеджера развитие сотрудников является одновременно и привилегией, и обязанностью. Это привилегия, потому что благодаря наставничеству сотрудники достигают результатов, о возможности которых они даже не думали, решают новые задачи, которые раньше их обескураживали, или достигают успеха на должности, которая сначала их пугала. А обязанность менеджера заключается в обеспечении необходимого развития сотрудников для улучшения их результатов. В развитие сотрудников нужно вкладывать душу и значительное время, но от этого зависит успех вашей компании. Это простая, но важная истина. Важно непрерывно формировать взаимоотношения в коллективе, повышать потенциал сотрудников и этику бизнеса. Задача менеджера в этих условиях — мотивировать сотрудника к изменениям, повысить уровень доверия к руководству. Чем больше информации предоставлено сотрудникам, тем больше доверия вызывают прогнозируемые последствия изменений. Любое кадровое предложение (проект) от подразделения по управлению человеческими ресурсами должно быть тщательно подготовлено. Руководство определяет уровни, на которых будет происходить изменение, оценивает вероятность степени сопротивления сотрудников.

И наконец, важно помнить, что развитие — не просто сумма эффективного коучинга, наставничества, продуманной ротации и целенаправленного обучения. Опыт вашего собственного становления, несомненно, говорят о том, что развитие — двусторонний процесс, в котором учитель растет так же, как и ученик. Кроме того, развитие зависит от восприимчивости и инициативности сотрудника в той же степени, как от четких намерений организации. Развитие бесконечно, мы никогда не достигнем нужной или желаемой его степени. По большому счету, развитие персонала — это обеспечение устойчивого развития бизнеса…

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/osnovyi-menedjmenta/

1. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: «Дело» 2007.

  • Основы менеджмента: Учебник/ Под ред. И. В. Бородушко, В. В. Лукашевича. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
  • Мясоедов С.

Как успешно управлять компанией// Управление Персоналом. — 2012. — № 15. — С. 32 — 36.

  • Мастенбрук У. Управление Конфликтными Ситуациями И Развитие Организации / Пер. С Англ.- М.: Инфра-М, 2009.
  • Гибсон Д., Иванцевич Д.

М., Доннели Д. Х. Организация: Поведение, Структура, Процессы. — М.: Инфра-М, 2005.

  • Ричард Л. Дарф Менеджмент 2007 Г.
  • Патрисия Бьюлер Основы Менеджмента 2010 Г.
  • А.Н.

Мардас, О.А. Мардас Организационный Менеджмент 2003 Г.

  • Е.Ю, Лицарева Управление Персоналом 2011 Г.