Самоменеджмент в деятельности предприятия

метки: Руководитель, Самоменеджмент, Диплом, Персонал, Способность, Управление, Работа, Развитие

Управление организацией в современных условиях — сложная работа, которую невозможно выполнить успешно, руководствуясь сухими формулами. Сегодня лидер должен не только знать содержание процесса управления, но и понимать природу явлений, происходящих в организации. Более того, современный менеджмент — это не только и не столько принятие решений и распределение ресурсов, но, и главным образом, — выявление закономерностей деятельности организаций, групп и отдельных индивидов и создание на их основе действенного механизма функционирования, максимально устойчивого к постоянно изменяющемуся внешнему воздействию.

Необходимость рациональной организации самодеятельности индивидов, групп и организации в целом, вызванная усложнением межличностных и организационных отношений, усилением динамики внешней среды и повышением неопределенности обратной связи, предопределила возникновение самоменеджмента как нового самостоятельного направления в менеджменте.

Самоуправление — относительно новое понятие в науке управления. Его появление во многом связано с переосмыслением бизнес-содержания человека и более глубоким пониманием инициативных процессов, происходящих внутри организации. В процессе развития самоуправления как науки подходы к его определению, сфере применения и возможным инструментам менялись много раз, настолько, что даже сегодня большинство базовых понятий не определены полностью. Все выше сказанное и обуславливает актуальность темы данной работы

Целью данной работы является изучение самоменеджмента в работе менеджера, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

• изучить сущность и эволюции теории самоменджмента;
• рассмотреть концептуальные подходы самоменджмента;
• проанализировать организационно-экономическую характеристику предприятия;
• провести оценку склонности персонала к самоменджменту;
• оценить интегральной методикой способность персонала к самоменджменту
• разработать рекомендации по усовершенствованию системы самоменджмента.

Объектом работы является гостиничный комплекс «Купеческий клуб».

Предметом работы самоменеджмент.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, библиографии и приложений.

Теоретической и методологической основой данной работы стали работы российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы из периодических изданий и Интернета.

Дипломная работа организация финансового планирования на предприятии

... организация и процесс планирования финансовой деятельности ОСАО «ВСК». Исходные данные: финансовый план, баланс, отчет о движении денежных средств, положение. 1 Теоретические аспекты финансового планирования на предприятии 1.1 Содержание, значение финансового планирования на предприятии ... для их реализации. Планирование нужно осуществлять таким образом, где работа организации будет рентабельной и ...

самоменеджмент правовой экспертный

Cтратегическое развитие подходов к организации управленческого труда направлено на формирование и создание условий для обучения , развития и совершенствования профессиональных навыков и личных качеств с целью повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности.

Большая часть процесса стратегического развития в современной организации должна быть направлена на формирование среды , в которой работников поощряют к обучению и развитию. При этом особое внимание следует уделять развитию интеллектуального капитала и культивированию организационного, командного и индивидуального обучения, планированию подходов к стимулированию самостоятельного развития ( самообучения) с соответствующей поддержкой руководства. Существенно важно развивать базу умений и навыков, интеллектуальный капитал, необходимый организации, а также следить за тем, чтобы текущие и будущие потребности организации удовлетворялись за счёт использования научной организации труда.

Таким образом , стратегический самоменеджмент нацелен на создание целостной и всеобъемлющей модели развития персонала.

Политика персонального менеджмента тесно ассоциируется с тем аспектом управления человеческими ресурсами , который занимается инвестированием в людей и развитием человеческого капитала организации. По словам Кипа, зарубежного исследователя в области самоменеджмента: « Одной из основных целей является создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников. Данный потенциал, как правило, включает не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но также и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации».

Стратегический самоменеджмент решает следующие задачи :

• улучшение деловых качеств руководящих работников ;

• развитие стратегической способности к самоменеджменту ;

• управление знаниями ;

• разработка стратегий индивидуального обучения ;

• совершенствование организационного обучения и создание самообучающейся организации ;

• формирование интеллектуального капитала .

Знание является результатом обучения . При этом, если разработанная стратегия управления знанием реализуется систематически, организационное обучение будет наращивать свой потенциал.

Управление знанием основано на отношении к знанию , как к ключевому ресурсу. Оно включает трансформацию ресурсной базы знания путём выявления релевантной информации и затем — обмен ею с целью стимулирования обучения.

Целью этого процесса является генерация потока знания и последующее ускорение его движения от организации в направлении индивидуальных объектов обучения .

Формы организации обучения

... и т.д.), многие учителя, творчески подходящие к своей профессиональной деятельности, считают главными при выборе форм организации обучения такие основания: 1) выявление детей, отличающихся характером восприятия ... и возможность образования, ориентированного на опережающее развитие ребенка. Обучение можно считать плодотворным, только если оно опережает развитие ребенка. Знания, навыки и способности не ...

Хотя стратегический персональный менеджмент ориентируется на нужды организации , его политика должна учитывать и личные устремления и потребности.

В связи с этим , важной задачей должно стать повышение профессионального статуса работника, как на внешнем, так и на внутриорганизационном уровнях.

В январе − мае 2004 года при участии экспертов по персональному управлению отечественными исследователями было проведено социологическое исследование, направленное на выявление роли самоменеджмента в процессе профессионализации личности.

Важно подчеркнуть , что опрашиваемые люди представляют собой активную часть молодёжной студенческой среды, в большей степени нуждающуюся в использовании навыков персонального менеджмента. Всего было опрошено 1230 человек. Проводилось исследование таких вопросов, как: роль самоменеджмента; где люди приобретают навыки персонального управления; когда у человека возникает необходимость в самоуправлении.

Как показали результаты опроса , после 30 лет необходимость планирования на всех этапах развития карьеры понимают в большей степени, нежели в других возрастных группах.

Наиболее актуальным же для представителей данной возрастной категории является планирование должностного развития (40%).

Необходимость изучения персонального менеджмента в вузе признают практически в равной степени опрошенные всех возрастных категорий .

Представляет интерес и распределение ответов , касающихся эффективности форм обучения. Лидирующее положение занимают тренинги (43,3%).

Сравнительный анализ ответов респондентов разных возрастных групп показывает , что подавляюшее число участников опроса считают свой уровень самоуправления скорее высоким, чем низким.

При этом представители возрастной категории от 25 до 30 лет наиболее самокритичны. Всего 11% из них считают свой уровень самоменеджмента высоким, тогда как после 30 лет количество респондентов, придерживающихся аналогичного мнения, повышается до 44%.

Интересно , что и низким свой уровень самоуправления наиболее объективно оценивают именно респонденты, принадлежащие к возрастной категории от 25 до 30 лет (11% считают его низким). Оптимизм молодежной аудитории связан, с тем, что ей свойственно меньше задумываться над пониманием сущности самоменеджмента. Среди представителей старших возрастных групп сомневающихся в этом гораздо больше ( от 25 до 30 лет — 22%, от 30 лет — 8%).

Интеллектуальный капитал состоит из неосязаемых активов организации . Они могут относиться к потребителям ( бренды, лояльность), к организации ( корпоративная экспертиза, накопленное знание, коммерческие секреты, системы и методики) и к индивидуальным работникам ( ноу— хау, способности, особые умения и навыки). Последнее составляет человеческий капитал организации, где собственно и концентрируются стратегии развития интеллектуального капитала.

Развитие персонала организации

... о степени развития команды, уровне ее сплоченности и внутренней интеграции. Большее количество новых сотрудников, которые остаются работать в организации, снижает текучесть кадров, затраты организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит ...

Для максимальной эффективности применения различных подходов к планированию необходимо показать их логические взаимосвязи . Стратегическую цель можно изобразить в виде « сходящейся» воронки, устремленной к конкретной цели ( рис. 1).

Рис . 1. Программа достижения стратегической цели

Стрелками изображены сходящиеся к этой цели средства , ресурсы, подзадачи.

Стрелками показаны внутренние и внешние возможности , которые задают допустимые направления движения из исходной точки.

Данная программа хороша в проблемных ситуациях , т.е.когда есть некое общее направление движения, но нет четкого представления о желаемом результате.

Примером подобной программы является личный стратегический план , оформленный с помощью метода структурирования внимания. Чем дальше от фокуса внимания, тем менее « проектными» становятся содержащиеся в системе указатели на дела, тем больше появляется замыслов, надцелей и т.п. конструкций, задающих не четко определенный результат, но некий набор возможных направлений движения и саморазвития, далеко не каждому из которых суждено стать воплощенным в жизнь.

Наличие данных факторов позволяет соотносить возможности , предоставляемые внешней средой, с собственными желаниями и возможностями, и выбирать оптимальный путь дальнейшего движения; в частности — формулировать конкретные цели на ближайшую перспективу.

На рис . 2 оперативный уровень программы, близкий к исходному моменту планирования, заполнен четкими проектами ( взаимоувязанными в календарноресурсном графике).

Рис . 2. Подходы к самоменеджменту

Более далекие проекты , находящиеся в зоне « стратегического предсознания», зачастую еще не оформлены, скорее всего, это только идеи. Ее задают только достаточно абстрактные надцели и ключевые области и, возможно, стратегическая цель.

Таким образом , стратегии развития персонального управления в своих подходах к повышению эффективности организации должны ориентироваться на долгосрочную перспективу:

• снабжение менеджеров информацией о том , чего от них ожидают;

• предоставление возможности сверить цели , согласно которым будет оцениваться эффективность работы менеджеров, и определить области несоответствия, в которых необходимо повысить уровень компетентности;

• выявление менеджеров , обладающих определённым потенциалом, стимулирование их к составлению и выполнению планов личного развития и создание условий для обеспечения требуемого развития, обучения и опыта, с тем, чтобы подготовить менеджеров к выполнению более сложных задач индивидуального и организационного характера;

• формирование условий для сохранения преемственности руководителей и создания системы , регулирующей и контролирующей данный процесс.

ГК «Купеческий Клуб» располагается в центре г. Бор на улице Ленина 104 на левом берегу Волги напротив исторического центра Нижнего Новгорода. Бор входит в состав Нижегородской агломерации и тесно интегрирован в систему автомобильного, железнодорожного и речного транспорта регионального центра.

Группа компаний «Купеческий клуб» предлагает 20 комфортабельных номеров бизнес-класса, бизнес-кафе, банкетный зал, конференц-зал, переговорную комнату, сауну, летнее кафе, спорт-бар и охраняемую парковку. Безлимитный беспроводной доступ в Интернет предоставляется на всей территории комплекса.

Декор отеля отличается национальным колоритом, выраженным в деталях, и эклектизмом, изначально заложенным в дизайнерскую концепцию, которая адаптирует интерьеры «Merchant Club» к современным требованиям. Во всех номерах есть туалет, душ, фен, холодильник, телефон. В номерах люкс установлены кондиционеры.

В кондиционированном холле отеля находится уютный лобби-бар с ароматным кофе, пивом и прохладительными напитками. Действует бесплатный и неограниченный Wi-Fi.

Группа компаний «Купеческий клуб» по организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью и принадлежит ООО «Шик».

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетный счет, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Компания владеет имуществом, учитываемым в ее независимом балансе, включая право собственности, переданное ей учредителем при создании компании.

Собственность Компании состоит из оплаченного уставного капитала, полученного дохода и прочего имущества, приобретенного по всем основаниям, разрешенным правовыми актами Российской Федерации.

Компания имеет право от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и не личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и арбитражном суде.

Компания отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Компания обладает гражданскими правами и имеет необходимые обязанности для осуществления любой деятельности, не запрещенной Федеральным законом.

Компания ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Прибыль и доход, которые остаются у Компании после уплаты налогов, других платежей и комиссий в бюджет и средства сверх бюджета, полностью доступны и используются Компанией самостоятельно.

К документам, регламентирующим деятельность гостинцы относятся следующие документы:

• Лицензия на право оказания услуг гостиницы;
• Лицензия на алкогольную продукцию;
• Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ;
• Правилами оказания услуг общественного питания
• Законами РФ
• Постановления правительства Нижегородской области
• Уставом
• Другие документы

Организационная структура компаний гостиничного сектора определяет не только их экономическую эффективность, но также моральное удовлетворение и удовлетворенность работой персонала. Структура также является центральным компонентом эффективной бизнес-стратегии. Организационная структура неразрывно связывает процесс управления и поведение людей на рабочем месте.

При разработке организационной структуры специалисты исходят из целевых функций и функциональных элементов организации. Первые являются основными функциями организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включая процесс создания продукта, предложения продукта, маркетинга и финансирования организации.

Функциональные элементы также являются важной частью процесса управления. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль качества и др. К функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное oобеспечение, бухгалтерский учет и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет количество уровней в иерархии предприятия, когда уровни управления выровнены по вертикали и построена диаграмма взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Согласно этой схеме, каждый сотрудник должен знать свое место в организационной структуре, и для эффективного управления требуется четкое определение обязанностей. Однако по возможности старайтесь уменьшить количество иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимоотношений и оказать негативное моральное воздействие. Рассмотрим организационную структуру ГК Купеческий Клуб (приложение 1).

Организационная структура компании линейно-функциональная. Эта структура относится к структурам иерархического типа. Ее достоинства заключаются в:

• централизованном контроле, обеспечивающем единство решений задач организации;
• высоком уровне использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.

К недостаткам данной системы можно отнести:

• возникновение проблем межфункциональной координации, так как не всегда деятельность работников скоординирована, ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;
• недостаточная реакция на изменения рынка;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

Так, ген. директор гостиницы несет основную ответственность за деятельность данной организации, ему подчиняются созданные им структурные подразделения во главе с их руководителями. На директора гостиницы возлагаются следующие обязанности, и предоставляться права:

• осуществлять руководство всей производственно-хозяйственной деятельностью, вытекающей из задач гостиницы;
• пользоваться всеми видами банковских услуг, в том числе кредитами, открывать и закрывать расчетные, текущие и другие счета и распоряжаться ими, подписывать чеки на получение наличных денег, ценностей и т.д.;
• имеет право иска и ответа на суде, в том числе и в арбитраже, а также представлять во всех административных учреждениях свое предприятие лично через других лиц, уполномоченных на то специальными доверенностями;
• как руководитель организации он подписывает договора, обязательства и доверенности или поручает это лицам, уполномоченным по специальным доверенностям;
• подписывает отчеты и балансы, несет ответственность за выполнение основных планово-экономических показателей;

• контролирует своевременность составления отчетов, балансов и счетов, прибылей и убытков, а также проектов покрытия убытков и распределения прибылей;

• Руководители различных департаментов и подразделений подчиняются генеральному директору Группы компаний «Купеческий клуб.

Опытный руководитель службы должен придерживаться следующих правил:

• рационально и эффективно использовать подчиненный ему обслуживающий персонал;
• применять рациональные приемы и технологические процессы в работе службы;
• постоянно осуществлять контроль, быть пунктуальным в работе;
• не допускать панибратства, относиться ко всем предельно объективно;
• регулярно проводить инвентаризацию;
• не уклоняться от возникающих проблем, ставящихся перед ним гостями или руководством;
• поддерживать в коллективе принципы высокой культуры и морали;
• поддерживать стремление сотрудников к повышению образовательного уровня;
• поощрять рационализаторские предложения работников;
• воспитывать у подчиненных чувство взаимоуважения, коллективизма, добропорядочности, взаимопомощи, милосердия.

В основные обязанности руководства отеля входит планирование, организация, координация всей деятельности, а также подбор и расстановка персонала, оценка достижения целей. Эти обязанности требуют координации работы различных служб и отделов. Перечень обслуживающего персонала ГК «Купеческий Клуб» представлен в приложении 2. Общее количество сотрудников гостиницы — 83 человека.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему работников (К _пр ):

(1)

Коэффициент оборота по выбыванию (Кв)

(2)

Коэффициент текучести кадров (Кт)

(3)

Этот коэффициент важен для эффективной работы предприятия, так как он определяет статус рабочего коллектива, как обслуживающего, так и производственного персонала, занятого на кухне. Если этот коэффициент завышен, это говорит о том, что персонал, работающий на предприятии, не удовлетворен условиями труда или уровнем оплаты труда. Руководство предприятия не хочет или не имеет возможности улучшить эти условия, постоянные увольнения ведут к торможению производственного процесса, поскольку тратится время для найма работников, для их обучения и адаптации в коллективе и на рабочем месте, а это сказывается на качестве обслуживания и на качестве готовой продукции.

Коэффициент постоянства кадров (К _пс ):

(4)

Этот коэффициент также не имеет значения для работы предприятия, поскольку характеризует удовлетворенность сотрудников условиями труда. Если этот коэффициент имеет тенденцию к увеличению, это свидетельствует о положительном развитии гостиничного комплекса, удовлетворенности обслуживающего и производственного персонала условиями труда и заработной платой. Данные для расчета движения рабочей силы и полученные результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика движения рабочей силы за 2010-2011 год

Наименование показателей	Год		Изменения +,-
	2010	2011
1. Среднесписочная численность работников.	74	83	+9.
2. Количество принятого на работу персонала	10	25	+15
3. Количество уволившихся работников: производственных работников	9	15	-6
4. Количество работников проработавших весь период	63	64	+1
5. Коэффициент оборота по приему работников	0,1	0,3	+0,2
6. Коэффициент оборота по выбытию работников	0,1	0,2	+0,1
7. Коэффициент текучести кадров	од	0,2	+ 0,1
8. Коэффициент постоянства работников	0,9	0,7	-0,2

Увеличилась текучесть кадров при выходе на пенсию, текучесть кадров говорит о том, что текучесть кадров небольшая, но наблюдается, что коэффициент постоянства работников на этом предприятии меняется в сторону меньшего. Можно сделать вывод, что в 2011 году персонал гостиницы недоволен деятельностью данной организации, эффективность управления персоналом низкая.

Для оценки сотрудников Группы компаний «Купеческий клуб» был выбран анкетный метод. Оценивать персонал гостиницы будут два эксперта. Первым экспертом будет — сам персонал, вторым — руководитель. Сотрудникам гостиницы были предложены анкеты, в которых они должны были указать свои инициалы, отдел, в котором они работают, должность и ответить на 18 вопросов. Каждый ответ оценивается баллами по анкете.

После того, как сотрудники заполнили анкеты, они передаются руководителю для анализа ответов каждого сотрудника. Проанализировав анкеты сотрудников, руководитель заполняет предоставленную ему анкету. Анкета похожа на ту, которую заполняли сотрудники, только они оценили себя, и менеджер будет оценивать всех. После заполнения всех анкет за каждый вопрос были начислены баллы, которые суммировались.

Сумма баллов каждого работника отражена в таблице 2.2

Таблица 2.2 — Матрица оценки

№	Самооценка персонала	Оценка руководителя	∑ полученных баллов	Отклонение оценки руководителя от самооценки	Средняя оценка
1.	43	34	77	-9	38,5
2.	34	33	67	-1	33,5
3.	35	38	73	3	36,5
4.	49	45	94	-4	47
5.	38	39	77	1	38,5
6.	39	29	68	-10	34
7.	36	36	72	—	36
8.	41	32	73	-9	36,5
9.	42	35	77	-7	38,5
10	47	46	93	-1	46,5
11	40	40	80	—	40
12	48	41	89	-7	44,5
13	44	37	81	-7	40,5
14	45	31	76	-14	38
15	37	26	63	-9	31,5
16	46	30	76	-16	38
∑	664	572	1236

Исходя из таблицы (минимальное количество баллов 18, максимальное 55) видно, как высоко оценил себя персонал, также можно увидеть в таблице, что руководитель не согласен с самооценкой большинства работников. Работники завысили свою оценку, только лишь с двоими сотрудниками совпала оценка руководителя (Зеленская, Колисниченко) и одного сотрудника руководитель выделил, завысив ему балл (Кудина).

Анализируя таблицу, видим, что подсчитано общее количество баллов, полученных каждым сотрудником. Он рассчитывается по формуле

Сумма баллов = самооценка персонала + оценка руководителя

Подсчитав сумму для каждого сотрудника, можно сделать вывод, сколько баллов получил каждый сотрудник в целом.

Также рассчитано отклонение оценки руководителя от самооценки по формуле

Отклонение = оценка руководителя — самооценка персонала

Отклонение показывает, что руководитель не согласен с самооценкой персонала.

Средняя оценка = (самооценка персонала + оценка руководителя)\2

Средний балл показывает, сколько баллов в среднем набрал каждый сотрудник.

После проведения оценки был использован метод ранжирования. Ранжированием называется расположение показателей в порядке увеличения (убывания) некоторой общей оценки.

Ранжирование осуществляется с помощью такого способа. Каждый эксперт приписывает объектам ранжирования номер натурального ряда 1,2,3,…..n (ранги) в порядке увеличения (убывания) заданным количеством (оценок).

Мера этого качества в каждом объекте определяется экспертом чисто субъективно, с точки зрения его стажа, знания, предположения и т.д.

Проведенное ранжирование экспертами ГК «Купеческий Клуб» отображено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Матрица рангов

№	Ранжирование на основании самооценки	Ранжирование на основании оценки руководителя	∑ полученных рангов	Средний ранг
1.	7	10	17	8,5
2.	16	11	27	13,5
3.	15	6	21	10,5
4.	1	2	3	1,5
5.	12	5	17	8,5
6.	11	15	26	13
7.	14	8	22	11
8.	9	12	21	10,5
9.	8	9	17	8,5
10.	3	1	4	2
11.	10	4	14	7
12.	2	3	5	2,5
13.	7	13	6,5
14.	5	13	18	9
15.	13	16	29	14,5
16.	4	14	18	9
∑	136	136	272

В таблице 2.4 также представлен показатель суммы рангов и средний ранг, рассчитываются по следующим формулам:

Сумма рангов = ранг полученный за самооценку + ранг полученный за оценку руководителя

Сумма ранга, показывает, сколько всего рангов набрал каждый работник.

Средний ранг = сумма полученных рангов/2

Этот показатель показывает, сколько в среднем рангов набрал работник. После классификации данных экспертов рассчитываем коэффициент согласия.

Коэффициент согласованности показывает степень согласованности мыслей экспертов с важностью каждого из оцениваемых объектов.

W =

где m — количество анализируемых объектов;

n — количество экспертов;

Rij — ранг j-го объекта, что присвоен ему i-тым экспертом.

< W < 0,5 — плохая согласованность;

,5 < W < 0,7 — удовлетворительная согласованность;

W > 0,7 — хорошая согласованность.

Количество анализируемых объектов в группе компаний «Купеческий клуб» — 16, есть два эксперта.

W =

Коэффициент согласованности равен 3, что говорит о хорошем совпадении мнений экспертов.

На основании данных, представленных ниже, коллектив Группы компаний «Купеческий клуб» разделен на три группы. Чтобы объединить сотрудников в эти группы, необходимо было проанализировать точечную матрицу для каждого сотрудника. В результате анализа сотрудники были объединены в группы по количеству полученных баллов.

— 35 баллов — работник не справляется со своими обязанностями, необходим систематически внешний контроль.

— 45 баллов — работник справляется со своими обязанностями, но требуется внешний контроль.

— 55 баллов — работник справляется со своими обязанностями самостоятельно.

В первую группу рабочих, выполняющих свои обязанности самостоятельно, входят пять человек.

Вторая группа рабочих, выполняющих свои обязанности, но требующих внешнего надзора, включает девять человек. В эту группу входит большая часть сотрудников Группы компаний «Клуб Купеческий».

В третью группу рабочих, не выполняющих свои обязанности, входят два человека.

В результате разделения сотрудников на три группы мы можем выявить слабые и сильные стороны персонала.

В первой группе персонал имеет свои слабые аспекты, это:

— несанкционированное использование рабочего времени (перекуры, tea break);

— отражение настроения на работе;

— неудовлетворение заработной платой;

— допускают ошибки в работе.

Чтобы впоследствии избежать вышеперечисленных аспектов, руководство предприятия должно ввести несанкционированные перерывы в рабочее время, поощрять работников к самостоятельной работе в виде премий. Привлечь сотрудников первой группы для оказания помощи в работе сотрудникам второй и третьей групп.

У работников второй группы, следующие слабые аспекты:

— исправляют допущенные ошибки с помощью сотрудников или руководителя;

— недостаточно уделяют времени самоменеджменту;

— не посещают лекции, семинары;

— не выполняют вовремя работу;

— отражение настроения на работе.

В этой группе находится 56% работающего персонала ГК «Купеческий Клуб». Этим сотрудникам требуется внешний контроль, для того, чтобы персонал работал самостоятельно, необходима стимуляция головы. Стимулирование должно быть следующим:

— проводит разнообразные конкурсы среди персонала, победителя поощрять (денежной премией, отгулом и т.д.);

— посещение семинаров, лекций сделать необходимым требованием для сотрудников гостиницы;

— предоставить свободное пользование Интернетом;

— выписывать еженедельно специальную литературу.

Если лидер будет придерживаться вышеперечисленных пунктов, возможно, процент рабочих во второй группе уменьшится, а в первой, наоборот, увеличится.

В третью группу входят два сотрудника с наименьшими баллами. У них следующие слабые аспекты:

— исправляют допущенные ошибки только с помощью руководителя или сотрудников;

— не выполняют вовремя свою работу, а иногда и не качественно;

— допускают грубые ошибки в работе;

— не уделяют времени самоменеджменту.

Руководитель должен взять этих работников под свой контроль. Обеспечить бесплатное пользование Интернетом, обязать посещать лекции, семинары, подключить сотрудников первой и второй групп для оказания помощи в работе сотрудникам третьей группы. Всевозможно поощрять сотрудников за улучшение качества работы.

После стимуляции менеджер должен определить, произошли ли изменения у рабочих третьей группы. Если он получил положительный результат, то, следовательно, усилия были не напрасны, а если результат был отрицательным и рабочие остались на прежнем уровне, из этого можно сделать вывод, что им не хватает квалификации, активности для работы в отель.

Рассмотрев слабые аспекты по каждым из групп работников, необходимо выделить, что сильные аспекты у них общие:

— приходят на рабочее время вовремя или за 5 — 10 минут;

— находят допущенные ошибки и исправляют самостоятельно или с помощью коллег и руководителя;

— хорошие взаимоотношения между сотрудниками, общаются на работе и за ее пределами;

— у большинства сотрудников возникают новаторские предложения;

— повышают свою квалификацию.

Для того чтобы оценить способность персонала гостиницы к самоменеджменту необходимо рассчитать интегральный показатель способности персонала к самоменеджменту, расчет которого производится по следующей формуле:

I = ∑ Ккомпл. ∙ Уд. в.

Необходимо рассчитать пять комплексных показателей:

— способность персонала к самообучению;

— способность персонала к самоорганизации;

— способность персонала к самоконтролю;

— способность персонала к саморазвитию;

— уровень удовлетворенности трудом.

Для расчета сложных показателей необходимо рассчитать включенные в него локальные показатели. Для определения, какие локальные показатели входят в комплекс, мы воспользуемся анкетой, предоставленной руководителю Группы компаний «Купеческий клуб» для заполнения». Проанализировав гостиницу, мы определили, какие вопросы (локальные показатели) входят в комплексные показатели, они приведены в таблице 5.

Таблица 2.5 — Анализ комплексных показателей

Комплексные показатели	Локальные показатели
Способность персонала к самообучению	1. Частота посещения библиотек 2. Использование в практике специальной литературы 3. Пользование Интернета в учебных целях 4. Частота посещения семинара лекций
Способность персонала к самоорганизации	5. Обеспеченность необходимыми средствами труда 6. Частота несанкционированного использования рабочего времени 7. Контроль прихода на рабочее место 8. Выполнение вовремя работы
Способность персонала к самоконтролю	9. Качество выполнения работы 10. Частота допущения ошибок в работе 11. Самостоятельность исправление ошибок
Способность персонала к саморазвитию	12. Оценка профессиональной подготовки 14. Оценка новаторских предложений 17. Частота повышения квалификации
Уровень удовлетворенности трудом	13. Взаимоотношение с сотрудниками 15. Импонирования стиля руководства 16. Отражение настроения на работе 18. Соответствие заработной платы с выполняемым объемом работы

Каждый локальный показатель представляет собой средний балл по данному аспекту анализа.

Комплексный показатель — это сумма соответствующих локальных показателей.

Рассчитаем комплексные показатели:

1. Способность персонала ГК «Купеческий клуб» к самообучению. В показатель входит четыре вопроса, рассчитаем по выше предоставленной формуле:

Об1 = 35/16 = 2,19

Об2 = 27/16 = 1,69

Об3 = 29/16 = 1,81

Об4 = 27/16 = 1,69

Комплексный показатель способности персонала к самообучению равен 7,38.

2. Способность персонала ГК «Купеческий клуб» к самоорганизации. В показатель входят также четыре вопроса:

Орг1= 48/16 = 3

Орг2= 39/16 = 2,44

Орг3= 32/16 = 2

Орг4= 44/16 = 2,75

Комплексный показатель способности персонала к самоорганизации равен 10,19.

3. Способность персонала ГК «Купеческий клуб» к самоконтролю. В этот показатель входят три вопроса:

К1 = 40/16 = 2,5

К2 = 32/16 = 2

К3 = 22/16 = 1,38

Комплексный показатель способности к самоконтролю персонала равен 5,88.

4. Способность персонала к саморазвитию. Входят три вопроса в этот показатель:

Р1 = 33/16 = 2,06

Р2 = 36/16 = 2,25

Р3 = 36/16 = 2,25

Комплексный показатель способности персонала к саморазвитию равен 6,56.

5. Уровень удовлетворенности трудом. В этот показатель входят четыре вопроса:

Ут1 = 43/16 =2,69

Ут2 = 46/16 = 2,88

Ут3 = 23/16 = 1,44

Ут4 = 22/16 = 1,38

Комплексный показатель уровня удовлетворенности трудом равен 8,39.

Экспертным методом рассчитаем значимость составляющих интегрального показателя способности персонала к самоуправлению.

Результаты приведены в таблице 2.6.

Из данных таблицы мы можем рассчитать интегральный показатель способность персонала к самоменеджменту.

I = (7,38*0,255) + (10,19*0,185) + (5,88*0,185) + (6,56*0,16) + + (8,39*0,215) = 7,71

Интегральный показатель равен 7,71 его необходимо сравнить с максимальным значением интегрального показателя, для того чтобы узнать уровень оценки способности персонала к самоменеджменту.

Для расчета максимального значения интегрального показателя, необходимо рассчитать максимальное значение локального показателя, по следующей формуле:

Локальный показатель = (максимальная оценка по данному аспекту анализа на персонал заполнившего анкету) на персонал заполнившего анкету

Максимальное значение локального показателя

Рассчитываем максимальное интегральное значение:

Таблица 2.6 — Экспертный метод определения значимости составляющих элементов самоменеджмента

Показатели.	Эксперты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Средняя оценка
Комплексный показатель способности персонала к самообучению	0,3	0,25	0,4	0,2	0,15	0,1	0,2	0,25	0	0,4	0,255
Комплексный показатель способности персонала к самоорганизации	0,15	0,15	0,1	0,15	0,25	0,4	0,15	0,25	0,15	0,1	0,185
Комплексный показатель способности персонала к самоконтролю	0,2	0,25	0,2	0,1	0,2	0,2	0,25	0,15	0,2	0,1	0,185
Комплексный показатель способности персонала к саморазвитию	0,15	0,2	0,1	0,15	0,25	0,1	0,15	0,15	0,15	0,2	0,16
Комплексный показатель уровня удовлетворенности трудом персонала	0,2	0,15	0,2	0,4	0,15	0,2	0,25	0,2	0,2	0,2	0,215
∑	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1

Iмакс. = (3 ∙ 4) ∙ 0,255 + (3 ∙ 4) ∙ 0,185 + (3 ∙ 3)∙ 0,16 + (3 ∙4)∙0,215 = 10,95

Максимальное интегральное значение сравниваем с ранее рассчитанным интегральным показателям и узнаем, на каком уровне находится способность персонала к самоменеджменту.

Нами разработаны три уровня оценки способности персонала к самоменеджменту исходя из ранее рассчитанного интегрального показателя.

Уровни способности персонала к самоменеджменту:

от 3 до 3,62 — низкий уровень способности персонала к самоменеджменту;

от 3,63 до 7,24 — средний уровень способности персонала к самоменеджменту;

от 7,25 и выше — высокий уровень способности персонала к самоменеджменту.

У персонала ГК «Купеческий клуб» высокий уровень способности к самоменеджменту, так как интегральная оценка равна 7,71.

Построим кластеризацию.

Кластеризация — это метод выявления слабого и сильного персонала с точки зрения его способности к самоменеджменту. Существует четыре зоны кластера:

I зона от 18 — 27 — персонал не соответствует занимаемой должности;

II зона от 28 -36 — не имеют достаточно потенциала для продвижения по службе;

III зона от 37 — 45 — кандидаты на повышение по службе, является перспективным работником.

IV зона от 46 — 55 — кадры резервные на уровне топ-менеджера.

Распределим персонал ГК «Купеческий клуб» по зонам кластера с помощью таблицы 2.3. матрицы оценки (с пункта 2.2. экспертный метод оценки склонности персонала к самоменеджменту), по среднему баллу.

Персонал ГК «Купеческий клуб» попадает в следующие зоны:

в Iзону персонал гостиницы не попадает;

во IIзону — попадает четыре человека (2,6,7,15);

в IIIзону — попадает десять человек (1,2,5,8,9,11,12,13,14,16);

в IVзону — попадает два человека (4,10).

% персонала ГК «Купеческий клуб» не имеют достаточного потенциала для продвижения по службе, 62,5% персонала являются перспективными работниками кандидатами на продвижения по службе, уделяющее достаточное внимание самоменеджменту. 12,5% являются кадровым резервом гостиницы, находящиеся на уровни топ-менеджера.

Мы можем сделать вывод, после всех вышеизложенных оценок способности персонала к самоменеджменту, что персонал ГК «Купеческий клуб» занимается своей самоорганизацией, самообучением, саморазвитием и пытается повысить свои квалификационные способности.

Изменения — это организационный процесс, основанный на осознанной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью.

В анализируемой литературе термин организационного обновления коллектива до настоящего времени не упоминался, а сейчас возникла объективная необходимость для определения четких границ организационного обновления коллектива.

Следует разделять понятия организационного изменения и организационного обновления. Организационное изменение — понятие более широкое. Оно подразумевает внесение каких-либо изменений в организации, причем указанные изменения не всегда могут носить первичный характер, возможно, подобная ситуация могла складываться в организации ранее. Организационное обновление предполагает непосредственное изменение, только заключая в себе какие-либо нововведения и исключая предыдущие повторы. Известно, что все в организации циклично и постоянно изменяется — это можно обозначить как организационное изменение. Но случай, когда произошло изменение, которое ранее не происходило, можно будет отнести к организационному обновлению. Например, текучесть кадров — это организационное изменение, а введение новой системы менеджмента в организации относится к организационному обновлению.

Организационное обновление коллектива — это первичное изменение, вносимое в организацию, затрагивающее персонал конкретной организации и направленное на достижение поставленных целей в области управления предприятием. Организационное обновление коллектива — это понятие, которое применительно к любой сфере деятельности и периодически затрагивает каждое предприятие.

Особенно остро данная проблема стоит на предприятиях сферы услуг, потому что такие предприятия чаще общаются с клиентами, иными словами, являются клиентоориентированными. Обновления на таких предприятиях носят сугубо позиционный характер, поскольку в конечном счете направлены на улучшение обслуживания клиентов и снижение затрат на пути от поставщика (производителя) услуг до конечного потребителя услуг.

Исследователь С.С. Фролов разделяет изменения на непланируемые и искусственные (инновации и диффузии).

С нашей точки зрения, указанные изменения правильнее было бы отнести к категории обновлений, а не изменений, автор указывает на перенятый опыт того, что ранее в организации не наблюдалось.

Организационное обновление коллектива предприятий сферы услуг может происходить в организации как процесс непрерывный, в то же время для данных мероприятий необходимы некоторые условия — причины.

Технологический прогресс не стоит на месте и все вокруг изменяется с течением времени, поэтому можно выделить факторы, влияющие на необходимость организационного обновления коллектива на предприятиях сферы услуг.

К внутренним факторам относятся:

• устаревание знаний сотрудников;

• приток новых сотрудников;

• текучесть кадров;

• обмен опытом с другими компаниями;

• реорганизация компании;

• применение новых технологий, машин, оборудования.

Не менее значимо влияние следующих внешних факторов:

• общее состояние рынка (подъем, спад, состояние кризиса и т.д.);

• государственная политика, государственное регулирование;

• состояние рынка труда;

• образовательная база набираемого персонала;

• сфера деятельности предприятия.

Организационное обновление коллектива предприятий сферы услуг может протекать по нескольким причинам:

) изменение внешней и внутренней среды;

) изменения, связанные с естественной текучестью кадров;

) изменения, связанные с применением нового оборудования и технологий, рода деятельности компании;

) изменения, связанные с приходом нового руководства и, в связи с этим, сменой некоторой части штата топ-менеджеров, а впоследствии постепенного кадрового состава на предприятии.

Для начала рассмотрим организационное изменение. Оно затрагивает большое число параметров организации. Результат организационного изменения может зависеть от множества факторов внутренней и внешней среды организации. Чем объемнее масштаб организационного изменения, тем сложнее он осуществим.

Одной из самых известных моделей по успешному управлению организационным изменениями является модель Л. Гейнера, включающая в себя 6 этапов.

. Давление и побуждение. Инициатива изменений исходит от руководства. Необходимость в изменениях диктуется как внутренними, так и внешними факторами. Прежде чем преступить к изменениям предприятие должно быть готово к ним.

. Посредничество и переориентация внимания. Часто руководство компании не может дать рациональной оценке изменениям и для того, чтобы внести ясность в сложившуюся ситуацию, необходимо приглашать профессиональных консультантов.

. Диагностика и осознание. Происходит взвешивание необходимости изменений.

. Поиск нового решения и решения по его выполнению.

. Эксперимент и выявление.

. Подкрепление и согласие со стороны коллектива организации.

Главная задача руководителя любой организации, независимо от ее профиля — сплотить вокруг себя команду единомышленников, разработать цели и задачи, донести свои идеи до исполнителей данных идей и замыслов. Руководитель, который справится с поставленной задачей, будет считаться успешным в своей области и достигнет желаемых результатов в кратчайшие сроки.

Рыночные отношения требуют гибкости со стороны компаний, а это можно обеспечить только путем изменения мышления сотрудников и совершенствования их навыков, которые необходимы предприятию на данном этапе развития. Для современных предприятий сферы услуг актуальны определенные направления обучения и развития сотрудников, соответствующие следующим ситуациям:

) сотрудники не могут управлять своим временем, объем работы не велик, но за отведенный рабочий день сотрудник не справляется с решением поставленных задач. На данном этапе следует обучать сотрудников организации тайм-менеджменту;

) сотрудники предприятия все время находятся в состоянии стресса. Для решения проблемы применяется стресс-менеджмент;

) сотрудники предприятий сферы услуг должны всем своим видом и поведением давать понять клиенту, что они — профессионалы своего дела. В этом случае компании лучше всего прибегнуть к повышению образования своих сотрудников и к корпоративной этике на предприятии (или так называемому организационному поведению).

Далее рассмотрим перечисленные направления обновления для предприятий сферы (а именно, финансовых предприятий) услуг более подробно.

Современные менеджеры, бухгалтеры, да и остальные сотрудники испытывают дефицит времени. Для выполнения необходимого объема работ им приходится задерживаться на работе в ущерб своему личному здоровью.

Рис. 3. Причины стресса

Организационное обновление коллектива на предприятиях сферы услуг и отдыху. Постоянная гонка на работе, хронические недосыпы вводят сотрудников в состояние стресса. Это состояние влияет на качество работы, к тому же в состоянии стресса человек будет работать с меньшей отдачей. Получается замкнутый круг. Указанную проблему необходимо начинать решать с вопросов стрессменеджмента, а одним из главных инструментов поиска решения будет тайм-менеджмент.

Стресс-менеджмент как понятие более широкое включает в себя не только разрешение стрессовых ситуаций, но и выявление их причин. От причин стресса зависят и пути воздействия на них. При разработке путей управления стрессом на предприятии необходимо первым делом разобраться в причине стресса или комплексе причин (рис. 3), и в дальнейшем выбирать пути решения проблемы с оглядкой на первопричины.

Основными направлениями стресс-менеджмента могут быть:

• корректировка системы управления;

• тренинги по управлению стрессом (методы расслабления);

• организационное поведение (корректировка стрессовых ситуаций);

• избежание неопределенности;

• культура общения;

• управление нагрузкой (фитнес, бассейн, релаксация).

В современных условиях все больше внимания уделяется поиску времени для осуществления задуманного не только у руководителей, но и у подчиненных. Указанной проблемой занимается такой раздел менеджмента, как управление временем или тайм-менеджмент.

Каждый сотрудник организации располагает одинаковым количеством временных ресурсов. Но распорядиться этим временем можно по-разному. Одни сотрудники более рационально используют свое рабочее время, другие менее. Согласно Л.У. Стауту, существуют две концепции тайм-менеджмента: одна из них предполагает построение графика работ на день, месяц, год, а потом неукоснительное их выполнение. Вторая концепция рассматривает построение задач блоками, которые в дальнейшем расписываются более подробно, т.е. наполняются информацией согласно поставленным задачам и целям (от общего к частному).

Рассмотрим стандартную систему тайм-менеджмента более подробно. Начинать необходимо с составления списка всех дел, которые нуждаются в выполнении за день. Затем все мероприятия следует разбить на группы по их приоритетности; отвести определенное количество времени на выполнение той или иной задачи, а впоследствии соотносить свои действия с графиком, но не всецело полагаться на него, так как вероятно некоторые мероприятия займут меньше времени, другие чуть больше.

Для того чтобы не образовывалось простоев в работе, необходимо запланировать несколько не очень важных мероприятий, и в случае высвобождения времени не тратить его на бесполезное ожидание, а провести с пользой.

Блочная система управления времени построена несколько иначе. Иногда необходимо представлять картину в общих чертах, а приоритетность выстраивать не по времени (часам и минутам), а по глобальным задачам. Блочное планирование больше подходит для составления плана на более длительный срок, чем один день, так как помогает увидеть картину необходимых для исполнения дел полностью на неделю, месяц, год и т.д. На основании выше изложенного можно предложить следующую блок-схему (рис. 4).

Рис. 4. Концепция тайм-менеджмента в современных условиях

Компания всегда должна быть готова к изменениям и в зависимости от того, на какой стадии находится в данный момент организация, выбирается стратегия управления изменениями (табл. 3).

Таблица 3.

Изменения в организации проходят под различными воздействиями, но всегда с помощью человеческого фактора, т.е. с участием персонала организации. Персонал организации играет важную роль в ходе управления организационными изменениями. Для таких изменений имеют значение следующие факторы: квалификация персонала, его оперативность, готовность развиваться вместе с организацией.

С течением времени приходится меняться и системе управления в организации сферы услуг, так как она тоже может устаревать под воздействием внешней среды. Часто подвергается изменениям и система менеджмента организации. Современная организация должна постоянно приспосабливаться к изменениям.

Указанное приспособление осуществляется путем обновления стиля руководства, организационной системы управления, изменение курса движения организации в целом и т.д.

Чаще всего изменениям в организации подвергается система оплаты труда персонала.

В зависимости от выполняемых сотрудниками функций возможно разнообразное компенсационное вознаграждение в отношении сотрудников организации. В финансовых организациях существуют отделы, которые получают фиксированную оплату труда, в таких отделах не предусмотрены иные компенсации в виде премий, например, кроме фиксированного оклада за месяц. Указанная выплата будет ежегодно или чаще корректироваться в соответствии с требованиями рынка или иными характеристиками. Возможна оплата по бонусной системе, системе премий и т.д. (обычно финансовые организации предлагают такую оплату труда для отделов, которые имеют непосредственную связь с зарабатыванием денег для организации, — для отдела продаж, например).

Для стимуляции работоспособности и повышения квалификации персонала работодатели в последнее время все чаще прибегают к аттестации.

Она проводится с определенной периодичностью и предполагает установление прямой зависимости между результатами аттестации персонала, продвижением его по службе и оплатой труда.

Руководителям предприятий сферы услуг необходимо внимательно отслеживать изменения внутренней и внешней среды и корректировать организационное обновление коллектива с учетом этих изменений. Кроме того, необходимо обеспечить взаимосвязь организационной структуры управления, организационных коммуникаций и организационной культуры предприятия.

Все это в совокупности позволит обеспечить эффективную работу предприятия сферы услуг в современных условиях.

Самоменеджмент или управление собственной жизнью — это работа над собой в рамках личного развития и освоение методов деловой активности связанных с управлениями деньгами и проектами. Кроме того, управление собственной жизнью предполагает умение выстраивать конкурентоспособную стратегию и знать ключи к счастью.

Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих целей.

Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:

1. Решить чего вы хотите достичь

2. Создать собственное видение успеха.

. Использовать метод «больших скачков»

. Верить, что успех придет

. Сосредоточится на целях ведущих к успеху.

. Не падать духом при неудачах.

Самоменеджмент или управление собственной жизнью — это работа над собой в рамках личного развития и освоение методов деловой активности связанных с управлениями деньгами и проектами. Кроме того управление собственной жизнью предполагает умение выстраивать конкурентоспособную стратегию и знать ключи к счастью.

Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих целей.

1. Адаир Д.Ж. Эффективный тайм — менеджмент. — М.: Изд — во «Эксмо», 2003.

3. Андреев В.М., Старобинский Э.Е. Самоменеджмент руководителя. Томск, 2000. 211 с.

4. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к разви тию фирмы. — СПб.: Питер, 2004.

. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2011. — 224 с.

. Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. М.: ВЗФЭИ, 2012.

. Берд П. Тайм — менеджмент: Планирование и контроль временем. — М.: ФАИР — ПРЕСС, 2003.

9. Васильева М.Г. Развитие управления персонала в условиях инноваций // Управление персоналом. — 2011. — №4. — С. 54-56.

11. Добротворский И.Л. Менеджмент: Эффективные технологии. — М.: Изда тельский дом «Инфра — М», 2002. Каунт Д. Организуй себя: Пер. с англ. / Под. ред. И.В. Андреевой. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2003.

12. Зайверт Л., Фридман Л.М, Энкельманн Т. Стили руководства. М., 2002. 222 с.

. Колосова М. Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода // Управление персоналом. — 2010. — №16.

. Контроллинг: Учеб. / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Под ред. A.M. Карминского, С.Г. Фалько. — 2-е изд., дораб. — М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2011. — 336 с.

. Либерман И.А. Методы внутреннего контроля численности административно-управленческих работников предприятий и организаций // Финансовые и бухгалтерские консультации. — 2010. — №8.

. Петрова В. Оптимизировать работу с персоналом — значит повысить производительность труда // Кадровик. Кадровый менеджмент, — 2011. — №9

. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. — М.: Дело, 2000.

21. Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001.

22. Сундин Х. Организованный менеджер: Пер. с швед. — М.: Финансы и ста тистика, 2004.

. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: «Инфра-М», 2010.

. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 638 с.

. Управление персоналом: Энциклопедия / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 554 с.

. Шеремет А.Д., Суиц. В.П. Аудит: Учеб. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 448 с.