Реферат планирование в системе менеджмента

метки: Система, Планирование, Менеджмент, Метод, Информация, Среда, Область, Стратегия

Планирование является одним из основных компонентов менеджмента и тесно связано с другими экономическими науками. К ним относятся экономика промышленности, бухгалтерский учет, экономическая статистика, финансы, организация производства и планирование. Именно поэтому современный квалифицированный менеджер должен хорошо знать не только общие закономерности и тенденции развития экономики, но и тонко понимать проявление общих, специфических и частных экономических законов в практике своего предприятия, на основании внутрифирменного планирования видеть возможности повышения эффективности производства.

Теоретические и практические вопросы сущности планирования широко обсуждаются и нашли отражение в работах таких российских и зарубежных авторов, как Алексеева М. М., Бабич Т.Н., Туровец О.Г., Ансофф И., Томпсон А.А. и другие.

Функция планирования — неотъемлемая часть эффективного управления в любой организации. именно с планирования начинается создание и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует как опыт нашей страны, так и опыт стран с развитой рыночной экономикой. В настоящее время страна стремительно развивается и совершенствует работу действующих предприятий различных форм собственности. Важными задачами, стоящими перед предприятиями, являются: повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, привлечение инвестиций и т.д. В то же время внутреннее планирование, а следовательно, и стратегическое планирование играют значительную роль в реализации этих задач. это особенно важно при разработке стратегии компании, принятии управленческих решений, контроле за их реализацией. С помощью планирования предприятия и организации обосновывают перспективы развития, проводят структурную перестройку производства, предусматривают возможность получения банковских кредитов, создают условия для организации более эффективной и прибыльной работы.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических механизмов и подходов к планированию в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) рассмотрены теоретические аспекты планирования в системе менеджмента: сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента; классификация видов планирования в системе менеджмента; основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента;

Процесс стратегического планирования в организации

... Изучая стратегический менеджмент, менеджеры смогут лучше работать в рыночных условиях, правильно оценивать ситуацию и принимать необходимые меры для предприятия. Целью курсовой работы является систематизация знаний, связанных с разработкой процесса стратегического планирования на ...

2) оценен механизм планирования в системе менеджмента: методы исследования в системе менеджмента; возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием; методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента;

3) изучены пути совершенствования бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий.

Объект курсовой работы – планирование в системе менеджмента.

Предметом курсовой работы являются процессы, основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента.

При написании диссертации мы привлекали отечественных и зарубежных авторов по теме диссертации.

В работе использованы следующие методы исследования: методы историко-теоретического анализа, абстрактно-логического анализа, сравнения, индукции и дедукции, а также системный подход.

1 Теоретические аспекты планирования в системе менеджмента

1.1 Сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента

Сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их существования на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов [4, c. 497].

Планирование – это начальный этап управления. Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных подразделениях: около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 – на основе взаимодействия всех уровней управления, планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется «сверху вниз» или «взаимосвязано между высшим и низшим уровнями менеджмента». В постсоветской России планы не носят директивный характер, а меняются в соответствии с конкретной ситуацией [4, c. 497].

На основе вышесказанного можно дать следующие определения.

• План — это образ чего-либо, модель будущего, система мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

– План предприятия – заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг.

• Планирование — это процесс разработки и последующего контроля за выполнением плана создания, развития и функционирования предприятия.

Планирование предполагает разработку ряда мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждой производственной единицей и всем предприятием. Пирамида планирования: миссия предприятия – принципы работы предприятия – поставленные цели и задачи долгосрочного планирования работы – планируемые параметры эффективности – стратегия – способы достижения заданных параметров – тактика – средства реализации стратегии [11, c. 287].

На современном этапе развития большинства российских предприятий основной целью планирования является получение максимальной прибыли. И в качестве основного средства ее достижения можно выбрать два способа увеличения доходов предприятия: первый — сосредоточить внимание на планировании снижения затрат, второй — на улучшении производственных результатов.

Система финансового менеджмента на предприятии

... систему финансового менеджмента на предприятии, предъявляются основные требования: Значимость, которая определяет, насколько привлекаемая информация влияет на результаты принимаемых финансовых решений, в первую очередь, в процессе формирования финансовой предприятия, разработки целенаправленной политики по ...

Основная цель планирования — обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

• предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;
• исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;
• обеспечение выпуска продукции более высокого качества;
• непрерывное повышение эффективности производства на основе дальнейшей специализации и кооперирования;
• выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;
• применение наиболее экономичных технологий и оборудования;
• согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов [12, c.

302].

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рисунок 1).

Методы планирования

Балансовый

Сетевой

Графоаналитический

Программно-целевые

Расчетно-аналитический

Экономико-математические

Рисунок 1 – Методы планирования

Метод планирования бюджета обеспечивает создание связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод связывает производственный график с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственного графика — с численностью сотрудников. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Вычислительно-аналитический метод основан на подразделении выполняемой работы и на группировке используемых ресурсов по элементам и отношениям, на анализе условий наиболее эффективного взаимодействия между ними и разработке проектов на этой основе. Экспериментальный метод — это разработка норм, стандартов и типовых планов, основанная на проведении и изучении измерений и экспериментов, а также на учете опыта менеджеров, проектировщиков и других специалистов.

Экономико-математические методы позволяют разрабатывать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по отношению к основным факторам, подготовки нескольких вариантов плана и выбора оптимального.

Графико-аналитический метод позволяет представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная взаимосвязь между связанными показателями, например, между скоростью изменения производительности капитала, соотношением капитала и труда и производительностью труда.

Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Особенностью программы является нацеленность на достижение конечного результата. Ядром программы является общая цель, которая воплощается в серии второстепенных целей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями с необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель – стратегические и тактические цели – программы работ) составляется граф типа «дерево целей» – исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею [5, c. 336].

Каждый метод имеет преобладающие черты основного запланированного результата.

1.2 Классификация видов планирования в системе менеджмента

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рисунок 2).

Перспективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия, но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование [15, c. 190].

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. Сформулируйте экономическую стратегию предприятия на длительный период с учетом расширения границ существующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи долгосрочного плана указаны в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные – на 2-3 года.

Планирование на предприятии

Перспективное планирование

Текущее (годовое) планирование

Экспертно-производственное планирование

Долгосрочное планирование

Среднесрочное планирование

Календарное планирование

Оперативное регулирование (диспетчирование)

Межцеховое

Внутрицеховое

Заводское

Цеховое

Бригадное

Месячное

Сменно-суточное

Декадное

Рисунок 2 – Виды планирования на предприятии (фирме)

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются по объекту и делятся на завод, цех и бригаду. Основные разделы и показатели годового плана представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные разделы и показатели годового плана

Разделы плана	Показатели плана
1	2
1. План производства и реализации продукции	Номенклатура, ассортимент, товарная и реализованная продукция
2. План технического развития и организации производства	Удельный вес конкурентоспособной продукции, экономическая эффективность мероприятий
3. План по инвестициям и капитальному строительству	Размеры капитальных вложений в строительно-монтажные работы, эффективность капиталовложений
4. Материально-техническое обеспечение (план закупок)	Объем поставок сырья и материалов
5. Труд, персонал и заработная плата	Производительность труда, численность персонала, фонд оплаты труда

Продолжение таблицы 1

1	2
6. Себестоимость, прибыль и рентабельность	Смета затрат, себестоимость товарной и реализованной продукции, балансовая чистая прибыль, рентабельность
7. Финансовый план (бюджет)	Баланс доходов и расходов, налоги, платежи и отчисления
8. Фонды экономического развития предприятия	Сметы фондов (накопления, потребления, резервного и др.)
9. Охрана окружающей среды	Капиталовложения в природоохранные мероприятия, плата за природные ресурсы
10. Социальное развитие коллектива	Уровень социальной обеспеченности работников
11. Внешнеэкономическая деятельность	Размер валютной выручки

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место).

Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих).

Оперативно-производственное планирование делится на межведомственное, внутриведомственное и диспетчерское. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование [7, c. 187].

В целом долгосрочное, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Существуют различные признаки классификации планирования по типам, срокам, формам и другим характеристикам. С точки зрения обязательного принятия и достижения запланированных целей оно делится на директивное планирование и индикативное планирование. Управленческое планирование характеризуется обязательным принятием и реализацией запланированных целей, поставленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов [7,c. 187] .

Индикативное планирование — это форма государственного регулирования производства посредством регулирования цен и тарифов, налоговых ставок, банковских процентных ставок по кредитам, минимальной заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления экономического развития, разрабатываемые органами управления. Ориентировочный план может включать обязательные задания, но их количество очень ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

необходимо различать долгосрочное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют разные функции и могут применяться независимо. Как отмечалось выше, долгосрочное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование — это основа, фундамент долгосрочного планирования и, наоборот, оно основано на прогнозировании, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития компании в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия [12, c. 302].

Битей-майнинг — это разновидность технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и он стал самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

• реактивным – базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
• интерактивным – заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей [12, c.

302.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

1.3 Основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента

Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов).

принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных способов и средств их достижения и контроль за их выполнением.

При планировании обоснование принятых решений и прогноз ожидаемых результатов основывается на положениях и теоретических принципах. Еще А. Файоль выделил четыре фундаментальных принципа планирования, определяя их как общие черты хорошей программы действий: единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Позже Акофф подтвердил еще один ключевой принцип планирования: принцип участия.

Принцип единства предполагает, что планирование на предприятии должно быть систематическим. Понятие «система» означает: наличие множества взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Основные понятия системы в планировании можно описать с помощью категорий «координация» и «интеграция».

Объектами планирования на предприятии являются отдельные отделы и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений. Координация плановой деятельности выражается в том, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если такой процесс не связан с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня, и всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других. Таким образом, взаимосвязь и одновременность – главные черты координации планирования [16, c. 318].

Смысл принципа непрерывности заключен в следующем: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

• неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
• изменяются не только фактические предпосылки, но и представления о своих внутренних ценностях и возможностях. Если компания не учтет эти изменения, запланированный и достигнутый результат может не потребоваться.

Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в предоставлении планам и процессу планирования возможности изменять направление в зависимости от возникновения непредвиденных обстоятельств.

Для реализации принципа гибкости планы должны быть разработаны таким образом, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменением внутренних и внешних условий.

Каждый план должен быть составлен с заранее определенной степенью точности, соответствующей неопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны быть конкретными и подробными в той степени, в которой это разрешено условиями фирмы.

Планирование деятельности компании должно проводиться в соответствии с другими принципами: конкретность и измеримость планов, маржа, временная ориентация, гибкость, непрерывность, сложность, последовательность и обязательность исполнения.

– Принцип конкретности означает, что предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет следить за выполнением планов и судить о том, насколько решены задачи.

• Принцип маргинальности предполагает, что план должен быть разработан для получения максимально возможных результатов.
• Ориентация на время требует, чтобы у каждого плана были свои строго определенные временные рамки. Отсутствие сроков не позволяет компании контролировать выполнение своих планов.

– Принцип гибкости предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события. Непрерывность планирования требует, чтобы долгосрочные и текущие планы были взаимосвязаны и гибко реагировали на постоянно меняющиеся условия реальной экономической ситуации.

• Комплексность планов означает, что они должны высвечивать все стороны деятельности предприятия: производство, и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала, оплату труда и др.

– Непротиворечивость планирования предполагает наличие тесной взаимосвязи и согласованности различных видов планов. Планы предприятия должны быть взаимоподдерживающими. Выполнение плана работы одного отдела не должно нарушать работу других отделов и предприятия в целом. Напротив, успех достижения запланированных результатов деятельности предприятия зависит от выполнения планов его подразделений. Согласованность планов достигается, когда обеспечивается единство действий всех отделов, которые планируют деятельность компании.

– Обязательность исполнения предполагает, что принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановая служба могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели [5, c. 336].

Таким образом, планирование рынка внутрихозяйственной деятельности служит основой современного управления производством, маркетингом и в целом всей экономической системы управления. Это означает, что процесс планирования должен осуществляться на основе системного подхода к решению производственных и экономических проблем, возникающих на предприятии. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др.

2 Оценка механизма планирования в системе менеджмента

2.1 Трансформируемая система менеджмента: методы исследования

Многоаспектная эффективность исследований в сфере менеджмента, рациональный выбор методов исследовательской деятельности, прогностическая аналитика – это и многое другое в данной области обусловливается правильным «первым шагом» – а именно созданием графически четкой картины менеджмента как объекта исследования.

Предлагается графическая композицию в виде системы менеджмента, которую можно отнести к классу трансформеров и которая базируется на ресурсно-потенциальной концепции менеджмента в различных сферах деятельности.

Данная базовая композиция, в которой отражаются и динамические, и статические аспекты менеджмента, может быть преобразована в зависимости от отраслевой принадлежности, макро- и микроэкономических факторов текущего момента, конкретных целей исследования. Так, блок «функции» может быть расширен, скажем, за счет выделения в самостоятельный элемент функции «прогнозирование». Функции могут быть подвержены дальнейшей детализации – допустим, за счет появления «предпри­нимательского маркетинга» в функции «маркетинг». Иными словами, данная схема-трансформер готова воспринять все изменения, происходящие в теории и практике менеджмента и в этом смысле перекликается с широко известной графи­ческой концепцией – периодической систе­мой Д.И. Менделеева [22].

Коммуникации

ЦЕЛИ

производство

Процессы принятия решений

Система менеджмента

Объект менеджмента

РЕСУРСЫ

время

персонал

информация

операционные ресурсы

ценности

контроль

потребители

сбыт

финансы

планирование

маркетинг

ФУНКЦИИ

внедрение

организация

Рисунок 3 – Менеджмент как система-трансформер

Универсальность данной графики подчеркивается тем, что такой формат может быть применен к описанию и исследованию любого блока в системе менеджмента. И сам процесс исследования в области менеджмента может быть представлен в подобном формате.

Исследование менеджмента – это про­цесс изучения менеджмента организации с целью определения законов и закономер­ностей функционирования, совершенство­вания и развития организации. Основной целью исследований менеджмента органи­зации является выявление проблемных си­туаций, вызывающих снижение эффектив­ности менеджмента, и их устранение путем реализации управленческих функций.

Большинство работ в области исследо­ваний систем управления, методов исследо­ваний в менеджменте рассматривают набор методов исследований. Так, например, в ресурсном блоке менеджмента можно ис­следовать следующие области: исследова­ние человеческих ресурсов, исследование информационных процессов (исследование управленческой документации, доступ к ин­формации и вопросы этики), исследование финансовой состоятельности организации (финансовая и рыночная устойчивость, де­ловая активность, инвестиционная привле­кательность эффективность управления), исследование временного фактора менед­жмента организации (ритмы и сроки функ­ционирования), исследование операционных ресурсов (материальных, трудовых) [22].

Коммуникации

ЦЕЛИ

изучение

Исследование менеджмента

Объект исследования

РЕСУРСЫ

техника

люди

информация

финансы

контроль

эффективность

совершенствование

планирование

ФУНКЦИИ

инструментарий

организация

время

Рисунок 4 – Исследование как система-трансформер

В функциональном блоке менеджмента: исследование внутренней и внешней среды организации, исследования, применяемые в планировании деятельности организации, исследование организационной функции менеджмента, исследование функции вне­дрения, исследование контроллинга в ме­неджменте, маркетинговые исследования.

В процессе принятия решений: мето­ды разработки, принятия и оптимизации управленческих решений (стратегические, оперативные, индивидуальные, групповые и т.д.), методы исследований управленче­ских решений в различных сферах деятель­ности организации.

В качестве исследовательского инстру­ментария, используемого в каждой из пере­численных областей, можно предложить следующие группы методов: общенаучные и конкретно-научные. К общенаучным ме­тодам относят три группы методов: эмпи­рические, эмпирико-теоретические и теоре­тические. К конкретно-научным относятся методы, отражающие специфику науки или области исследования [20,c. 117] .

Рассмотрим каждый из блоков более подробно.

– Исследование человеческих ресур­сов – это процесс сбора и анализа инфор­мации о том, как работники выполняют по­рученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, тру­довые показатели и индивидуальные харак­теристики отвечают требованиям организа­ции и руководства. Он является составной частью процесса управленческого контро­ля, осуществляемого в отношении персо­нала организации. Результаты оценки ис­пользуются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, оплатой тру­да, увольнениями и др. В качестве методов исследования менеджеру можно рекомен­довать такие методы как беседа, опрос, ан­кетирование, наблюдение и др.

– Исследование информационных про­цессов включает в себя три процесса: сбор, преобразование, использование информа­ции. Каждый из этих процессов распадает­ся в свою очередь на ряд процессов (проце­дур) информации, причем некоторые из них являются общими.

Процесс сбора информации состоит из процедур поиска и отбора. Поиск информа­ции, хранимой в памяти компьютера, осу­ществляется как самостоятельное действие при выполнении ответов на различные за­просы и как вспомогательная операция при обработке информации. Отбор информа­ции производится на основе ее анализа и оценки ее свойств (объективность, досто­верность, актуальность и пр.).

Процесс хра­нения связан с необходимостью накопления и долговременного хранения данных, с обе­спечением их актуальности, целостности, безопасности, доступности.

Основу процесса преобразования ин­формации составляют процедуры обра­ботки информации. Процесс обработки информации состоит в получении одних «информационных объектов» из других «информационных объектов» путем выпол­нения некоторых алгоритмов; он является одной из основных операций, выполняемых над информацией и главным средством уве­личения объема и разнообразия информа­ции. В то же время процедуры кодирования, формализации, структурирования можно вполне обоснованно отнести к процедурам обработки информации. Наряду с вышепе­речисленными, к процессам обработки ин­формации относятся также информационное моделирование, вычисления по формулам (численные расчеты), обобщение, система­тизация, классификация, структурирование, кластеризация, схематизация и т.п.

При передаче информации осуществля­ется ее перевод из одной формы представ­ления или существования в другую, что определяется потребностями, возникающи­ми в процессе реализации информацион­ных технологий.

Важнейшим процессом использования информации субъектом является процесс подготовки и принятия решений. Поддерж­ка принятия решения является наиболее важным действием, выполняемым при об­работке информации. Широкая альтернати­ва принимаемых решений приводит к не­обходимости использования разнообразных математических моделей. Наряду с этим часто использование информации сводится к процедурам формирования документиро­ванной информации (документов) с целью подготовки информационного или управля­ющего воздействия.

Защита информации (контроль, без­опасность и целостность) направлена на адекватное отображение реального состоя­ния предметной области в информационной модели и обеспечивает защиту информации от несанкционированного доступа (безопас­ность) и от сбоев и повреждений техниче­ских и программных средств. Создание до­кументов, сводок, отчетов заключается в преобразовании информации в формы, пригодные для чтения, как человеком, так и компьютером. С этим действием связаны и такие операции, как обработка, считыва­ние, сканирование и сортировка документов [22].

– Исследование финансовой состоятель­ности организации – заключается в изучении эффективности использования ресурсов ру­ководителями, соответствующими службами предприятия, его учредителями, инвестора­ми, банками для оценки условий кредитова­ния и определения степени риска, поставщи­ки для своевременного получения платежей, налоговые инспекции для выполнения плана поступлений средств в бюджет и т. д.

Общепринятая методика оценки вклю­чает горизонтальный, вертикальный, трендовый анализ, метод финансовых коэффици­ентов, а также сравнительный и факторный анализ.

• Исследование временного факто­ра менеджмента – это исследование всех видов затрат и потерь рабочего времени с выделением элементов операций и опера­тивного времени;
• подготовительно-заклю­чительного времени;
• времени работы по об­служиванию рабочих мест;
• отдельные виды потерь рабочего времени;
• времени на вы­полнение отдельных элементов операций.

Методы исследования трудового про­цесса разделяют на две группы: однофакторные, при которых изучается и фикси­руется один показатель (например, время), и многофакторные (комплексные), при которых изучается и фиксируется не один, а целый ряд производственных показате­лей, непосредственно связанных с изучен­ным процессом.

– Исследование операционных ресур­сов – метод научного подхода к решению производственных и коммерческих проблем, нацеленный на то, чтобы получить желаемые результаты наиболее эффективным и эконо­мичным путем. Его принцип заключается в четком формулировании проблемы, разра­ботке модели, показывающей возможные ее решения с использованием различных стра­тегий, и применении решения, полученного в результате анализа модели, для решения реальной проблемы. Этот метод использует теорию игр (game theory), анализ методом критического пути (critical-path analysis), технику имитирования и т.д.

– Исследование внутренней и внешней среды организации – состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со сре­дой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосроч­ной перспективе. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые органи­зация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении

Анализ внешней среды должен опреде­лить, какие изменения во внешнем окруже­нии воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать пере­чень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организа­ции должен оценить, позволят ли внутрен­ние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут ослож­нить будущие проблемы, связанные с внеш­ними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, назы­вают управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в об­следование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производ­ство, персонал, организационная культура и имидж организации

– Исследование организационной функ­ции заключается в выявлении и сопоставле­нии управленческих функций со звеньями, уровнями и связями между ними (функци­ональная структура), а также с распреде­лением соответствующих функциям ролей по должностям (ролевая структура), орга­низационной структуры (или структурная модель), а также процесса управления (про­цессная структура или модель).

– Исследование функции внедрения – это исследование механизмов реализации функций. Одним из наиболее известных ме­тодов является функционально-стоимост­ной анализ. Это метод определения стоимо­сти и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействован­ные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обе­спечении качества.

– Исследование контроллинга в ме­неджменте – одно из важнейших направ­лений развитии теории и практики управ­ления и совершенствования организации планирования, учета, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, реализация которого позволя­ет в нужные сроки и качественно предоста­вить необходимую информацию на различ­ные уровни управления, изменив методы обработки экономической информации на основе использования современной вычис­лительной техники.

• Маркетинговые исследования – си­стематический сбор, учет и анализ данных по маркетингу и маркетинговым проблемам в целях совершенствования качества проце­дур принятия решений и контроля в марке­тинговой среде.

Методы сбора первичных данных, в свою очередь, делятся на методы сбора качественных данных, методы сбора коли­чественных данных и так называемые mix-методики. Основные методы количествен­ных исследований – это различные виды опросов и аудит.

• Методы разработки, принятия и оптимизации управленческих решений – можно разделить на методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и форму­лировки ограничений и критериев (методы ситуационного анализа, методы модели­рования);
• методы, применяемые на этапе определения альтернатив;
• методы, приме­няемые на этапе оценки альтернатив;
• мето­ды, применяемые на этапе выбора, реализа­ции решения и оценки результата.

– Методы исследований управлен­ческих решений в различных сферах дея­тельности организации – предполагают проведение исследований в финансовой деятельности организации, в маркетинге, в управлении персоналом, в управлении производственной деятельностью, в стра­тегическом управлении, в инновационной деятельности, в управлении интеллектуаль­ными активами, в управлении информаци­ей, в управлении качеством.

2.2 Возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием

Большая часть создаваемых в современной России предприниматель­ских структур – около 200 тысяч новых компаний в год, – пытаясь реали­зовать новую идею, сталкиваются с рядом серьезных проблем, трудно­разрешимый характер которых в процессе производства, сбыта, управле­ния, а особенно – внедрения инноваций ведет скорее к поражению, чем к победе. Т.е., без инновационной активности эффективность российских предприятий, по мнению экспертов, остается низкой или даже убыточной. Одной из причин этого является устойчивая недооценка владельцами и менеджерами компаний значения и возможностей современного управ­ления, в первую очередь – стратегического [19, c. 15] .

С одной стороны, сегодня как будто нет необходимости в очередной раз обращаться к концепции стратегического управления – процессу оценки те­кущего положения компании с целью ответа на вопросы, формирующие яс­ную схему: что есть данный бизнес, чем должен быть и как это сделать.

С другой стороны, учитывая характер современной деловой среды, влияние внешних и внутренних факторов которой уже не поддается тра­диционной классификации по признакам прямого и косвенного воздейст­вия, стратегия становится единственным подходом к выработке преиму­ществ, позволяющих предприятию конкурировать в условиях экономики знаний и информационного общества. Основным же – если не единственно актуальным – из таких рыночных преимуществ является уникальность – продукта, услуги, технологии, бизнес-процесса, системы управления. Ско­рость текущих изменений современного рынка не оставляет выбора, но и не означает превалирования тактики над стратегией. Побеждает тот, кто осоз­нанно и последовательно совершенствует производство и управление, фор­мирует спрос, развивает предложение и оптимизирует достигнутый деловой статус, четко понимая, что стабильность сегодня синоним роскоши.

Важнейшими аспектами стратегического управления являются реаги­рование на изменения окружающей среды – а сейчас даже и их инициация – и распределение ресурсов компании с целью повышения собственной кон­курентоспособности. Другим значимым аспектом является внутренняя ре­акция на новую программу действий по формированию конкурентных пре­имуществ. Понятно, что характер реакции зависит от типа бизнеса, кон­кретной окружающей среды, уровня концентрации производителей и куль­туры организации. Но только стратегический менеджмент является систе­мой мер, определяющих основные направления и содержание будущего развития фирмы. Именно он обеспечивает последовательность действий на каждом уровне организации, способствует интеграции, всех усилий и ресурсов, подчиняемых общим целям и единой стратегии (рисунок 5).

Внутренняя среда – сильные и слабые стороны

Внешняя среда – возможности и угрозы

Анализ / пересмотр миссии

Осуществление стратегии

Новые цели и задачи

Набор стратегических альтернатив

Формулирование стратегии

Рисунок 5 – Условная схема процесса стратегического управления

Процесс стратегического менеджмента условно можно разделить на два этапа: разработка и реализация управленческих подходов. На этапе разработ­ки стратегии компании в течение последних десятилетий использовали раз­ные вспомогательные инструменты, многие из которых – например, порт­фельная техника (использование разнообразных матриц) – уже входят в стан­дартный набор. Для построения системы планирования и управления опера­тивной деятельностью компании также существует большое число вспомогательных и хорошо себя зарекомендовавших систем [3, c. 430].

В таблице 2 показаны некоторые методы, применяемые в стратегическом управлении. Это адаптированная матрица подходов к разработке стратегии в странах СНГ, используемая компанией Training & Consulting for Business International, разработанная на основе матрицы компании McKinsey.

Таблица 2 – Матрица подходов к разработке стратегии

Основные факторы конкурентоспособности
Уровень определен­ности:	Структурное преиму­щество	Деятельность контактной группы (frontline execution)	Понимание, предви­дение
Целесообразное обоснованное пред­сказание	Традиционный микро­экономический подход	Подход, направленный на удержание клиента (прежде всего — на базе CRM-технологий)	Экстраполяция и оп­ределение рычажных точек
Дискретные сцена­рии		Выполнение основной компетенции (в т.ч. ма­трицы сравнения с кон­курентами)	Признание возмож­ности (в т.ч. на осно­ве матриц решения)
Большая неопреде­ленность		Целевые стратегические картины, SWOT-матрицы, Сбалансированная система показателей	Самообучающаяся организация
Двусмысленность и отсутствие инфор­мации

Очевидно, что разработка стратегий в условиях цивилизованных стран с развитой экономикой, стабильным, детализированным законодательством, полной и достоверной информационной базой – совершенно иное дело по сравнению с тем, что приходиться осуществлять в странах с развивающейся экономикой. Естественно, здесь рассматривается только то, что работает наиболее эффективно в условиях стран постсоветского пространства. Со­гласно проведенным исследованиям компании Training & Consulting for Bu­siness International, наиболее применимыми методами и подходами к страте­гическому управлению в странах СНГ являются «Целевые Стратегические картины», SWOT-матрицы и сбалансированная система показателей [11, c. 287] .

Главное достоинство перечисленных выше подходов – это возможность использования их в условиях трудно прогнозируемой внешней среды. При этом один из них – Сбалансированная система показателей (ССП; Balan­ced Scorecard – BSC) – в отличие от других методов имеет ряд дополни­тельных преимуществ.

Так, с ее помощью можно решать следующие управленческие задачи:

• внедрение (реализация) стратегии;
• устранение доминирования финансовых управленческих показа­телей;
• дополнение системы внутренней отчетности;
• улучшение системы внешней отчетности;
• дальнейшее улучшение процесса согласования целей.

Итак, для целей стратегического управления сбалансированная система показателей может рассматри­ваться как система, позволяющая переводить стратегические цели компа­нии в четкий план текущей деятельности подразделений и ключевых со­трудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Тогда как многие компании строят системы оценки эффективности, ба­зируясь исключительно на финансовых индикаторах, главная идея сбалансированной системы показателей состоит в изменении традиционного набора критериев деятельности бизне­са за счет расширения состава показателей и использования особой струк­туры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет схему финан­совых параметров уже свершившегося прошлого объективной оценкой пер­спектив. Цели и компоненты данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматри­вают ее деятельность по четырем направлениям: финансы; взаимоотноше­ния со средой (рынок / клиенты), внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие персонала [21, c. 357].

Четыре составляющие сбалансированной системы показателей позволяют достичь баланса между долго­временными и краткосрочными целями, желаемыми результатами и фак­торами их достижения, а также между жесткими объективными показате­лями и более мягкими субъективными оценками. На первый взгляд, мно­гоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает закономерность, поскольку все параметры направлены на выполнение еди­ной стратегии.

Еще одним существенным плюсом сбалансированной системы показателей является ее пригодность для оценки степени достижения стратегических целей как ориентированных на получение прибыли компаний, так и государственных учреждений и неком­мерческих организаций, целью которых является удовлетворение социальных потребностей.

Нельзя не упомянуть, конечно, критику по отношению к сбалансированной системе показателей, основан­ную на всегда с трудом воспринимаемой нестандартности, кажущейся внутренней противоречивости и отсутствии очевидной логики композиции и использования. Тем не менее, следует признать, что работы Р. Каплана и Д. Нортона, вызвали настоящую революцию в управленческом учете, за последние два десятилетия коренным образом изменив эту область не толь­ко концептуально, но и в значительной степени практически – в плане кон­кретной работы специалистов на предприятиях [17, c. 315] .

От разрозненной системы сбора данных, в основном предназначенных для подготовки финансовой отчетности, происходит переход к пониманию управленческого учета как комплексной информационной системы пред­приятия, предназначенной для поддержки процесса принятия решений, планирования и контроля. Для этого информация о затратах дополняется целым рядом иных стоимостных и натуральных, объективных и субъек­тивных показателей. Ориентированный ранее только на внутреннюю ин­формацию, управленческий учет вышел за пределы предприятия, получая и анализируя данные из внешней среды. Так фокус сместился от учета к управлению.

Как уже отмечалось, Сбалансированная система показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, сложно поддающиеся измерению компоненты, как степень лояльности клиентов, имидж или инновационный потенциал компании. Но ведь в современной среде финансовые показатели уже не признаются адекватными критериями для оценки и направления стратегического развития компаний. Они дейст­вуют с отставанием и не способны вовремя дать верную оценку прибыли или урону как следствию деятельности менеджера в конкретный период и с определенной целью. Финансовые критерии раскрывают только часть исто­рии о прошедшем периоде и дают недопустимо ограниченные представле­ния о том, какие действия необходимо предпринять, формируя будущее [12, c. 302].

Сбалансированная система показателей, сохраняя прежние финансовые параметры, вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты работы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение – все эти понятия являются проводниками стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Сбалансированная система показателей становится более значительным управленческим инструмента­рием для бизнеса по сравнению с просто новым подходом к оценке. Перво­начально компания может разработать свою систему с узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компа­нии. Но истинная эффективность сбалансированной системы показателей проявится только тогда, когда про­изойдет ее трансформация из схемы индикаторов в систему управления.

2.3 Методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента

Стратегическое планирование в системе менеджмента – управленческий процесс определения миссии и целей организационного развития компании, направленный на создание органической структуры способной автономно и адекватно реагировать на изменения требований развития бизнеса в рамках управления качеством с определением приоритетности удовлетворения требований потребителя.

Прежде чем перейти к описанию инструментов и методов стратегического планирования в системе менеджмента, в таблице 3 приведена их систематизация по принципу применения на каждом из этапов. Рассмотрение применимости инструментария и методологии целесообразно провести на основе укрупненных этапов стратегического планирования в системе менеджмента [1, c. 290].

Таблица 3 – Систематизация инструментов и методов стратегического планирования

Наименование этапа стратегического планирования	Используемый инструмент, метод
Общекорпоративное планирование	Цикл Деминга; документирование целей стратегического планирования посредством «Политики и целей в области качества».
Формирование стратегических ориентиров	Цикл Деминга; бенчмаркинг; внутренний аудит; метод экспертных оценок; метод мозговой атаки; визуализации информации с помощью блок-схем и сетевого графика; обобщение; самооценка; анкетирование; документирование целей стратегического планирования посредством «Целей в области качества подразделений SWOT-анализ; сценарное планирование.
Работа с персоналом	Системы мотивации, обучения и вовлечения персонала; корпоративная культура.
Реализация планов	Цикл Деминга.

Методология процесса стратегического планирования в системе менеджмента отличается заимствованием и адаптацией инструментария из других направлений экономической науки, поскольку в научной литературе по стратегическому планированию отсутствуют какие-либо специфические подходы для данного направления.

Ниже рассмотрены инструменты, документы, методы, применяемые в менеджменте, экономике, управлении качеством, социологии, управлении персоналом и даны пояснения относительно их применения на этапах процесса стратегического планирования.

Выбор инструментов и подходов был обозначен возможностью и целесообразностью их применения в процессе стратегического планирования в системе менеджмента.

Рассмотрим каждый из инструментов, методов, документов более подробно.

Итак, на первом этапе стратегического планирования, а именно общекорпоративное планирование происходит формирование основополагающих документов стратегического планирования в системе менеджмента – миссии, политики, целей в области качества.

Миссия – это общая цель деятельности организации, охватывающая все аспекты деятельности организации. При реализации стратегического планирования миссия в области качества отдельно не целесообразно выделять, но основные направления относительно системы менеджмента должны быть охвачены единой общеорганизационной миссией [8, c. 180].

Детализирует стратегическое видение в системе менеджмента, обозначенное в миссии другой основополагающий документ «Политика в области качества».

Высшее руководство предприятий определяет «Политику в области качества» как отдельный документ или составную часть общей политики. Это небольшой документ, который содержит основные принципы деятельности организации в области качества, обязательства перед потребителями, направления дальнейшего совершенствования. В нем излагаются основные цели и задачи действующей системы менеджмента. «Политика в области качества» должна разрабатываться на основе изучения нужд потребителей. Периодически она пересматривается и актуализируется. Все другие документы системы качества разрабатываются с учетом положений «Политики в области качества». Весь персонал предприятия должен понимать основные положения «Политики в области качества», знать свою роль в ее реализации [21, c. 358].

Достижение новых, более высоких целей возможно только при изменении и усовершенствовании деятельности предприятия. Такие изменения должны планироваться – для этого на предприятии должны разрабатываться планы качества (то есть организационно-технические меры).

Уровень достижения целей периодически должен анализироваться. Если цель не была достигнута, определяются причины этого, и принимаются меры для их устранения. Таким образом, анализ того, насколько хорошо выполняется определенный процесс, должен проводиться на основе конкретной объективной информации (уровень достижения целей).

Таким образом, миссия, политика, цели в области качества являются основными документами, содержащими в себе оформленную (обозначенную) концепцию стратегического планирования в системе менеджмента с последующей декомпозицией планов, в соответствии с иерархией этих документов.

Необходимым инструментом для высшего руководства определяющим ход реализации стратегических планов в системе менеджмента являются внутренние аудиты.

Традиционно аудиты качества использовались для предоставления гарантии того, что продукт производится в соответствии со спецификацией ГОСТами, а деятельность соответствует процедурам.

Высшие руководители должны оказывать поддержку аудитам, в частности аудитам процесса управления достижением целей. Приступая к аудиту, необходимо сделать три вещи. Во-первых, определить вопросы, на которые следует получить ответ. Эта обязанность не подлежит делегированию. Высшее руководство компании должно участвовать в определении этих вопросов.

Затем необходимо получить информацию, в которой содержатся ответы на эти вопросы. Эта обязанность, а также анализ полученной информации могут быть делегирована на более низкие уровни организации. Выполнение этого этапа деятельности – наиболее трудоемкая задача.

На основании собранной и проанализированной информации необходимо принять соответствующие решения. В этом должны принимать участие высшие менеджеры, и ответственность за выполнение не должна быть делегирована никому, она остается за руководителями.

Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз (SWOT-анализ) можно рассматривать как инструмент стратегического планирования, создающий основу для выделения областей планирования.

В процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT-анализ. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;
• разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Бенчмаркинг является одним из инструментов стратегического планирования в системе менеджмента.

Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»).

В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами [2, c. 410]. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах управления организацией.

Бенчмаркинг – это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: понимание деталей собственных бизнес-процессов; анализ бизнес-процессов других организаций; сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых организаций; внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Бенчмаркинг не может быть одноразовой процедурой. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в организации.

Фактически бенчмаркинг – это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием [12, c. 302].

Самооценка деятельности организации является основой для стратегического планирования в системе менеджмента при условии достоверности ее результатов.

Самооценка – тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями внешних организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности.

Самооценку можно рассматривать как управленческий процесс, распространяющийся на все внутренние системы организации, возобновляемый регулярно и систематически с целью проверки и оценки деятельности, служащий идеям постоянного совершенствования деятельности организации.

Результат самооценки – это совокупное мнение ключевых сотрудников об организации. Для обеспечения объективности необходимо разработать четкий механизм оценивания.

Разработанные современные методики самооценки позволяют обеспечить достаточную степень объективности. При этом главной проблемой называют как раз игнорирование принципа систематичности и повторяемости. Ведь именно результаты предыдущей самооценки могут Вам показать, в каком направлении Вы двигаетесь и двигаетесь ли вообще.

Обозначим роль методов экспертных оценок при принятии решения в области стратегического планирования в системе менеджмента.

Экспертное оценивание – процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов).

Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов. Данный метод можно рекомендовать для получения качественных оценок, ранжирования – например для сравнения нескольких проектов по их степени соответствия заданному критерию [12, c. 302].

Этапы реализации методологии экспертного оценивания: постановка цели исследования; выбор формы исследования, определение бюджета проекта; подготовка информационных материалов, бланков анкет, модератора процедуры; подбор экспертов; проведение экспертизы; статистический анализ результатов; подготовка отчета с результатами экспертного оценивания.

Наиболее известные методы экспертных оценок: метод Дельфи, мозговой штурм и метод анализа иерархий. Каждому методу соответствуют свои сроки проведения и потребность в экспертах.

Методы экспертного оценивания, а в частности, мозговая атака могут быть эффективно использованы в процессе стратегического планирования в системе менеджмента на этапе оценки альтернатив и поиска решения обозначенных задач.

Корпоративная культура (организационная культура предприятия) – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

В рамках управления персоналом реализуются функции мотивации и вовлечения персонала. Мотивация – побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве форм интенсификации труда.

Таким образом, работа с персоналом может облегчить процесс стратегического планирования в системе менеджмента в части подавления противодействия и появления заинтересованности со стороны сотрудников организации.

Обозначим особенности использования блок-схем и сетевых графиков при представлении информации в процессе стратегического планирования в системе менеджмента.

Блок-схема – распространенный тип схем, описывающий алгоритмы или процессы, изображая шаги в виде блоков различной формы, соединенных между собой стрелками.

Правила выполнения схем определяются нормативными документами, в частности регулируют способы построения схем и внешний вид их элементов.

Сетевой график – это динамическая модель процесса, отражающая зависимость и последовательность выполнения комплекса работ, увязывающая их свершение во времени с учетом затрат ресурсов и стоимости работ с выделением при этом узких (критических) мест.

При формализации стратегических планов в виде документов нагляднее и информативнее будет представление информации в виде блок-схем и сетевых графиков, причем это будет преимуществом и для исполнителя и для руководителя обозначенных работ.

Рассмотрим суть сценарного планирования в системе инструментария стратегического менеджмента в системе менеджмента. Суть сценарного планирования заключается в исследовании внешней среды организации на наличие предопределенных элементов и ключевых неопределенностей и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего.

Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов (так как по определению они должны быть) и различные исходы ключевых неопределенностей. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед. Один из результативных способов построения системы стратегических бесед – это проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования [9, c. 256].

Задача сценарного метода – выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Важнейшая цель всей системы стратегических бесед – создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы могут представлять собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию.

В процессе стратегического планирования в системе менеджмента сценарное планирование позволяет снизить негативное воздействие факторов внешней среды посредством их предопределения.

3 Совершенствование бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий

Повышение эффективности управле­ния предприятием требует применения современных, хорошо зарекомендовавших себя в мировой и отечественной практике инструментов. К их числу относится бюд­жетирование.

В общем понимании, бюджетирова­ние есть управленческая технология, осно­ванная на разработке текущих и стратеги­ческих планов по достижению поставленных целей хозяйственной деятельности предприятия на определенный период. На основе составления бюджетов происходит обобщение данных для анализа и контроля и последующей выработки управленческих регулирующих решений в процессе дости­жения поставленного целей.

Таким образом, общее назначение бюджетирования в компании сводится к тому, что бюджетирование является осно­вой планирования и принятия управленче­ских решений, оценки всех аспектов фи­нансовой состоятельности компании и ук­репления финансовой дисциплины. На ка­ждом отдельном предприятии бюджетиро­вание, как управленческая технология мо­жет преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства и инструментарий. При этом надо пони­мать, что в основе эффективности бюдже­тирования лежат правильно выбранные стратегические приоритеты, цели, задачи, в которых, собственно, и закладываются конкурентные преимущества организации, основные предпосылки выжить в жесткой конкурентной борьбе. Соответственно, весь инструментарий бюджетирования, должен быть нацелен на долгосрочные ре­зультаты. В этом видится взаимосвязь дол­госрочного стратегического планирования и бюджетирования.

Несмотря на то, что применение данной управленческой технологии на рос­сийских предприятиях в последнее время происходит достаточно активно, прибли­зительно, только на одной трети отечест­венных предприятий результаты этого применения успешны. Другие оставшиеся предприятия, либо применяют бюджети­рование без какой-либо пользы для управ­ления, либо бюджетируют с прямым ущербом для бизнеса.

Некоторыми ошибками при этом яв­ляются:

• отсутствие взаимосвязи долгосроч­ного и годовик бюджетов. Последствия: бюджетирование не работает на реали­зацию стратегии, бюджеты не показы­вают, насколько миссия компании выпол­нима;
• бюджетирование с отрывом от ре­альности. Последствия: менеджеры изна­чально не верят в возможность достиже­ния заданных значений бюджетных пока­зателей, поэтому степень их мотивации на реализацию бюджета достаточно низ­кая;
• бюджетные цели бизнеса не взаимо­связаны, либо эти связи неочевидны. Последствия: бюджеты не помогают сбалансировать деятельность предпри­ятий;
• контролируемые бюджетами инди­каторы деятельности отдельных бизнес-единиц противоречат друг другу. Послед­ствия: векторы интересов руководителей этих подразделений разнонаправлены и не всегда соответствуют направлению дви­жения к бюджетным целям компании;
• нет обратной связи от контроля ис­полнения бюджетов к текущей деятельно­сти предприятия. Последствия: бюджеты не задействованы в оперативном управле­нии;
• бюджетирование громоздко и неаде­кватно трудоемко. Последствия: принцип «система бюджетирования – для менед­жеров» не работает, наоборот, менед­жеры работают на систему бюджетиро­вания;
• негибкие корпоративные регламенты бюджетирования, неспособность или не­желание высшего руководства предпри­ятия быстро и адекватно реагировать на «исключения из правил» вынуждают ме­неджеров всегда играть по установленным правилам. Даже тогда, когда это противо­речит интересам предприятия. Последствия: нанесение прямого и/или косвенного ущерба владельцам бизнеса;
• бюджетирование поощряет эконо­мию затрат, но не их оптимизацию. По­следствия: ослабление рыночной позиции, нереализованные возможности;

— – при исполнении бюджетов руково­дство чрезмерно увлечено жестким финан­совым контролем. Последствия: инициа­тива менеджеров скована бюджетными рамками, их реакция на внеплановые со­бытия – замедленная или отложенная до следующего бюджетного периода [21, c. 359].

Исправление этих ошибок, в первую очередь, лежит в плоскости менеджмента, то есть важно усовершенствовать систему менеджмента: от организационной струк­туры управления с делегируемыми полно­мочиями и ответственностью на различных уровнях, до бизнес-процессов административных и производственных.

Если рассматривать ошибки более подробно, то можно также предложить ряд мер для эффективной реализации бюдже­тирования на предприятии, такие как:

• формировать ключевые показатели деятельности во взаимосвязи между различными бизнес-единицами, при этом, главные стратегические цели компании должны быть каскадированы до этих ключевых показателей;
• обеспечить систему планирования и бюджетирования эффективной информа­цией для формирования данных от испол­нения бюджетов, что позволит планиро­вать без отрыва от реальной ситуации дел [21, c. 359].

К характеристикам «эффективной информации» относим:

• какая и в каком виде информация, ее объем – достигается за счет использова­ния единых аналитических форм учета и отчетности;
• непрерывность информации – дос­тигается за счет согласованности во време­ни регламентов различных бюджетов;
• оперативность ее получения и общедоступность в рамках данной органи­зации в реальном времени – достигается за счет автоматизация учета.

Современное программное обеспече­ние в сфере бюджетирования может по­мочь в деле автоматизации и усовершенст­вования многих из указанных характери­стик, однако внутренние недостатки, как правило, не имеют отношения к программ­ному обеспечению, они обычно представ­ляют собой организационные вопросы, решаемые на уровне высшего руководства.

Разделить выполнение бюджета и процесс премирования, с тем чтобы вы­полнение показателей, в том числе, за счет экономии затрат, не заменяло их оптими­зацию. Это не означает, что выплачивать премии по результатам финансовой дея­тельности не нужно, но нужно создавать новые мотивации для роста инициативы у сотрудников в процессе планирования. Это достаточно сложная задача – разработать такую систему мотивации, которая бы удовлетворяла и сотрудников и собствен­ников во всех аспектах. Рекомендации, ко­торые здесь могут быть сформулированы, состоят в следующем:

– в качестве базы начисления воз­награждения должны использоваться не сами бюджетные показатели, а относи­тельные показатели эффективности, что приведет к снижению манипуляционного поведения. Критериями оценки таких по­казателей могут выступать эффективность аналогичных групп работников, внутрен­ние и внешние сравнения с эталонными (среднеотраслевыми) показателями (бенчмаркинг), а также результаты прошлых периодов.

• границы, в рамках которых может действовать сотрудник, работая на дости­жение стратегических целей компании, должны быть четко определены.
• за результаты деятельности под­разделений ответственны, должны быть непосредственно исполнители.
• соблюдение полной открытости и одинаковой доступности информации для всех уровней менеджмента.

Повысить оперативность, точ­ность и легкость понимания конечных ре­зультатов бюджетирования за счет исполь­зования специального программного обес­печения – автоматизированной системы (АС).

С одной стороны, правильно вы­бранная, под конкретные задачи, АС зна­чительно облегчает оперативную коррек­тировку финансовых планов, анализ ре­зультатов их исполнения и изучение сце­нариев деятельности предприятия. С дру­гой – руководитель должен четко пони­мать, что программный продукт – всего лишь инструмент. Сама по себе программа не решает никаких проблем и не дает отве­тов на вопрос, как поступать в тех или иных ситуациях.

Выбор системы бюджетирования – дело сугубо индивидуальное, требующее знания бизнеса, финансовых механизмов и стратегических планов конкретного пред­приятия. Скорее всего, выбирать придется из трех принципиально различных вариан­тов автоматизации бюджетирования: элек­тронных таблиц, встроенных модулей бюджетирования корпоративных информационных систем (КИС) и самостоятель­ного приложений.

Корректное ведение процесса бюджетирования, его непрерывное совершенствование и учет ошибок, позволит выстроить грамотную и эффективную систему, которая действи­тельно будет способствовать сохранению позиций компании на рынке и расширению ее деятельности в условиях конкуренции.

Заключение

Планирование – это начальный этап управления, процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Планирование предполагает разработку ряда мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждой производственной единицей и всем предприятием.

Основная цель планирования — обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые. Каждый метод имеет преобладающие черты основного запланированного результата.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен осуществляться на основе системного подхода к решению производственных и экономических проблем, возникающих на предприятии. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др., обеспечивая технико-экономическое обоснование плана, вплоть до разработки частных комплексных бизнес-планов.

Исследование менеджмента – это про­цесс изучения менеджмента организации с целью определения законов и закономер­ностей функционирования, совершенство­вания и развития организации. Основной целью исследований менеджмента органи­зации является выявление проблемных си­туаций, вызывающих снижение эффектив­ности менеджмента, и их устранение путем реализации управленческих функций.

Стратегическое планирование в системе менеджмента – управленческий процесс определения миссии и целей организационного развития компании, направленный на создание органической структуры способной автономно и адекватно реагировать на изменения требований развития бизнеса в рамках управления качеством с определением приоритетности удовлетворения требований потребителя.

В результате поступательного развития управленческой мысли выделилось отдельное направление в системе планирования компании – стратегическое планирование в системе менеджмента. Инструментарий и методология стратегического планирования в системе менеджмента представлены в виде: цикл Деминга PDCA; самооценка деятельности организации; SWOT-анализ; бенчмаркинг; внутренний аудит; метод мозговой атаки (мозгового штурма); визуализация информации в виде блок-схем и сетевых графиков; сценарное планирование.

Стоит отметить, что это не стандартный набор инструментов и методов, которые могут быть использованы организациями. Компания с учетом специфики и масштабов своей деятельности при реализации стратегического планирования в системе менеджмента может видоизменить этот список в сторону увеличения или уменьшения перечня инструментов и методов.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/planirovanie-v-sisteme-menedjmenta/

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: учебное пособие / Д.А. Аакер. – СПб.: Питер, 2011. – 290 с.
2. Абдикеев Н.М. Системы управления эффективностью бизнеса: учебник / Н.М. Абдикеев, С.Н. Брускин, Т.П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 410 с.
3. Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. – М.: Волтерс Клувер, 2010. – 430 с.
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 497 с.
5. Бабич Э.К. Планирование на предприятии: учебник / Э.К. Бабич. – М.: КноРус, 2013. – 336 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 412 с.
7. Керцнер Г.А. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами: учебник / Г.А. Керцнер. – М.: ДМК-Пресс, 2010. – 187 с.
8. Ковалев А.И. Менеджмент и маркетинг в инновационной эконо­мике: монография / А.И. Ковалев. – СПб.: Инфо-да, 2011. – 180 с.
9. Короткова Т.Л. Исследования в менеджменте: учебное пособие / Т.Л. Короткова. – М.: КУРС: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
10. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебник / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Рид Групп, 2010. – 366 с.
11. Леонтьева Л.С. Теория менеджмента: учебник / Л.С. Леонтьева. – М.: Юрайт-Издат, 2013. – 287 с.
12. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Панов, О.И. Коробейников, В.А. Панов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 302 с.
13. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 577 с.
14. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: учебник / О.Г. Туровец. – М.: Инфра-М, 2012. – 380 с.
15. Фомина В.П. Теория менеджмента: учебное пособие / В.П. Фомина, С.Г. Алексеева. – М.: Московский государственный университет, 2011. – 190 с.
16. Хангер Дж.Д. Основы стратегического менеджмента: учебник / Дж.Д. Хангер, Т.Л. Уилен Т.Л. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 318 с.
17. Хруцкий В.Е. Гамаюнов В.В. Внутрифир­менное бюджетирование: настольная книга по по­становке финансового планирования: учебник / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. – М.:Финансы и статистика, 2013. – 315 с.
18. Сафаров А.Б. Вредные бюджеты. Полезные советы / А.Б. Сафаров // Консультант. – 2011. – №9 [Электронный ресурс] URL: http://www.intelcont.ru (дата обращения: 05.12.2014).

19. Смирнова Н.В. Стратегически ориентиро­ванное бюджетирование как инструмент управле­ния / Н.В. Смирнова // Современные наукоемкие технологии. Регио­нальное приложение. – 2012. – №3. – С. 15-17.
20. Ковалев А.И. Управленческий и маркетинговый под­ходы к оценке эффективности деятельности фирмы / А.И. Ковалев // Эко­номические науки. – 2012. – № 94. – С. 117-119.
21. Колесник Н.Ф. Совершенствование бюдже­тирования на предприятии / Н.Ф. Колесник // Молодой ученый. – 2013 – №11 – С 357-359.
22. Кочнев А.В. «Матрица для вашей компании» / А.В. Кочнев // Директор-Инфо – 2013 – № 35 URL: http://www.directorinfo.ru (дата обращения: 05.12.2014).

23. Паутова С.В. Проблема мотивации в системе бюджетирования / С.В. Паутова // Вестник Томского государственного университета. – 2012. – № 294. [Электронный ресурс] URL: http://cyberleninka.ru (дата обраще­ния: 05.12.2014).

24. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия / А. Бородин // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – №6. – С. 41-49.
25. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель, контроль и управление / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №5. – С. 32-41. У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.