Основой эффективного управления бизнесом является комплексная оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются «области результатов»: изделия (услуги); рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта); соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают; позиция руководства и перспективы каждой «области результатов»; выделение каждой области основных ресурсов. Большинство решений, связанных с производством, продажей продукции, установлением контактов с поставщиками и покупателями, передаются в компетенцию организаций. Кроме того, появляются новые факторы, такие как интернационализация экономики, появление множества конкурентов во всех сферах деятельности и изменение правил функционирования организаций. Сама организация отвечает за создание ресурсов, гарантирующих возможность ее развития и удовлетворения потребностей коллективов и отдельных лиц.
В 90-х годах ХХ в. в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как главный ресурс компании, от которого зависит, прежде всего, успех всей организации. При этом уделяется внимание проблемам управления деятельностью организаций. Фактически, для достижения оптимального функционирования компания должна выбрать наиболее приемлемую и подходящую компанию, которая, в свою очередь, должна иметь сильные позиции и использовать возможности. Одной из основных задач предприятия является проблема выбора направлений бизнеса, в которых оно намеревается осуществлять свою деятельность, что связано с обеспечением баланса между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.
Управление персоналом признано одним из важнейших направлений в жизни компании, способным повысить ее эффективность в несколько раз. Методологически это сфера управления персоналом и социального развития коллектива. Большая часть работы по управлению человеческими ресурсами выполняется линейными руководителями. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдел кадров, отдел труда и организации заработной платы, отдел охраны труда. Задачи новых сервисов — реализация кадровой политики для управления человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и переходят от сугубо личных вопросов к разработке систем стимулирования трудовой активности, управления профессиональным движением, предотвращения конфликтов и изучения рынка труда.
Место аудита в системе управления персоналом организации
... этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т. е. результаты работы. Аудит проводится в форме анализа системы социально-трудовых показателей, оценивает деятельность службы управления персоналом организации и может касаться отдельных ...
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особое значение: оно позволяет обобщить и реализовать целый ряд вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать основную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.
Затем следует одна из основных задач в развитии предприятия — планирование персонала с целью обогащения развития труда и производства сотрудников предприятия.
Методологической основой структуры работы и логической связи в ней вопросов найма и отбора персонала предприятия в современных условиях послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области и финансового менеджмента, психологии управления, маркетинга и менеджмента, теории анализа хозяйственной деятельности. При написании работы использовались учебники и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях.
1. Планирование персонала как часть стратегического плана предприятия
1.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Концепция долгосрочной и ориентированной на будущее кадровой политики, которая учитывает все «человеческие» аспекты, может быть реализована посредством планирования человеческих ресурсов. Такой метод управления персоналом позволяет согласовать и сбалансировать интересы работодателей и сотрудников при реализации на предприятии.
Цель кадрового планирования — предоставить рабочим работу в нужное время и в нужном количестве в соответствии с их навыками и склонностями, а также с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволять работникам оптимально развивать свои навыки, обеспечивать эффективность работы и соответствовать требованиям условий труда и занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее сотрудников. для организации важно иметь в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с нужной квалификацией персонал, необходимый для решения производственных проблем и достижения целей организации. Планирование трудовых ресурсов должно создавать условия для повышения производительности и удовлетворенности работой. Одна из задач кадрового планирования — учитывать интересы сотрудников организации.
важно помнить, что планирование кадровых ресурсов эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.
Кадровое планирование осуществляется через выполнение целого ряда сопутствующих мероприятий, объединенных в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать данные: о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потере времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, продолжительность отпусков); о зарплате рабочих и служащих зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями [11.149 — 158].
Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации
... целям. Планирование карьеры и продвижение персонала. Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации. В ... вне работы имеет большое влияние на деловую карьеру, является частью карьеы. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных суждений работника о своем трудовом будущем, ...
Анкеты должны быть разработаны таким образом, чтобы, наряду с производственными целями, они также могли служить в качестве кадрового планирования.
Информация о персонале — это совокупность всей оперативной информации, а также процессов ее обработки для кадрового планирования. Информация о персонале должна отвечать требованиям:
- простоты — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
- наглядности — сведения должны дать возможность главное, например таблицы, графики, цветное оформление материала;
- однозначности — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
- сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах;
- преемственности — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов формы представления;
- актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.
представляться без задержек.
Планирование персонала — это начальный этап процесса планирования персонала. В его основе лежат данные об имеющихся и планируемых рабочих местах, план реализации организационных и технических мероприятий, штатное расписание и план заполнения вакансий. При определении требований к персоналу рекомендуется участие руководителей компетентных функций.
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (табл. 1).
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении персонала является планирование трудовой адаптации, в основе которого лежит постепенное освоение сотрудником новых профессиональных и социально-экономических условий труда. Следует отметить, что существуют разные подходы к решению проблемы обеспечения кадровой потребности предприятий в разных странах.
В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист «широкого профиля», обладающий в большей степени общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными профессиональными навыками является прерогативой конкретной японской компании, а не учебного заведения. Таким образом, покрытие потребностей в кадрах для более низких должностей в японских фирмах осуществляется за счет внешних источников, а потребности в кадрах для более высоких должностей покрываются за счет внутренних источников.
Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса за замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские компании не различают важность внутренних и внешних источников покрытия потребностей в персонале, предоставляя равные возможности при выборе вакансии как своим сотрудникам, так и внешним кандидатам.
Таблица 1 — Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения |
| Внутренние источники привлечения персонала | |
| появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) | возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя |
| претендентов на должность хорошо знают в организации | ограниченные возможности для выбора кадров |
| претендент на должность знает данную организацию | появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами |
| сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда) | |
| быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации | нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации |
| низкие затраты на привлечение кадров | |
| рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) | снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически преемником становится заместитель руководителя |
| высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией | |
| освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации | количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах |
| «прозрачность» кадровой политики | |
| возможность целенаправленного повышения квалификации персонала | удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами |
| появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров | |
| решается проблема занятости собственных кадров | |
| повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом | |
| Внешние источники привлечения кадров | |
| более широкие возможности выбора появление новых импульсов для развития организации новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах | более высокие затраты на привлечение кадров высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров ухудшается социально-психологический климат в организации высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации |
Планирование увольнения или сокращения персонала имеет важное значение в процессе планирования кадровых ресурсов. За счет рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать вывода квалифицированных кадров на внешний рынок труда и создания для них социальных трудностей. До недавнего времени это направление деятельности по управлению персоналом в национальных организациях практически не было развито. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на классификации типов сокращений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию).
Ввиду важности такого события, как уход из организации, основная задача службы управления персоналом при работе с уходящими сотрудниками — максимально смягчить переход в другую производственную, социальную и личную ситуацию. Отношение организации к пожилым сотрудникам является мерой уровня управленческой культуры и цивилизованности экономической системы.
Планирование использования персонала осуществляется путем разработки плана замены штатных должностей. Помимо учета квалификаций, при определении рабочего места необходимо учитывать психологическую и физическую нагрузку на человека и способности претендента в этой области. При планировании использования персонала необходимо предъявлять требования, не приводящие к профессиональным заболеваниям, возникновению ранней нетрудоспособности и несчастным случаям на производстве. Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять трудоустройству молодых людей, женщин, пожилых работников, людей с ограниченными возможностями и психическими расстройствами. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями [11.149 — 158].
В организациях существует потребность в обучении, в том числе в переподготовке и повышении квалификации сотрудников. Планирование обучения персонала охватывает внутриорганизационные, внеорганизационные мероприятия и мероприятия по самообучению, позволяет использовать производственные ресурсы сотрудников без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегулирования сотрудников. Ускорьте процесс адаптации сотрудников к меняющимся производственным условиям на одном и том же рабочем месте.
Затраты на персонал являются основой для разработки организационных показателей и социальных показателей. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: отсутствием прямой зависимости между затратами на персонал и производительностью труда; внедрением новых технологий, которые предъявляют более высокие требования к квалификации персонала (он становится более дорогим); изменением законов в области трудового права, появление новых тарифов и общее повышение цен.
При планировании расходов на персонал следует иметь в виду статьи затрат: основная и дополнительная зарплата; отчисления на социальное расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку и повышение квалификации; расходы, на жилищно-бытовое и культурное обслуживанием, здравоохранение, отдых, приобретение спецодежды. необходимо планировать расходы на охрану труда, создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата. Если в организации высокая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее обучением и освоением работы. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повышается уровень заболеваемости и т.д. Все это ведет к увеличению расходов на персонал.
По мере развития рыночных отношений возникает необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием сотрудников в прибыли и капитале организации.
1.2 Определение потребности в персонале
Определение кадровой потребности — одно из важнейших направлений кадрового маркетинга, позволяющее установить качественный и количественный состав персонала на определенный период времени.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных или описаниях рабочих мест;
- штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей;
- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале определяется сложением количественных требований по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки организационных документов: системы целей как основы управления; общей организационной также организационных подразделений; штатного расписания; должностных (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к определению исходных данных для расчета и непосредственного расчета количества сотрудников, необходимых на заданный период времени.
Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, нет. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале [11.149 — 158].
Метод, основанный на использовании данных о времени рабочего процесса. Данные о длительности процесса позволяют подсчитать количество сдельных или временных рабочих, количество которых напрямую определяется интенсивностью работы процесса. Количество рабочих мест может определяться дифференцированно по профессиональным видам работ, исходя из сложности квалификации должностей, когда исходные данные о сроках изготовления продукции задаются по качественным параметрам потребности в персонале.
Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «блочный метод», которое показывает зависимость рассчитываемого количества от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять
для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек;
- для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек;
- в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.
Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в учение планового промежутка времени из-за: болезни; очередного или дополнительного отпуска; отпуска по учебе; прочих уважительных причин. Указанный коэффициент пересчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.
Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства).
При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто применяются методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.
Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются данные: объемы производства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На основе таких данных рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В другом случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено. Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции.
Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на: простую оценку; расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.
При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).
В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки. В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы вот дельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком здесь является то, что при определенных обстоятельствах Групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.
С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.
При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она формируется по трем основным направлениям:
- потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;
- покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;
- покрытие внепланового выбытия персонала.
К плановому выбытию персонала относятся:
- сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;
- направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.);
- уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.
В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.
Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся, как правило, причины увольнения работника по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3-5 лет [11.149 — 158].
2. Характеристика рекрутинга в г. Омске
Омск — один из крупнейших промышленных городов России, мегаполис с почти миллионным населением.
В отраслевой промышленного комплекса города ведущая роль принадлежит машиностроению и металлообработке, пищевой, легкой промышленности и производству материалов.
По официальным данным, количество свободных рабочих мест и вакантных должностей на сегодня составляет более 13 тысяч.
Более всего в Омске разнорабочие, работники промышленности. проблема в квалифицированных кадрах IT-области, финансов и транспорта, управленцах среднего и высшего звена. Одной из уникальных систем, направленных на быстрый и эффективный поиск работы в Омске, является JOBS. Этот ресурс пользуется достаточным авторитетом, что обеспечивает большой поток вакансий от работодателей и резюме от соискателей.
Вакансии в Омске по данным сайта JOBS.
|
WEB-специалисты (25) Бухгалтерия, банк, финансы, аудит (63) Временная работа, работа на дому (6) Дизайн, оформление, креатив (7) Производство, рабочие специальности (24) Компьютерные технологии, IT (120) Медицина, фармация (12) Менеджеры среднего звена (55) Образование, наука, воспитание (8) Офисный персонал, HR (38) Полиграфия, издательство (6) Работа за рубежом (18) |
Разное (20) Реклама, маркетинг, PR (34) Ресторанный бизнес, кулинария (9) Руководство, топ-менеджмент (31) Служба безопасности, охрана (6) СМИ, редактирование, переводы (11) недвижимость (34) Сфера услуг (4) Телекоммуникации, связь (2) Торговля, продажи (89) Транспорт, автосервис (9) Туризм, спорт (4) Юриспруденция, (19) |
В Омске работает 12 высших учебных заведений (включая Омский государственный университет).
Широко развита сеть профессиональных курсов по бизнесу, изучению иностранных языков, по овладению компьютерными технологиями и т.д.
В системе среднего и высшего образования укрепляется роль лицеев. Их сегодня 6, и они ведут подготовку специалистов по широкой тематике. В Омске хорошо развита и общеобразовательная сеть, насчитывающая 183 общеобразовательных школы, включая лицеи, гимназии и специализированные заведения.
Рассмотрим кадровую политику в контексте найма и отбора персонала на примере одного из крупных предприятий г. Омска — ГУ УФПС Омский почтамт. Сильное влияние оказывает на кадровую политику Омского почтамта внешняя среда, её факторы. Прежде всего — это рынок труда г. Омска. Его состояние не позволяет на настоящий период времени удовлетворить потребности предприятия в высококвалифицированных кадрах рабочих профессий. При проведении мониторинга уровня оплаты труда персонала предприятий города Омска в марте 2006 года были сделаны выводы и о состоянии рынка труда по интересующим предприятие специалистам. Из «Аналитической справки» от 2006 года: «На данный момент времени рабочие профессии не престижны, хотя спрос на них велик.
Специалисты с высокой квалификацией имеют возможность получать высокую заработную плату, иногда выше, чем специалисты с высшим образованием. Для заполнения вакансий необходимо поднять нижний порог заработной платы выше, чем на предприятиях города.
Оплата труда по многим профессиям и должностям не соответствует прожиточному минимуму работника. Поэтому человек предпочитает случайные заработки постоянной мало оплачиваемой работе».
Такая ситуация на рынке труда сложилась в связи с рядом обстоятельств:
- упал престиж рабочих профессий;
- сократилось число профессионально-технических училищ, сократился качественный состав преподавателей, устарела производственная база;
- высококвалифицированные работники периодически работают в Москве, в связи с чем возрастает их стоимость.
Анализируя потребности предприятия в управленческих кадрах среднего звена, специалисты отдела управления персоналом пришли к выводу о том, что потребность в таких кадрах может возникнуть через 5-7 лет, Приведу выдержку из справки по руководящему составу предприятия от 2006 года, определившей задачу привлечения специалистов-управленцев: «Усилить работу по подбору выпускников профильных учебных заведений, учитывая требования и запросы молодых специалистов, создать бытовые условия для их проживания, так как в большинстве своём выпускники будут иногородние по причине отсутствия профильных учебных заведений в городе».
Для описания обязанностей кадровой службы воспользуемся информацией отдела по кадрам.
Задачи отдела:
- Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним;
- служащими, руководящими работниками и специалистами;
- Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;
Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,
Представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;
- Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;
- Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;
- Изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению;
- Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;
- Осуществление систематического контроля и работников по учету кадров.
Общее описание рабочего процесса:
Ведущий инженер выполняет ответственную работу по управлению деятельностью организации. Он несет ответственность за разработку кадровых программ, которые включают прием на работу, конкурсное собеседование, оценку работников и назначение их на должности, проведение аттестации, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а так же создание системы распределения информации среди работников.
Ведущий инженер работает под общим контролем начальника отдела по управлению персоналом, при этом он может проявить инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач. Кроме того, он выполняет функции:
- Зачисляет на должность работников, прошедших испытательный срок;
- перемещает по должности и увольняет постоянных работников;
- Организует тестирование работников;
- Разрабатывает системы обучения персонала;
- Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает руководителей методам оценки деятельности подчиненных;
- Организует и координирует работу по ведению кадровой документации;
- Выполняет управление персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
Степень ответственности: отвечает за разработки, проводимые отделом кадров, специализирующемся на управлении персоналом.
Отдел по управлению персоналом должен решать: какие источники могут быть использованы при привлечении кандидатов на работу. Необходимо использовать внутренние и внешние источники.
При наборе персонала из внутренних источников, необходимо использовать такие методы, как проведение внутреннего конкурса, совмещение профессий, ротация. При проведении внутреннего конкурса, служба персонала извещает все подразделения об открывшихся вакансиях, о возможности привлечения знакомых, друзей требовать максимальных результатов от вновь-принятого работника в первые месяцы работы не стоит.
Если организация находится в стадии интенсивного роста целесообразно использование внутренних источников комплектования управленческих кадров путем перемещения руководителей. Например, повышение или понижение в должности с расширением или уменьшением круга должностных обязанностей, увеличением или уменьшением прав и повышением или понижением уровня деятельности. Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Опыт других организаций показывает, что сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний и профессионального мастерства; целенаправленное и систематическое обновлений знаний; способность к использованию оптимальных решений.
Еще одним способом поиска персонала является самостоятельный поиск персонала через средства массовой информации. Необходимо правильно оценить те средства массовой информации, к которым происходит обращение. Целесообразно дать объявление в газету, обычно такие объявления предприятие дает в газету «Омский рабочий», в службу занятости Советского района г. Омска. Прежде чем принимать решения о подборе новых сотрудников, менеджер по персоналу должен оценить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация. Решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Для достижения наибольшей эффективности управлению Омского почтамта необходимо придерживаться правил:
- объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
- надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных);
- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны оценщикам, наблюдателям, оцениваемым;
— проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, в общую систему кадровой работы в целом. В них должна запрашиваться информация наиболее необходимая для выяснения производительности будущего претендента. Эта информация должна касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
Третьей ступенью является беседа по найму (интервью).
Именно на основе этого этапа отбора принимаются основные решения по отбору кандидатуры. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации. этапом может явиться тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, психологической устойчивости и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Следующей ступенью является медицинский осмотр. Кандидату необходимо предоставить медицинскую справку установленной формы. Делается это по следующим причинам — необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций;
— При описании рабочего места необходимо изложить суть рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы. Предприятию Омский почтамт необходимо предъявлять к своим работникам качества: исполнительность, аккуратность, профессионализм, ответственность.
2.1 Разработка методик поиска и отбора специалистов для предприятия
Почта в традиционном понимании — это доставка газет и писем, прием посылок, переводов, заказных отправлений. Но это были раньше. Новые веяния и технологии затронули почтовую связь не меньше, чем другие отрасли. Появились новые услуги — коллективные пункты доступа в Интернет, продажа товаров народного потребления, ксерокопирование и другое. Новые технологии изменили привычные почтовые операции. Так, на смену почтовым переводам пришли электронные переводы. Новые услуги и технологии изменили требования к подбору кадрового состава. Если раньше было достаточно неполного среднего и среднетехнического образования, то теперь необходимо средне — специальное и высшее образование. Компьютеризация контрольно-кассовых аппаратов потребовала не только новых знаний и умений от операторов и руководства ОПС, но и от технического персонала, обслуживающего контрольно-кассовые аппараты. Всем им необходимо знание компьютерных программ и основам технического обеспечения.
На почте появились факсы и копировальные машины, ремонт и обслуживание которых также требует более высоких знаний.
Еще 10-15 лет назад на почте работали женщины старше 40 лет, практически не было мужчин, и молодежь не шла работать на почту. Теперь картина меняется. На предприятие приходит достаточно много молодежи, которой интересно работать на почте, несмотря на невысокую зарплату. Кроме того, работа на почте стабильна и будет всегда, потому что всегда люди будут писать письма, подписываться на газеты и журналы. С развитием новых технологий Почта России стала нуждаться в технических специалистах: программистах, электромеханиках по обслуживанию электронной техники, — а это мужские специальности, — и соотношение между мужчинами и женщинами стало меняться. Почта идет своим путем. Причем, очень этого года завершилось объединение, и теперь центральный аппарат почты управляет 84 филиалами. При этом во ФГУП «Почта России» уже ввели на уровне пилотных проектов единую систему оплаты труда, провели первый этап конкурса кадрового резерва, первыми в отрасли ввели аттестацию руководящих кадров.
организации как система норм и статусов становятся рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целями — задачи службы персонала. Публикации по управлению человеческими ресурсами свидетельствуют, что в настоящее время усиливается подход к управлению персоналом. Ориентированная на долгосрочную перспективу HR — политика использует множество рычагов воздействия, например, оплату труда, проектирование работы, отбор, обучение и тренинги, а также условия труда.
Был рассмотрен анализ процесса и технологии отбора и найма персонала, рассмотрен опыт решения задач качественного комплектования кадрами организации, в том числе показан конкретный пример на службе персонала предприятия Омский почтамт. В числе безусловных достижений можно назвать внедрение единой системы оплаты труда (ЕСОТ), которая позволяет предприятию повысить производительность и качество труда, а сотрудникам — увеличить доходы пропорционально их вкладу в общее дело.
Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том
