Организация труда персонала

метки: Персонал, Организация, Дисциплина, Управление, Система, Работник, Решение, Обеспечение

Управление персоналом и организация его труда признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала.

Актуальность

Целью данной курсовой работы является рассмотрение системы управления персоналом, методов управления персоналом и планирования.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. определить основные аспекты системы управления персоналом в организации;

2. определить методы управления персоналом;

3. выявить факторы, влияющие на работу персонала в организации;

4. проанализировать планирование персонала на конкретном предприятии.

Объектом управления в данной работе является ООО «Автосалон Новый». Предметом исследования является деятельность данного предприятия.

1.1 Система управления персоналом: сущность, подходы, принципы

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью состоит из планирования деятельности, определения производственных целей, создания системы для измерения проделанной работы и мониторинга деятельности. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами персонала, кадровую политику, обучение, информацию, мотивацию сотрудников и другие важные компоненты работы менеджера.

В литературе можно найти и другие варианты построения производственно-экономической системы. Однако обращает на себя внимание тот факт, что кадровая составляющая практически всегда выделяется как неотъемлемая часть системы управления, что не случайно. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается обеспечение трудовыми ресурсами: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Управление оборотными активами организации

... управления оборотными средствами предприятия: управление текущими финансовыми потребностями предприятия. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Сущность оборотных средств предприятия Оборотный капитал относится к мобильным активам предприятия. Это денежные средства, необходимые предприятию ... Если Дипломная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы ...

На производственную систему, ее материальные и личные компоненты влияет множество факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.).

необходимо постоянное управленческое влияние на структуру рабочих мест, количество и состав сотрудников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Переводная литература с ее разнообразной терминологией, типичной для различных школ государственного управления, также вносит большую путаницу. Наиболее часто встречаются такие термины, как: personnel administration — управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; «человеческие отношения» в промышленности; personnel management — руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками; personnel relations — управление кадрами и т.д.

Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Поэтому, говоря об управлении трудовыми ресурсами, мы имеем в виду ту часть населения, которая относится к этой категории, которая подвергается систематическому воздействию и регулированию со стороны компании на этапе формирования, распределения и использования в территориальном контексте. Понятие «управление трудом» относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом, со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.).

Понятие «менеджмент труда» является составной частью более широкого понятия — «экономики труда».

Для нас интерес представляет понятие «управление персоналом (кадрами)», причем термины «кадры» и «персонал» мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.

Бухгалтерский учет и анализ расчетов с персоналом по оплате труда

... анализа расчетов по оплате труда, изучение организации бухгалтерского учета расчетов с персоналом по оплате труда в ООО «Авангард-Воронеж», экономический анализ фонда оплаты труда, разработка практических рекомендаций по организации и ведению бухгалтерского учета. В соответствии с целью выпускной квалификационной работы основными ...

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». В обоих случаях объект административного воздействия один и тот же, разница заключается в специфическом подходе к сотруднику, к его рабочей силе как к ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими).

А это значит, что, сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Внимание к управлению человеческими ресурсами меняет цели управления, функции и структуру соответствующих служб в компании. Следовательно, одна из важнейших функций управления персоналом в связи с возрастающей ролью человеческого фактора в современном производстве — это развитие персонала, а не просто согласование его численности с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестирования компании в ее персонал, естественно, требует иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию «управление персоналом (кадрами)» приближается понятие «управление человеческим фактором», означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса, как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что существует два крайних подхода к управлению персоналом как неотъемлемой части управления бизнесом: технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление персоналом, так сказать, поглощается процессом управления производством и сводится к подбору персонала с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке в соответствии с задачами организации производства и работы.

Особенности регулирования труда медицинских работников

... трудовом праве задачу углубления характеристик правового регулирования труда отдельных категорий работников. труд медицинский работник Целью данной работы является подробный и всесторонний анализ правовых норм, устанавливающих особенности правового регулирования деятельности медицинских работников. 1. Правовое регулирование труда медицинских работников ...

Гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий труда и такого содержания, которые снижают степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других сотрудников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное — его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе «управление персоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят за рамки чисто экономических положений и основываются на положениях социологии, физиологии и профессиональной психологии.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа, для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. Особенно большой вклад внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашены с учетом желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. Сочетание рациональности организации с удовлетворенностью сотрудника своей деятельностью также подчеркивалось последующими школами научного менеджмента. Эти требования воплощены в концепции поведенческого управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение работы, участие сотрудников в управлении.

Все большая ориентация менеджмента на социальное, на интересы работника изменила задачи и приоритеты в управлении персоналом компании, требуя согласования принимаемых решений не только с интересами производства, но и с производственными интересы его социальной составляющей — коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

• создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
• использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
• формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
• гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Поэтому новая идеология управления персоналом во многом основана на мотивации сотрудников. Отношение сотрудника к работе формируется под влиянием стремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания работы. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

• признание в труде;
• достижения в труде;
• содержание труда;
• ответственность и самостоятельность;
• возможность профессионального продвижения;
• возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению персоналом во многом связаны с понятием качества трудовой жизни.

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Эта концепция получила распространение в практике крупных капиталистических государств с 1970-х годов. Отметим ее основополагающие принципы: надлежащее справедливое вознаграждение за труд; безопасные и здоровые условия труда; непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении; возможность профессионального роста и уверенность в будущем; хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии; достойное место работы в жизни человека; общественная полезность работы. Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационное отношение к высокопроизводительной и стабильной работе на предприятии.

Таким образом, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
• согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
• повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

две группы принципов

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются в сотрудничестве. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (принципы) изуче-ния состояния действующей системы управления персоналом орга-низации, построения, обоснования и реализации новой системы (таблица 1).

Таблица 1 — Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа	Содержание принципа
1	2
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом ц е пями производства	Функции управления персоналом формируются и модифицируются не произвольно, а в соответствии с потребностями и задачами производства.
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к сотрудникам и их количество зависят от содержания, количества и интенсивности работы функций управления персоналом.
Оптимальности соотноше-ния интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Это диктует необходимость предвидеть ориентацию функций управления персоналом на развитие производства по отношению к функциям, направленным на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временный выход на пенсию отдельных сотрудников не должен прерывать выполнение каких-либо управленческих функций. Для этого каждый сотрудник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего сотрудника, подчиненного и одного-двух сотрудников его уровня.
Экономичности	Он предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу продукции и повышение эффективности производства. Если после реализации мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом затраты на управление увеличились, их следует перекрыть эффект на производственную систему, полученный в результате их реализации.
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности	Своевременные решения по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, оперативное предотвращение или устранение отклонений.
Оптимальности	Многопараметрическая проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных производственных условий.
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Очевидно, это исключает упрощение системы управления персоналом за счет производства.
Научности	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменение законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономности	На любом горизонтальном и вертикальном участке системы управления персоналом должна быть обеспечена рациональная автономия структурных единиц или отдельных руководителей.
Согласованности	Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали, как правило, должно согласовываться с основными целями организации и синхронизироваться во времени.
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектности	Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечивать максимальное удобство для творческих процессов человека обоснования, разработки, принятия и реализации решений. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информа-ции, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Параллельности	Он предполагает одновременное выполнение индивидуальных управленческих решений, повышает эффективность управления персоналом.
Адаптивности (гибкости)	Это означает адаптивность системы управления персоналом к ​​изменяющимся задачам объекта управления и условиям его работы.
Преемственности	Он предполагает общую методологическую основу для проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их типовой дизайн.
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ через равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямоточности	Порядок и назначение информации, необходимой для разработки конкретного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

1.2 Персонал предприятия, как объект управления

Важнейшей внутренней переменной организации является персонал.

Персонал — это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Численность персонала, Структура персонала

Люди являются центральным фактором в любой системе управления.

Под управлением понимается элемент функционирования организационных систем разного рода, гарантирующий сохранение их специфической структуры, поддержание методов деятельности, реализацию их программ и целей.

Управление количеством и структурой персонала в организации в основном осуществляется отделом кадров или отделом кадров.

Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются:

• способности;
• потребности;
• ожидание;
• характер восприятия;
• социальные установки.

Для эффективного функционирования любой организации требуется качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами персонала, кадровую политику, обучение, информацию, мотивацию сотрудников и другие важные компоненты работы менеджера.

Объектом управления является отдельный сотрудник, а также определенная их совокупность, выступающая в качестве рабочего коллектива. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимосвязи деятельности работников за счет общих целей, что характеризует их как коллектив.

Субъекты управления персоналом — это группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве сотрудников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Одна из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве — это развитие персонала, а не просто согласование его численности с наличием рабочих мест.

Управление персоналом — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

1.3 Методы управления персоналом

Методы управления — это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы (приложение А):

— организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

— экономические, обусловленные экономическим стимулами;

— социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Административные — возможны три формы проявления этого метода:

обязательное предписание (приказы, запрет);

согласительные (консультация, разрешение компромисса);

рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется через организационный регламент, положение, инструкцию.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:

— вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

— пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

— осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямое воздействие может усилить пассивность персонала и / или привести к скрытому бунту. Поэтому наиболее эффективными являются косвенные методы воздействия, которые осуществляются путем постановки целей и создания стимулирующих условий.

Экономические методы, Социально — психологические методы

1.4 Планирование персонала в организации

Планирование персонала — это система комплекс-ных решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

• б) подобрать таких людей, которые могли бы решать постав-ленные задачи;
• в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
• г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Существует два вида планирования персонала:

стратегическое планирование

оперативное планирование

Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственно-му желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты принимаются во внимание персоналом при доставке при планировании, наборе и подборе персонала.

Для разработки прогноза оттока персонала используются раз-ные коэффициенты и в частности коэффициент текучести персонала: его, как правило, рассчитывают по формуле 1:

К (коэффици-ент) = У (число увольнений в год) / С (средняя численность работа-ющих в год) (1)

К примеру, американские авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

2) установление системы стимулов:

• а) определение содержания работ;
• б) определение условий труда на каждом рабочем месте;
• в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;
• г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персо-нала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Данный план, по-видимому, является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, вне зависимости от типа организации и имеющихся вакансий крайне важно тщательно спланировать процесс отбора и подготовиться к нему. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы выделить достаточно времени для каждого кандидата. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.).

Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие нужного количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

2.1 Факторы, влияющие на работу персонала в организации

Можно выделить несколько факторов, влияющих на работу персонала:

1. Зарплата.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями».

На сегодняшний день существует проблема эффективного материального стимулирования в виде повышения зарплаты и различных денежных вознаграждений и компенсаций.

Возможны три варианта повышения заработной платы:

1) продвижение по служебной лестнице пли получение более высокого статуса.

2) ежегодная прибавка за стаж.

3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов.

2. Корпоративная культура.

Создание системы корпоративной культуры в организации, как эффективного элемента организационной культуры.

Корпоративная культура — это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика); базовые цели (стратегия и направления деятельности предприятия); этический кодекс предприятия (нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые на предприятии); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа); корпоративные праздники.

Миссия предприятия — создание эффективного института лидерства с целью совершенствования реализации продукции и увеличения прибыли организации.

Создание этического кодекса и стиля позволит создать у сотрудников чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превратятся в единый коллектив (команду), со своими законами, правами и обязанностями.

При ежегодном планировании на предприятии должны составляться: перечень корпоративных праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год; все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, дни рождения, награждения сотрудников предприятия.

3. Режим работы и условия труда.

Важное значение на любом предприятии является установление оптимального режима работы сотрудников и условия труда. Все это имеет важное значение с точки зрения влияния социально-психологических факторов на особенности персонала организации. Также важное значение имеет нормирование труда — это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.

Нормирование труда обеспечивает:

• минимизацию потерь по времени исполнителя;
• минимизацию издержек на оплату труда;
• обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.

4. Стиль руководства.

Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и бюрократический стили руководства.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели коллектива.

Формирование делового стиля руководства основано на максимальном использовании деловых качеств руководителя.

Бюрократическая система управления характеризуется господством формы (самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством).

Бюрократический стиль руководства заключается в том, что усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя внешне все выглядит в рамках формально правильных действий. В результате существо дела приносится в жертву форме.

В реальной практике руководства, есть несколько других основных стиля руководства. Основные из них определяют как авторитарный (или автократический), демократический и либеральный.

Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единолич-ное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполне-нием решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности.

Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотруд-ников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими со-трудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффектив-ным.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой.

5. Оценка и аттестация персонала.

Оценка результативности труда — одна из функций управления персоналом. Достоинства такой системы:

• способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда;
• стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации;
• позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить сильные и слабые профессиональные качества;
• позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.

Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов:

• универсальность оценки единой системы или системы для категорий персонала);
• упорядочение стандартов и норм оценки на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций);
• выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных).

Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной.

Существуют следующие методы получения надежной информации разнообразны :

• анализ документации о работнике и его трудовых делах;
• анализ поведения работника;
• фотография рабочего дня;
• собеседование;
• анкетирование;
• экзамены;
• упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач;
• анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр;
• должностное испытание, поручение.

Аттестация персонала организации — основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установление их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения з/п, а также понижения в должности и увольнения.

Она направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

Выделяют следующие виды аттестации : итоговую, промежуточную и специальную. Оценка и аттестация является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала.

6. Карьера.

Карьера — поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; или фактическая последовательность занимаемых ступеней, рабочих мест, положения в коллективе.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная — последовательная смена ступеней и занимаемых должностей в рамках одной организации; межорганизационная; профессиональная — этапы передвижения специалиста по служебной лестнице в рамках своей специальности, но, возможно, в разных организациях; специализированная; неспециализированная; карьера вертикальная; горизонтальная; ступенчатая; карьера скрытая — вид карьеры, являющейся наименее очевидным для окружающих.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

2.2 Оценка результативности системы управления персоналом организации.

Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ системы.

Оценка результативности труда

Как уже отмечалось, всякую работу и деятельность осуществляют конкретные люди.

На показатели конечных результатов труда влияет ряд факторов:

• етественно-биологические (пол, возраст, умственные и физические способности человека);
• социально-экономические (состояние экономики, уровень жизни, социальная защищённость);
• технико-организационные (характер решаемых задач, условия и сложность труда);
• социально-психологические (отношение к труду, психологический климат в коллективе);
• рыночные (конкуренция, инфляция, акционирование предприятий).

Учёт всех этих фактов необходим при комплексной оценке результативности, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценки.

В общем виде результат труда характеризуется достижением поставленной цели при наименьших затратах. При проведении оценки результативности необходимо определить количественные и качественные критерии, отражающие конечные цели организации или подразделения. К ним относится качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов.

При выборе критериев следует учитывать:

• цели проведения оценки. Они могут быть административные (например, для повышения или понижения по службе);
• информационные (информирование работников об уровне их работы);
• мотивационные (для разработки систем стимулирования).

для какой категории и должности работника устанавливаются критерии, т.к. работники разных категорий вносят свой вклад в управленческий процесс. Например, в критерии оценки результативности труда руководителя службы управления персоналом входят: производительность труда и её динамика, показатель текучести кадров, количество вакантных мест и число претендентов на них, показатели по обучению и повышению квалификации, затраты на персонал и прочее, т.е. показатели отражают итоги управленческой деятельности. Тогда как результат труда специалистов определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ним должностных обязанностей.

Различают прямые (количественные) и косвенные показатели. К первым относят: оперативность работы, напряжённость и интенсивность труда, его качество. Косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи этим.

Для оценки чаще всего используют бальную систему. Процедура оценки результативности будет более эффективной, если:

• установлены стандарты результатов и критериев их оценки;
• разработана процедура проведения оценки (где, когда, кем проводится, её методы);

• предоставление полной и достоверной информации оценщику;
• обсуждение результатов оценки с работниками.

В настоящее время решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективностью понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированным. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально- психологического климата.

Существует два вида планирования персонала и оба они используются отделом персонала ОАО Автосалон «Новый».