Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Если спроецировать все вышесказанное на реальность ситуации в нашей стране, можно увидеть, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских компаний, которые вступают в жесткую конкуренцию как друг с другом, так и с иностранными компаниями.
В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе бизнес-планирование осуществляется в таких важных областях, как продажи, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
1. Теоретические основы процесса стратегического планирования
Стратегическое планирование — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, организационные функции, мотивация и контроль сосредоточены на разработке стратегических планов.
Схема 1 Процесс стратегического планирования
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)
Первым и, возможно, наиболее важным решением при планировании будет выбор целей фирмы. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Миссия предприятия
Одним из наиболее важных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначена как миссия, а все остальные цели разрабатываются для ее реализации. Значение миссии невозможно преувеличить. Разработанные цели служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если лидеры не знают основную цель организации, у них не будет логической отправной точки для выбора лучшей альтернативы. Только индивидуальные ценности лидера могли служить основой, что привело бы к разбросу усилий и неоднозначности целей. Заявление о миссии подробно описывает состояние компании и предоставляет указания и указания для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
Стратегическое планирование на предприятии (2)
... тенденций роста. Руководители организаций обычно предполагают, что в долгосрочной перспективе производительность улучшится. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели. Система стратегического планирования не предполагает, что ... прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать ...
- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
- выявление культуры фирмы.
В миссию компании также входит задача определения основных потребностей потребителей и их реального удовлетворения с целью создания клиентуры для поддержки компании в будущем.
Руководители бизнеса часто считают, что их основная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя некоторые внутренние потребности, фирма в конечном итоге сможет выжить. Но чтобы получать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая ценностные подходы к концепции рынка. Миссия имеет первостепенное значение для организации, и нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, выработанные нашим опытом, направляют или направляют лидеров перед лицом критических решений. Западные ученые выделили шесть ценностных ориентаций, влияющих на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации с конкретными типами целевых предпочтений.
Общие бизнес-цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и конкретных ценностей и целей, которыми руководствуется высшее руководство.
Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Цели станут важной частью процесса управления только в том случае, если высшее руководство их правильно сформулирует, эффективно институционализирует, сообщит о них и будет стимулировать их реализацию во всей организации.
Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначена как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
После определения своей миссии и целей руководство компании начинает диагностическую фазу процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;
- контроль и анализ деятельности конкурентов;
- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).
Человеческий фактор в организации
... в человеческие ресурсы и работу с персоналом становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания компании. Объект исследования - человек как важнейший элемент производственного процесса компании. Объектом исследования является человеческий фактор в организации, а также управление человеческими ...
Для этого нужно выяснить, где находится организация, где она должна быть в будущем и что руководство должно с этим делать. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
— Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять угрозу или новую возможность для компании.
- Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
— Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. Факторы, влияющие на успех или неудачу организации, включают распределение доходов, уровень конкуренции в отрасли, меняющиеся демографические условия и легкость проникновения на рынок. стратегический план альтернатива
— Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по крайней мере, учитывать изменения в технологии производства, использование компьютеров при разработке и доставке товаров и услуг или достижения в области коммуникационных технологий. Лидер любой компании должен быть осторожен, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающему организацию.
— Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
- Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
- Международные факторы. Руководство компаний, работающих на международном рынке, должно постоянно оценивать и отслеживать изменения в этой более широкой среде.
Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних сильных и слабых сторонах организации.
После того, как миссия и цели определены, руководство должно приступить к диагностической фазе процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
- Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии
- Определите, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии компании.
- Определите, какие факторы предоставляют наибольшие возможности для достижения бизнес-целей, скорректировав план.
Экологический анализ — это процесс, с помощью которого специалисты по стратегическому планированию отслеживают внешние по отношению к компании факторы, чтобы выявить возможности и угрозы для компании. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Это дает организации время для предвидения возможностей, время для планирования потенциальных угроз и время для разработки стратегий, которые могут превратить старые угрозы в любую выгодную возможность.
Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Внешнеэкономическая ...
... в уставе или других учредительных документах компании. Под внешнеэкономической деятельностью понимаются экономические отношения в сфере внешней деятельности хозяйствующих субъектов во взаимодействии с иностранными организациями и предприятиями. В основе лежат ...
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
- Где сейчас находится предприятие?
- Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?
- Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается бизнес, обычно можно разделить на семь областей.
Схема 2 Воздействие внешней среды
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ
Руководство компании должно оценить, есть ли у компании внутренние силы для использования внешних возможностей и есть ли у нее слабые места, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними рисками. Этот процесс называется управленческим обследованием. Это методологическая оценка функциональных направлений компании, направленная на выявление их стратегических сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:
- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы;
- творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).
Анализ финансового состояния может принести пользу фирме
выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Постоянный анализ управления операциями необходим для долгосрочного выживания предприятия. Вот некоторые из ключевых вопросов, на которые необходимо ответить при изучении сильных и слабых сторон функции управления операциями.
Разработка и совершенствование маркетинговой стратегии предприятия
... в дипломной работе поставлены следующие задачи: провести оценку эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Андиго»; проанализировать достоинства и недостатки маркетинговой стратегии ООО «Андиго»; рассмотреть теоретические основы разработки и реализации маркетинговой стратегии предприятия; исследовать ...
- Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
- Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
- Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
- Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
- Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
- Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
- Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
- Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Человеческие ресурсы
Корни большинства проблем в организациях в конечном итоге могут быть найдены в людях. Если в организации есть квалифицированные сотрудники и руководители с хорошо мотивированными целями, она может использовать несколько альтернативных стратегий. В противном случае вам следует попытаться повысить производительность, потому что эта слабость, скорее всего, поставит под угрозу будущую производительность организации.
Культура и образ предприятия
Репутация компании укрепляет или ослабляет культуру и имидж компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?
ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
Разработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеперечисленных задач. На этом этапе процесса принятия решений менеджер должен оценить альтернативные способы работы фирмы и выбрать наилучшие варианты для достижения целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегическое управление предполагает, что компания определяет свои ключевые позиции на будущее в зависимости от приоритета целей. Компания сталкивается с четырьмя основными стратегическими альтернативами: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Большинство организаций в развитых странах придерживаются ограниченного роста. для него характерно определение целей достигнутыми и адекватными объединениями предприятий в независимых секторах. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В нем уровень преследуемых целей установлен ниже, чем тот, который был достигнут в прошлом. Для многих предприятий масштабирование может означать путь к упрощению и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).
3 стр., 1362 слов
Курсовая работа стратегии маркетинга и роста фирмы
... курсовой работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложений. 1. ПОЛОЖЕНИЕ ФИРМЫ ... планирование товара (услуги) компании Макдо-нальдс; изучить планирование товародвижения, сбыта и ... и собственные кафе, все активнее будут выходить предприятия пищевой промышленности, развивающие сегмент готовой еды и ... снижением роста заболеваемости и восстановлением потребительского ...
Стратегии сокращения часто используются, когда производительность компании продолжает ухудшаться, во время экономического кризиса или просто для спасения организации. Стратегии объединения всех альтернатив будут придерживаться крупные компании, работающие в разных секторах.
Выбрав конкретную стратегическую альтернативу, менеджмент должен обратиться к конкретной стратегии. Основная цель — выбрать стратегическую альтернативу, которая максимизирует долгосрочные результаты деятельности организации. Для этого лидеры должны иметь ясное и общее видение компании и ее будущего. Привязка кого-либо к определенному выбору часто ограничивает будущую стратегию, поэтому решение необходимо тщательно обдумать и оценить. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
Все большее значение приобретает формирование стратегии предприятия в целом. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции
В распоряжении компании четыре стратегических варианта: ограниченный рост, рост, масштабирование и комбинация этих вариантов.
Ограниченный рост.
Стратегическая альтернатива, которую преследует большинство организаций, — ограниченный рост. Стратегия ограниченного роста характеризуется постановкой целей, которые должны быть достигнуты, с поправкой на инфляцию. Стратегия ограниченного роста используется в зрелых отраслях со статическими технологиями, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Рост
Стратегия роста реализуется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем прошлого года. Стратегия роста применяется в быстрорастущих отраслях с быстро меняющимися технологиями.
Сокращение
Наименее популярной альтернативой руководству, часто называемой стратегией последней инстанции, является стратегия сокращения штата. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
- Ликвидация
- Отсечение лишнего
- Сокращение и переориентация
Сочетание
Стратегии объединения всех альтернатив, вероятно, будут придерживаться крупные компании, работающие в разных секторах. Комбинированная стратегия — это комбинация любой из трех упомянутых стратегий.
На стратегический выбор, сделанный менеджерами, влияет множество факторов. Вот некоторые из них:
- Риск
- Знание прошлых стратегий
- Реакция на владельцев
- Фактор времени
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много средств на формальное планирование. Более того, одно только стратегическое планирование не гарантирует успеха. Однако формальное планирование может принести организации ряд важных и часто значительных преимуществ.
«Разработка стратегии диверсификации производства ООО «Uni ...
... стратегия диверсификации. В рамках стратегии диверсификации была разработана стратегия производства пиццы и открытие нашей пиццерии для ее реализации. Поскольку производство пиццы не требует использования какого-либо дополнительного сырья. Себестоимость продукции ... структурное подразделение - отдел исследования перспектив развития предприятия, который совместно с отделом маркетинга, отделом ...
Текущие темпы изменений и роста знаний настолько велики, что стратегическое планирование кажется единственным способом формально предсказать будущие проблемы и возможности. Он предоставляет высшему руководству возможность составить долгосрочный план. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего хочет достичь организация, помогает прояснить наиболее подходящий образ действий. Формальное планирование помогает снизить риски при принятии решений. Принимая обоснованные и систематические решения по планированию, руководство снижает риск принятия неверного решения из-за неверной или неточной информации о возможностях фирмы или внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
- Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
- Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?
- Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
- Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
- Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Стимулирование сбыта продукции предприятия (на материалах ОАО ...
... переменных; - рассмотреть методы стимулирования продаж и проблемы организации стимулирования сбыта продукции современного российского предприятия; - дать маркетинговую характеристику и провести анализ системы стимулирования сбыта продукции ОАО «Промприбор»; - выработать рекомендации по совершенствованию стимулирования сбыта. Предметом исследования является маркетинговая ...
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление — взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.
- Разработка стратегического плана на примере ОАО «Комитекс»
Характеристика предприятия
Предприятие «Комитекс» представляет собой открытое акционерное общество со 100% частным капиталом. ОАО «Комитекс» находится в городе Сыктывкаре, столице Республики Коми, на северо-востоке европейской части Российской Федерации. Компания была создана в 1979 году и в настоящее время в ней работает около 900 человек.
ОАО "Комитекс" на сегодняшний день является лидером в производстве нетканых материалов в России и успешно конкурирует с зарубежными производителями. Основными направлениями продаж являются пять рынков:
Рынок основы для линолеума.
Рынок геотекстильных материалов.
Управление конкурентоспособностью продукции предприятия
... качестве практического материала использованы данные годовой отчетности, бухгалтерской, статистической отчетности ОАО «Оршанский молочный комбинат» по теме исследования за 2014-2016 годы. 1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью продукции предприятия 1.1 ...
Автомобильный ассортимент.
Рынок материалов для кабельной промышленности.
Предприятие оснащено современным импортным оборудованием. ОАО «Комитекс» обладает большинством известных в настоящее время в мире технологий производства нетканых материалов «сухим способом».
На предприятии сертифицирована система качества на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. В настоящее время ассортимент предприятия состоит из более чем 50 видов продукции.
Структура миссии
Спрос: На качественную продукцию, выпускаемую ОАО «Комитекс»
Миссия: Укрепление и удержание лидирующих позиций в производстве нетканых материалов, удовлетворяя растущие потребности российского и зарубежного рынков.
Сегменты рынка: Регионы РФ, страны Западной Европы, автомобильная промышленность, кабельная промышленность, мебельная промышленность, строительная индустрия, швейная промышленность, сельское хозяйство.
Продукция: полотна для автомобильной, кабельной, швейной, мебельной промышленности; протирочные материалы; ковровое напольное покрытие; полипропиленовое волокно.
Цели:
Предложение конкурентоспособной продукции в соответствии с современными требованиями рынка.
Укрепление репутации социально-ориентированной и надежной компании.
Развитие и поддержание взаимовыгодных отношений с Клиентами.
Анализ внешней среды предприятия
По степени важности для предприятия проранжируем возможности следующим образом:
рыночные (сокращение предложения нетканой продукции со стороны ряда отечественных производителей).
экономические (увеличение конкуренции между потенциальными работниками позволит набирать более квалифицированных специалистов; повышение чистой прибыли предприятия за счет снижения налогового бремени).
научно-технические (появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования; вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования).
политические (смягчение неблагоприятного воздействия кризиса).
экологические (рост экологической и социальной ответственности).
Наибольшую опасность для предприятия представляют следующие угрозы:
снижение спроса на продукцию для нефтяной отрасли и автомобилестроения на отечественном рынке.
снижение покупательной способности.
нестабильность цен поставщиков.
высокая конкуренция со стороны известных торговых марок.
ухудшение демографической ситуации в регионе, высокий уровень безработицы.
Анализ внутренней среды предприятия
Сильные стороны предприятия по степени значимости можно проранжировать следующим образом:
положение в отрасли (30 лет на рынке, положительный имидж, высокая доля рынка).
характеристики продукции (вся продукция сертифицирована в соответствии с международными стандартами; невысокая цена на продукцию).
развитая система маркетинга на предприятии (использование телевизионной рекламы, организация выставок)
долгосрочные договоры с поставщиками.
Слабые стороны предприятия по степени влияния на деятельность предприятия проранжированы следующим образом:
увеличиваются затраты на сырье и материалы, а также на оплату труда.
незначительная доля экспортируемой продукции — 0,3%.
удаленность от центральных районов России.
высокие значения коэффициентов оборота кадров.
Цели предприятия
В своей деятельности предприятие преследует
- Долгосрочные:
- повышение прибыли (на 15%);
- рост объёмов производства по всему ассортименту продукции (на 30%).
- Среднесрочные:
- модернизация оборудования основных и вспомогательных цехов (на 15%);
- снижение себестоимости за счёт более эффективного использования производственных мощностей (на 8%);
- рост объёмов производства по всему ассортименту продукции (на 20%).
- Краткосрочные:
- увеличение загрузки производственных мощностей (на 10%);
достижение основных показателей
сокращение простоев (на 15%).
Разработка комплекса стратегий с помощью матрицы SWOT -анализа
Матрица СВОТ-анализа WТ-стратегия
замена импортного сырья отечественным;
- в условиях кризиса сохранить квалифицированный кадровый потенциал, используя неполный рабочий день и отпуска без сохранения заработной платы. Т-стратегия
в условиях кризиса временное снижение объемов производства;
- повышение качества выпускаемой продукции;
- проведение эффективной рекламы;
- приобретение современного высокопроизводительного оборудования, которое позволяло бы производить современную высоколиквидную продукцию.
Угрозы (Т)
снижение покупательной способности потребителей;
- снижение спроса на продукцию для нефтяной отрасли и автомобилестроения на отечественном рынке;
- нестабильность цен поставщиков;
- большинство поставщиков расположено в других областях, что затрудняет поставки;
- возможность переключения потребителей на конкурентов.стратегия
увеличение доли экспорта нетканой продукции;
- поиск новых рынков сбыта;
- увеличить сырье собственного производства. стратегия
создание представительств в европейских
внедрение новых ресурсосберегающих технологий производства продукции;
- выпуск высококачественных комплектующих для иностранного автомобильного производства.
Возможности (О)
рыночные (сокращение предложения нетканой продукции со стороны ряда отечественных производителей; лидер в производстве нетканых материалов в России);
- научно-технические (повышение качества, новые технологии;
- модернизация оборудования);
- политические (антикризисные меры Правительства РФ);
Слабые стороны (W)
расположение (удаленность от центральных районов России)
характеристики продукции (увеличиваются затраты на сырье и материалы, а также на оплату труда; незначительная доля экспортируемой продукции — 0,3%);
- трудовые ресурсы (значительная дифференциация в оплате труда руководителей, рядовых служащих и рабочих);
- высокий уровень текучести кадров.
Сильные стороны (S)
трудовые ресурсы (высокий образовательный уровень персонала)
характеристики продукции (на предприятии сертифицирована система качества на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000; умеренная цена; гибкая система скидок);
- положение в отрасли (30 лет на рынке, положительный имидж, высокая доля рынка);
- хорошие отношения с контрагентами (поставщиками, инвесторами).
Исходя из соотношения «затраты — эффективность» предложенные стратегии можно расположить следующим образом:
- в условиях кризиса временное снижение объемов производства;
- увеличить сырье собственного производства.
замена импортного сырья отечественным;
- в условиях кризиса сохранить квалифицированный кадровый потенциал, используя неполный рабочий день и отпуска без сохранения заработной платы.
поиск новых рынков сбыта;
- повышение качества выпускаемой продукции;
- проведение эффективной рекламы.
Неосуществимые на данный момент стратегии:
- создание представительств в европейских странах;
- внедрение новых ресурсосберегающих технологий производства продукции;
- выпуск высококачественных комплектующих для иностранного автомобильного производства.
увеличение доли экспорта нетканой продукции;
- приобретение современного высокопроизводительного оборудования, которое позволяло бы производить современную высоколиквидную продукцию.
Определение общей (базовой) стратегии развития, конкурентной стратегии и функциональных стратегий организации
Базовая стратегия.
В настоящее время в условиях кризиса компания придерживается стратегии сокращения, которая осуществляется путем установления уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Стратегия реализуется за счет отказа от производства нерентабельных продуктов, от излишней неквалифицированной рабочей силы.
В качестве альтернатив стратегии сокращения могут быть применены следующие стратегические альтернативы:
- Организационная санация (совершенствование структуры управления предприятием;
- оптимизация численности управленческого персонала, путем устранения дублирования управленческих функций;
- снижение затрат на управление).
Экономическая и финансовая санация (нормализация дебиторской и кредиторской задолженности; продажа излишнего имущества).
Маркетинговая санация (проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиск новых «ниш» и новых рынков сбыта; реорганизация службы маркетинга и активизация ее деятельности).
Маркетинговая стратегия (систематическое исследование рынка; формирование ценовой и товарной политики; поиск новых каналов распределения, прежде всего за рубежом; стимулирование сбыта, в том числе проведение выставок ярмарок и пр.).
Финансовая стратегия
В целом реализуется довольно успешно. Можно предложить продолжение текущей стратегии с учётом следующих аспектов:
- поиск новых источников финансирования, привлечение инвестиций (государственных, иностранных) и корректная оценка инвестиционных проектов;
- сокращение уровня кредиторской задолженности за счёт свободных денежных средств.
Стратегия управления персоналом
Требуется продолжение мер, направленных на повышение мотивации персонала, регулярные аттестации, повышение квалификации, обучение; поддержание такого количества занятых, которое соответствует эффективному ведению бизнеса.
Необходимо обратить внимание на ряд аспектов экономической (соотношение собственных и заёмных средств) информационную безопасность предприятия (защита от утечки информации).
Производственная стратегия
В условиях кризиса главной целью производственной стратегии является уменьшение запасов сырья, материалов, незавершенного производства.
Анализ конкурентной среды
Главными потенциальными конкурентами Комитекс являются зарубежные производители нетканых материалов. Это фирмы Du Pont и Karl Freudenberg . Они являются мировыми лидерами и присутствуют на Российском рынке с продукцией более широкого ассортимента и высшего качества. Du Pont имеет несколько представительств в России и активно сотрудничает с организациями, занимающимися строительством дорог.
Мировой рынок нетканых материалов характеризуется интенсивной конкуренцией, частично благодаря наличию дешевых заменителей.
% российского производства нетканых материалов приходится на долю Комитекс. Российские конкуренты Комитекс имеют старое малопроизводительное оборудование, небольшие объемы производства и как результат — большие накладные расходы и неконкурентоспособные цены. Ведущими российскими предприятиями по объему выпуска нетканых материалов являются такие предприятия как ЗАО «Промсинтекс» (г. Оренбург), ОАО «Нипромтекс» (г. Железногорск) и ООО «Номатекс» (пос. Новая Майна, Ульяновская область).
Фабрика располагает широким спектром оборудования и способна предложить потребителям комплекс материалов для отделки салона автомобиля, что нельзя сказать о российских конкурентах. По мнению специалистов, Комитекс имеет значительные конкурентные преимущества на этом рынке в России, так как по 3 из 5 основных свойств материалов, необходимых для заказчиков — антистатика, биостойкость, негорючесть, водоотталкивание и грязеотталкивание — только продукция Комитекс соответствует предъявляемым требованиям.
В сравнении с российскими конкурентами Комитекс — предприятие, пользующееся доверием, где процесс производства ни разу не останавливался.
В настоящее время в России нет крупных устойчиво работающих производителей нетканых материалов, но конкуренцию могут составить мелкие производители, выпускающие один или два вида продукции. Кроме того, некоторые крупные потребители нетканых материалов покупают собственные линии по их производству.
Роль предприятия определяется также тем, что оно является единственным производителем нетканных материалов в республике и крупнейшим в России. Комитекс — это лицо республики. Стабильно и эффективно функционируя предприятие создает положительный образ всей республики в целом, что, в свою очередь, способствует активизации товарообмена с российскими регионами, внешнеэкономических связей с государствами ближнего и дальнего зарубежья, привлечению иностранного капитала во все отрасли экономики.
Заключение
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
