Чтобы понять, что такое управление человеческими ресурсами, мы должны сначала узнать, в чем заключается работа менеджера. Есть пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции составляют то, что мы обычно называем процессом управления.
Управление персоналом — одна из важнейших функций менеджера сегодня. Кажется общепризнанным фактом, что эффективность организации во многом зависит от человеческих ресурсов: навыков, способностей, знаний персонала. Стратегия работы и развития любой компании немыслима без привлечения персонала. Для обеспечения эффективного функционирования предприятия необходимо сформировать на нем сильную команду, способную поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Любая организация создается для удовлетворения любых целей и потребностей управления, и достижение задач зависит от эффективности, с которой ею управляют. Лидер должен найти правильные методы для установления связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют.
В основе концепции управления персоналом в организации в настоящее время лежит возрастающая роль личности сотрудника, знание его мотивационных установок, умение обучать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый комплекс вопросов адаптации человека к внешним условиям с учетом личностного фактора при построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность этой работы.
Цель данной курсовой работы:
1) Выявить теоретические аспекты процесса управления персоналом
2) исследовать основы управления персоналом на современном предприятии на примере ОАО «ЛУКОЙЛ».
Исходя из поставленной цели по предприятию ОАО «ЛУКОЙЛ» данная работа должна решить
1. Дать анализ организационной структуры предприятия;
2. оценить эффективность управления предприятием;
3. выявить проблемы в управлении персоналом предприятия;
4. предложить собственные пути решения по совершенствованию управления персоналом.
Объектом исследования является ОАО «ЛУКОЙЛ»
Предметом исследования является управление в ОАО «ЛУКОЙЛ». работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты управления персоналом в современной организации. Вторая глава посвящена анализу Открытого акционерного общества «ЛУКОЙЛ» как объекта исследования. В третьей главе представлены предложения по развитию и формированию системы управления персоналом рассматриваемой организации, включая комплекс рекомендаций по наиболее эффективному подбору персонала и развитию материального и нематериального стимулирования сотрудников. Работа включает 2 приложения: организационную структуру ОАО «ЛУКОЙЛ» и таблицу процедур управления персоналом.
«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...
... менее ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, ... является ключом к эффективному лидерству. Процедуры аттестации персонала и управление командой подчиненных взаимосвязаны. Оценка аттестации персонала проводиться ради того, чтобы на ее ...
Глава 1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом
персонал управление политика организационный
1.1 Управление персоналом в современных условиях
Управление персоналом — это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления бизнесом предполагает выделение большого количества функциональных направлений управленческой деятельности, связанных с управлением персональной составляющей производства — персоналом предприятия.
В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.
Изменения в принципах управления персоналом в основном должны быть направлены на реализацию политики мотивации сотрудников, что в современных условиях становится критически важным.
Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации).
Для обеспечения этой цели руководители предприятий различных организационно-правовых форм должны воздействовать на наемных работников различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Такое положение вещей вызвано неправильным пониманием объективных потребностей людей и причин, побуждающих их работать. Смысл работы нельзя сводить только к материальному интересу.
Рынок труда в России сегодня представлен тремя категориями работодателей. Первая группа — это предприятия (организации) с участием иностранного капитала и непосредственно представительства иностранных компаний из наиболее развитых стран мира, а также банковская система. Вторая группа — это значительный уровень предприятий, принадлежащих к нереформированной постсоветской системе. Это монополистические предприятия государственной формы, а также крупные негосударственные организации, унаследовавшие политику управления персоналом, характерную для советских времен. Третья группа — это так называемый дикий бизнес, в который входят предприниматели без юридического лица и малые предприятия, работающие в основном в сфере торговли и обслуживания населения. Эта группа организаций еще не «созрела» доцивилизованные формы управления персоналом, принятые в развитых странах мира. В организациях первой группы политика управления персоналом основана на традициях, принятых в зарубежном менеджменте, и выражается в формах высокой заработной платы, значительных льгот, предоставляемых сотрудникам в виде надбавок. Компании второй группы нуждаются в серьезном реформировании своих методов управления персоналом, если они стремятся достичь высоких результатов в своей сфере деятельности.
Управление предприятием в условиях совершенствования организации ...
... версия работы. Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1. Особенности организации производства промышленного предприятия ...
Сегодня можно сказать, что недооценка менеджментом как на макро-, так и на микроуровне современных эффективных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и самым слабым звеном в управлении развитием экономики. При этом, как показывает практика, существенно расширились и углубились сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как неотъемлемой организационной части процесса управления.
В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой. Это напрямую побуждает сотрудников развивать потенциальные навыки, более интенсивную и продуктивную рабочую деятельность, творческое отношение к работе. Творческий подход, в свою очередь, ведет к большей независимости и ответственности сотрудников за выполненную работу, активному участию в принятии управленческих решений и непосредственной заинтересованности в результатах своей работы. Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры. Все это означает острую необходимость в более глубоком изучении и внедрении современных методов управления персоналом в социально-экономические системы, которыми являются современные организации.
Содержание управления персоналом составляют:
- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка кадров);
- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии;
- оплата и стимулирование труда;
- система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры).
Основными целями управления персоналом являются:
- обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
1.2 Основные подходы к управлению персоналом
Во второй половине ХХ века понятие «управление персоналом» в различных странах мира значительно расширилось. Возникло несколько концепций, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.
Управление персоналом в организации (2)
... кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр ...
Классический подход
гуманистический
В чем разница между различными концепциями, заключается в конкретном подходе к работе в качестве ресурса.
Концепция «человеческих ресурсов»,
теория человеческого капитала
«Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации»
Накопление человеческого капитала во многом зависит от самого человека и его работодателя. Вот понятия «инвестиции в человеческий капитал», которые многократно окупаются и приносят экономическую выгоду инвестору, и «альтернативные издержки».
Например, человек, получивший среднее образование, может продолжить его в высшей школе, неся определенные издержки, например неполученный доход за годы учебы или плата за обучение, вносимая им. А человек, начавший сразу работать или ставший индивидуальным предпринимателем (торговля, частный извоз), будет в течение длительного времени иметь финансовые преимущества по сравнению со студентом и удовлетворять свои потребности.
Однако впоследствии экономическая эффективность от инвестиций в человеческий капитал у студента станет намного выше, так как позволит ему не только получать высокие заработки, но и продвигаться по служебной лестнице, само утверждаться в долгосрочной перспективе, и мотивация его труда будет гораздо выше, чем у человека, оставшегося на прежнем уровне. Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При таком подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, носят социальный характер и основываются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.
- признание профессиональных и деловых качеств работника;
- уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;
- возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.
При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).
В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма).
Коммуникации в системе стратегического управления организацией
... работы являются работы отечественных и зарубежных авторов по построению эффективных коммуникаций в организации. 1 Теоретические основы коммуникаций в системе стратегического управления организацией Понятие коммуникации является весьма широким. Рассмотрение этого понятия носит междисциплинарный характер. ...
Руководство каждой компании выбирает свой подход к работе с персоналом.
1.3 Методы управления персоналом
Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Наука и практика разработали три группы МУП: административную, экономическую и социально-психологическую.
Административные методы основаны на силе, дисциплине и наказании и известны на протяжении всей истории как «методы кнута». Экономические методы основаны на правильном использовании экономических законов и известны по методам воздействия как «методы пряника». Социально-психологические методы основаны на мотивации и моральном воздействии на людей и известны как «методы убеждения».
Административные методы, Организационное воздействие
Организационное регулирование определяет, что должен делать управленческий сотрудник, и представлено положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают обязанности, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основании регламента составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений дает возможность оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимая решения о моральном и материальном стимулировании его сотрудников.
Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).
Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Стандартизация информации имеет особое значение, поскольку ее поток и объемы постоянно увеличиваются.
Организационно-методическое обучение осуществляется в форме различных инструкций и руководств, действующих в организации. В актах организационно-методической инструкции даны рекомендации по использованию некоторых современных инструментов управления с учетом более богатого опыта, которым обладают сотрудники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. Они определяют порядок действий для выполнения процессов оперативного управления. Акты организационного регулирования и организационно-методические инструкции являются нормативными. Они выдаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством — совместно или по согласованию с компетентными государственными органами и являются обязательными для функций, служб, должностных лиц и сотрудников, которым они адресованы.
Оптимизация организации управления персоналом
... внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации [9, с. 13]. Кажется, что суть управления персоналом состоит в ...
Распорядительное воздействие
Регулирующее влияние чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью он устанавливает единый порядок учета, учета и контроля исполнения приказов, распоряжений и инструкций.
Экономические методы
планирования
В системе материального стимулирования большое значение имеет эффективная организация оплаты труда по количеству и качеству работы. В условиях смешанной экономической системы и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения возрастает роль методов управления экономикой. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, действующей на рынке как равноправный партнер других организаций в социальном трудовом сотрудничестве.
Следовательно, роль экономических методов заключается в мобилизации рабочей силы для достижения конечных результатов.
Социально-психологические методы
Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы основаны на использовании законов социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Это разделение довольно условно, поскольку в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе людей разной психологии. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из высокоразвитой группы людей, требует знания как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы, Анкетирование
Собеседование — распространенный метод деловых переговоров, найма, образовательной деятельности, когда задачи небольшого штата решаются в неформальной беседе.
Психологические методы
Психологическое планирование — новое направление в работе с персоналом для формирования эффективного психологического состояния коллектива организации. Это вытекает из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части коллективного труда. Психологическое планирование включает в себя постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических стандартов, методов планирования психологического климата и достижение конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Управление персоналом предприятия
... работу - они знают организацию, организация вложила значительные средства в их развитие, и их опыт и квалификация могут быть полезны в будущем. Следует также отметить, что управление персоналом как специфическая деятельность ...
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета).
Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.
Таким образом, методы управления персоналом играют немаловажную роль в организации. Именно от методов управления зависит деятельность подразделений внутри организации. Необходимо рационально походить к формированию методов и согласовать методы между собой, чтобы выбор методов управления персоналом привел к образованию единой, целостной управленческой
1.4 Нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.
На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования.
Так, важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации. Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).
Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.
Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации. Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по сравнению с законодательством положение работников, то они недействительны.
Управление эффективностью организации
... уровня управления эффективностью Уровни по нисходящей ветви цикла: Моделирование стратегии и коммуникация Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей) Моделирование бизнеса ...
К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:
- положение по формированию кадрового резерва в организации;
- положение по организации адаптации работников;
- рекомендации по организации подбора и отбора персонала;
- положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;
- положение по оплате и стимулированию труда;
- инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.
Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.
Для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом, используется нормативный документ — Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации.
Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется нормативный документ — Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС).
Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» — перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения соответствующего выполняемой работе разряда; «Должен уметь» — минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Примеры работы» — перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ.
Рассмотрим содержание некоторых видов регламентирующей документации.
Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и др. Положение разрабатывается в основном в коммерческих организациях. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом РФ и Российским фондом федерального имущества.
Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) — его задачи, функции, права, ответственность.
Типовые положения о подразделениях содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждому конкретному предприятию и подразделению.
Управление запасами компании
... МПЗ; изучить классификацию управления запасами; изучить функциональную роль управления запасами на предприятии; раскрыть основные системы управления запасами на предприятии; рассмотреть нормирование производственных запасов. Предмет исследования курсовой работы - факторы, влияющие на управление производственными запасами, их причинно ...
Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании — документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.
Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности).
Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений — Положениями о них.
Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.
Правовое обеспечение управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:
- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;
- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно — распорядительного, экономического характера;
- подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.
Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.
Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. — все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.
Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования — Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.
В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.
В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.
Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.
Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:
1. Гражданский кодекс РФ.
2. Трудовой кодекс РФ.
3. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».
4. Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации».
Глава 2. Характеристика управления предприятием ОАО «ЛУКОЙЛ»
2.1 Общая характеристика предприятияОАО «ЛУКОЙЛ»
«ЛУКОЙЛ» — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.
«ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти — около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 19% общероссийской добычи нефти и 19% общероссийской переработки нефти.
Основная часть доказанных запасов нефти Компании расположена в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и Предуралье. Основная часть доказанных запасов газа расположена в Большехетской впадине, Узбекистане и Каспийском регионе.
«ЛУКОЙЛ» также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Иране, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Ираке.
Сбытовая сеть группы «ЛУКОЙЛ» охватывает 26 стран, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывает 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн. м 3 и 6 620 автозаправочных станций (включая АЗС, работающие по договорам франчайзинга).
«ЛУКОЙЛ» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ — в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,46 млн. т/год нефти.
В 2009 году консорциум в составе Группы «ЛУКОЙЛ» и норвежской компании Statoil сталпобедителем тендера на право освоения месторождения Западная Курна-2. Проект Западная Курна-2 по бурению месторождения на сегодняшний день является главнейшей задачей «ЛУКОЙЛ». По условиям контракта бурение на этом месторождении начнется в 2011 году.
11 ноября 2010 года «ЛУКОЙЛ» начал производство хлора и каустической соды на «КАРПАТНЕФТЕХИМЕ».Новое химическое производство позволит выпускать продукцию мировых стандартов качества, существенно улучшить эффективность работы предприятия, в 1,5 раза снизить затраты энергоресурсов, а также повысить уровень технологической и экологической безопасности производства
Один из основных видов деятельности «ЛУКОЙЛА» – оптовая реализация продукции через нефтебазы и обеспечение потребителей нефтепродуктами высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов.
Спектр реализуемой продукции большой и высококачественный: бензины всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, товары технической химии, сопутствующие товары, битумы, мазут.
2.2 Миссия, цели, задачи, политика предприятия
Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.
Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации.
«ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, который использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «ЛУКОЙЛ» должен иметь четко сформулированную миссию, обозначить конкретные цели и задачи и стремиться создавать эффективное управление на всех структурных уровнях.
Миссия ОАО «ЛУКОЙЛ»
- Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.
— Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.
- Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.
Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
Кроме того, цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации.
Стратегической целью
- повышение эффективности основной деятельности;
- диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
- соблюдение интересов всех акционеров ОАО «ЛУКОЙЛ»;
- совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;
- увеличение уровня экономической эффективности.
- повышение уровня конкурентоспособности.
Задачи компании:
— Освоение новых рентабельных источников добычи для удовлетворения спроса на нефтепродукты в долгосрочной перспективе. Инвестиции в объекты добычи нефти перспективных месторождений планируется осуществлять в соответствии с очередностью, определяемой экономической эффективностью
- Вовлечение в баланс поставок нефти из стран Центральной Азии
- Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры для удовлетворения растущего спроса на нефтепродукты и повышения гибкости поставок продукции на внутренний и внешний рынки
- Развитие нефтегазопереработки
- повысить уровень инвестиционной привлекательности.
Политика компании:
- Политика по охране окружающей среды;
- Социальная политика;
- Кадровая политика.
2.3 Политика управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ»
Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ». На сегодняшний день персонал компании насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах. Тысячи работников по всему миру ежедневно своим трудом вносят вклад в динамичное развитие Группы «ЛУКОЙЛ».
Именно благодаря им Компании удается добиваться впечатляющих успехов. Поэтому повышение эффективности работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.
В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно проводится мониторинг заработных плат на соответствующем сегменте рынка труда в регионах присутствия.
Помимо материального поощрения, в работе с персоналом Компания использует моральные стимулы. Так, в 2009 году за высокое профессиональное мастерство, добросовестный и плодотворный труд 25работников были награждены государственными наградами, 673 человека – ведомственными знаками отличия в труде, 779 работников и 39трудовых коллективов – наградами Компании. Стало доброй традицией ежегодно проводить конкурс на звание «Лучшие работники и организации Группы «ЛУКОЙЛ».Победители конкурса награждаются памятными призами, денежными премиями.
В дополнение к материальному и моральному поощрению Компания реализует широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет. Затраты на его реализацию в 2009 году составили 278 млн долл. Основными составляющими социального пакета являются:
- охрана здоровья и медицинское обслуживание работников Компании, включая добровольное медицинское страхование;
- создание условий для отдыха и оздоровления работников и членов их семей, организация спортивно-оздоровительных мероприятий;
- оказание помощи работникам в приобретении собственного жилья;
- социальная поддержка женщин и семей с детьми;
- социальная поддержка молодых специалистов;
- негосударственное пенсионное обеспечение, с 2004 года действующее на принципах долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий.
Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в Компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров, укрепляет корпоративный дух и является основой успешной производственной деятельности.
Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом в Компании является подготовка и профессиональное обучение ее работников, прежде всего руководящего состава и резерва кадров. С этой целью сформированы и активно реализуются программы по развитию лидерского потенциала, профессиональных и управленческих навыков в профильных вузах и в других российских и зарубежных учебных заведениях. Компания использует весь спектр современных средств обучения – бизнес-практикумы, выездные семинары, специальные программы обучения, зарубежные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессиональной подготовки, дистанционное обучение, обучение по программам MBA и др. Развивается сотрудничество с ведущими высшими учебными заведениями – РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, Финансовой академией при Правительстве РФ, НОУ «Институт нефтегазового бизнеса», с Высшей школой экономики. Из года в год на основе соглашений о сотрудничестве между вузами и Компанией растет количество студентов, которые проходят практику в производственных подразделениях организаций Группы. В 2009 году 72 студента прошли практику в ОАО «ЛУКОЙЛ» и более 1 000 студентов – в организациях Группы.
Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 гг.
На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 25%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами.
Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ», которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» — стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира. Политика управления персоналом — это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.
Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:
- по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
- по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
- по вознаграждению и поощрению сотрудников.
Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.
2.4 Организационная структура управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.
Как и любая, организационно — управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.
Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.
В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.
Заместитель директора по экономике и финансам – осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.
Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.
Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.
Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:
- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.
Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.
В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.
Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.
2.5 Оценка эффективности управления ОАО «ЛУКОЙЛ»
Полный жизненный цикл управления ОАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения — прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.
Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь подразделяется на:
- перспективное, определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;
- текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях.
Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;
- оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.
Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.
Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь регулирование подразделяется на:
- оперативное перераспределение производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;
- поиск набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения непредвиденных возмущений;
- в случае необходимости переформирование календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.
Составными частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.
Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т.д.
Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. Одним из важных факторов, показывающих эффективность управления компанией это взаимосвязь миссии, целей и задач. Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.
Наряду с целями и задачами, большую роль в управлении ОАО «ЛУКОЙЛА» играет политика компании. Так как правильная политика помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей и реализации задач.
Экологическая политика ОАО «ЛУКОЙЛ» разработана и принята в полном соответствии со стратегией государства в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.
Что касается кадровой политики, то важным направлением политики управления персоналом является создание кадрового резерва: людей, способных в будущем занять ключевые должности.
Глава 3. Предложения по совершенствованию управления персоналом на ОАО «ЛУКОЙЛ»
3.1 Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»
Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» основана на миссии Компании — стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников- и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.
Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.
Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.
В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ».
К основным проблемам управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:
1) нехватка квалифицированных кадров
2) не достаточно эффективное использование кадров организации
3) недостаточное количество молодых специалистов
Решение этих проблем:
1) улучшит результативность труда компании
2) привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»
3) повысит уровень мотивации работников
4) приведет к росту профессионализма сотрудников.
Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом
3.2 Предложения по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»
Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотела предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании. При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» я опиралась на зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры — одна семья.
Итак, для решения проблем управления персоналом организации я предлагаю:
1) Руководству предприятия организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;
2) Постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы персонала;
3) Также для повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных торжеств: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д.; За счет проведения различных торжеств можно повысить также корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами.
4) От квалификации работников, их профессиональной подготовки значительно зависит эффективность производства. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала;
5) Проводить тренинги, для доведения до персонала миссии, целей компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности;
6) Хотелось бы также предложить компании предоставлять жилье за счет предприятия сотрудникам с большим трудовым стажем;
7) Так как удовлетворение материальных потребностей играет не последнюю роль для мотивации персонала необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения персонала;
8) Руководству необходимо уделять большое внимание социально — психологическим методам управления персоналом. Для выполнения этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себяуверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников.
Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем управления персоналом, что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.
Заключение
Таким образом, хотелось бы подвести итог по данной курсовой работе.
Оттого насколько правильно проводится политика управления персоналом, зависит эффективность деятельности компании. Персонал играет немаловажную роль в успешном становлении организации, поэтому необходимо четко и правильно подходить к выбору подходов и методов управления персоналом организации. К подходам управления персоналом относится: классический подход и гуманистический подход. Именно от выбора подхода зависит качество организации труда на предприятии. К методам управления персоналом относят административные, экономические и социально-психологические методы. Необходимо комбинировать между собой эти методы и выбирать каждый метод в соответствии со сложившейся ситуацией, что приведет к повышению связей в трудовом коллективе, что считается важным в эффективном управлении персоналом. Не последнюю роль в организации играет нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. За счет нормативно-методических и правовых документов строятся отношения между руководителем и его подчиненными.
В данном курсовом проекте мы исследовали компанию ОАО «ЛУКОЙЛ» и на его примере проанализировали управление данной компанией.
ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.
Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.
В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных. Подобное делегирование также помогает директору компании более быстро довести до всех структурных подразделений цели и задачи компании.
Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ», имеет четко сформулированную миссию, обозначил перед собой конкретные цели и задачи, между которыми наблюдается необходимая связь, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.
Важными, первичными проблемами ОАО «ЛУКОЙЛ» являются нехватка квалифицированных кадров, не достаточно эффективное использование кадров организации, а также недостаточное количество молодых специалистов. Решение этих проблем приведет к росту профессиональных качеств сотрудников, привлечению высококвалифицированных кадров, что немаловажно для высокоэффективной деятельности компании. Кадры играют решающую роль в компании и именно от политики управления ими, зависит процветание компании. Для решения поставленных проблем в большей мере необходимо повышение мотивации сотрудников, как в материальном плане, так и в моральном. Задача компании состоит в том, чтобы создать благоприятные условия для эффективной деятельности сотрудников.
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации: Ч.1.от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // СЗ РФ. – 1994. — №32- ст.3301.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.
3. Закон РФ от 11.03.92 №2490-1 «О коллективных договорах и соглашениях» (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ).
4. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» (в ред. от 22.07.2010 N 162-ФЗ).
5. Аширов Д.А., Управление персоналом. — М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 135 с.
6. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: КноРус, 2010. – 126 с.
7. ГерасимовБ.Н. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2003.
8. Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. – 200 с.
(«Gaudeamus»).
10. Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.
11. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2002.
13. Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
14. Шапиро С.А., Шатаева О.В.. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. Учебное пособие.- М.: Институт международных государственно — гуманитарных связей, 2008.- 99 с.
15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала ‘Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 368 с.
16. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование).
17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
18. #»464315.files/image003.gif»>
Приложение 2, Таблица методов управления персоналом
