Развитие сетевой организации происходило образом. Новые организационные формы родились в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые больше не отвечали потребностям внешней среды. Лидеры начали экспериментировать с новыми подходами, ища более эффективные способы распределения ресурсов и координации действий. Также было обнаружено, что чем шире используется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающих текущие недостатки организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.
І. Сущность и эволюция сетевых организаций
Функциональная организация, возникшая в конце ХХ века, активно развивалась в начале ХХ века. Это позволило многим компаниям достичь необходимого размера и эффективности для удовлетворения потребностей растущего внутреннего рынка.
Дивизионная организация возникла вскоре после Первой мировой войны и быстро расширилась в 1940-х и 1950-х годах. Он характеризуется тем, что отдельные бренды и модели продуктов ориентированы на разные рынки, различающиеся в основном целями. Подразделения продуктов работают как квазиавтономные компании, производящие продукты для своих клиентов, в то время как руководство компании действует как финансовый инвестор и орган, который направляет подразделения на новые базовые рынки.
Матричная организация возникла в 1960-х и 1970-х годах и объединила элементы функциональной и дивизионной формы. он был создан для того, чтобы задействовать профессионалов, инженеров и ученых, чтобы адаптировать широкий спектр новых продуктов к потребностям рынка. В то же время технический и специализированный персонал перемещается из функциональных отделов в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Многие из сегодняшних матричных организаций еще более сложны и объединяют глобальные продуктовые подразделения с географически ориентированными маркетинговыми командами.
Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция за технологические изменения вызвала широкое распространение во всех секторах. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать
Кадровый аудит управление персоналом в ОАО «Межрегиональная ...
... аудита на практике. Цель работы. Целью курсовой работы является рассмотрение технологии проведения кадрового аудита в организации и разработка предложений по совершенствованию деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая ... управления персоналом и консалтинговых фирм в области управленческого консультирования, аудита персонала, оценки персонала. При написании данной курсовой работы в ...
Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).
Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).
Крупные ведущие производственные компании, территориально разнесенные и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво», в Швеции).
союзы. Этот тип альянса характерен для всех типов компаний, но особенно для крупных компаний, стремящихся получить конкурентное преимущество в глобальном масштабе.
Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и маркетинговые органы, между которыми устанавливаются стабильные долгосрочные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку все функции выполняются на договорной основе, легко заменить поставщиков, поэтому сетевая компания имеет меньшие затраты.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов по нескольким параметрам. Во-первых, компании, использующие устаревшие организационные структуры, предпочитают иметь все ресурсы, необходимые для производства определенного продукта или услуги. И наоборот, многие сетевые организации используют общие ресурсы разных компаний, расположенных в разных кольцах цепочки создания стоимости.
Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления ресурсами. Однако эти механизмы не просто отношения между независимыми хозяйствующими субъектами. Действительно, различные компоненты сети обмениваются информацией, взаимодействуют друг с другом и предоставляют продукты, чтобы сохранить определенное место в цепочке создания стоимости.
В-третьих, хотя сети закупок были частным явлением, многие из недавно созданных сетей предполагают более активную и мотивированную роль для совместных участников проекта. Опыт показывает, что такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечный результат, но и способствует выполнению договорных обязательств.
В-четвёртых, в ряде отраслей, число которых постоянно растёт (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.
Хотя сетевые организации имеют характеристики, которые отличают их от других организационных форм, стабильные, динамические и внутренние сети включают элементы нескольких основных организационных компонентов новых форм. Например, функционально организованная фирма может вступить в союз с некоторыми поставщиками продукции, чтобы сосредоточиться только на деятельности, для которой у нее есть необходимое оборудование и техническое оборудование. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: основная компания сливается с ограниченным числом тщательно отобранных партнеров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый «внутренним рынком». Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут потребовать организационных переходов между подразделениями для формирования динамичной и многоуровневой сети плановиков, поставщиков, производителей и продавцов, владеющих активами. Это оказалось наиболее распространенным за последние два десятилетия для издательств.
Следовательно, сетевая организация включает элементы специализации функциональной формы, автономности подразделения, возможности передачи ресурсов, что характерно для матричной организации. Сопоставление разных моделей организации проведено в табл. 1.
Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять фактические и потенциальные недостатки сети, разумно рассмотреть причины присущих ей слабостей. Более того, аналогичные процессы и противоречия наблюдались во всех предыдущих организационных формах. Повсеместный успех, использование преимуществ каждой новой формы сменилось выявлением ее недостатков в процессе разработки. Как свидетельствуют исследования, два типа типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:
- расширение формы за пределы её внутренних возможностей;
- появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.
Организационная форма может эффективно функционировать только в определенных пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим подробнее характеристики каждого типа сетевой организации.
Таблица 1
Характеристика свойств разных организаций
| Ключевые факторы | модели | |
| Иерархия | Сетевая организация | |
| Нормативная база | Служебные взаимоотношения | Договорные отношения |
| Средства связи | Стандартные | Использующие многообразные современные технологии |
| Модель решения конфликтов | Административные приказы, контроль | Нормы взаимности |
| Степень гибкости | Низкая | Высокая |
| Обязательства сторон | Средний уровень обязательств | Высокий уровень обязательств |
| Атмосфера (климат) в организации | Формальная, бюрократическая | Предполагаемая открытость, взаимовыгодность |
| Предпочтения или выбор участников | Подчинённость | Взаимозависимость |
Стабильная сеть
Эта форма в своей основе близка к функциональной организации.
Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путём объединения специализированных ресурсов партнёров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. Однако, в отличие от вертикально интегрированной организации, стабильная сеть заменяет ряд компонентов предприятия, каждый из которых тесно связан с его ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность за счет обслуживания клиентов вне сети.
Самая распространенная угроза эффективности стабильной сети — это необходимость в полной мере использовать ее ресурсы в интересах ядра предприятия. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не улучшились за счет рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы – использовать их потенциал в полной мере (табл. 2).
В интересах максимизации эффекта и ядро фирмы, и ее константы должны учитывать пределы своей взаимозависимости.
Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными изменениями. Некоторые центральные компании пытаются создать для поставщиков все условия в цепочке. Чрезмерное вмешательство в процесс снабжения и распределения со стороны центрального предприятия может быть отвергнуто другими. При этом, если не соблюдается добровольность в цепочке, творчество подавляется. Следовательно, корпоративный центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.
Таблица 2
Основные характеристики сетевых организаций
| Тип сети | Особенности организации | Сферы применения | Недостатки, связанные с расширением сети | Недостатки, связанные с модификацией |
| Стабильная | Крупная фирма (с центром), создающая рыночно ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз | Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Объединение собственности партнёров ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов | Чрезмерное использование услуг поставщиков или продавцов может привести к их излишней зависимости от центра фирмы | Большие надежды, возлагаемые на кооперацию, могут ограничить творческий потенциал партнёров |
| Внутренняя | Совместное владение, распределение ресурсов по ценностной цели с использованием рыночных механизмов | Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделений | Фирма может расширить владение активами за пределы возможностей «внутреннего рынка» и механизмов оценки результатов деятельности | Руководители фирмы используют команды вместо влияния и стимулов, чтобы направлять внутренние операции |
| Динамичная | Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнёров | Отрасли с низким техническим уровнем, с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология и т. д.) | Экспертиза может оказаться слишком узкой и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирме | Могут быть разработаны эффективные механизмы предотвращения сопротивления партнера. Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнёрами |
2. Внутренняя сеть
Логика внутренней сети или внутреннего рынка требует создания рыночной экономики внутри компании. В нем организационные единицы взаимно продают и покупают товары или услуги по ценам, установленным на рынке. Очевидно, что если внутренние транзакции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путем покупки и продажи вне фирмы. Целью внутренней сети, как и ее предшественницы — матричной формы, является получение конкурентных преимуществ за счет предоставления широких предпринимательских свобод бизнес-подразделениям, нацеленных на конечный результат. Но, как и внутренняя сеть матрицы, она может быть нарушена факторами, которые перегружают ее рыночные механизмы, и изменениями, которые приводят к дисбалансу во взаимоотношениях между покупателями и продавцами.
Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за чрезмерного расширения, но тем более из-за неправильно ориентированных изменений. Наиболее частая ошибка руководителей организации — это вмешательство в потоки ресурсов или установление цен на операции. Лидеры также видят преимущество в покупке внутренних блоков у вновь созданного блока, даже если его цены немного выше рыночных. Но то, как они решают эти проблемы, имеет решающее значение для оценки жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность подразделений, демонстрируя преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, отход от централизованно планируемых иерархических структур «внутреннего рынка» набирает обороты.
3. Динамическая сеть
Этот тип сети связан с формой организации подразделений, которая подчеркивает адаптируемость путем обращения к независимым подразделениям на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и локальная операционная автономия сочетаются с динамической сетью, в которой независимые формы объединяются для производства единого продукта или услуги. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной цепи, готовых объединиться для выполнения определённой задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза.
Наличие множества потенциальных партнеров, готовых применить свои навыки и ресурсы для достижения общей цели динамической сети, — это не только рецепт успеха, но и источник потенциальных проблем. Компании должны достичь достаточно большого сегмента в цепочке создания стоимости, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в проект в целом. Проектанту необходимо поддерживать свою способность производителю – экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы со слишком узкой или неясной инвестиционной базой легко обгоняются конкурентами на рынке.
В результате компании с четко очерченной позицией компетентности в цепочке создания стоимости, поддерживаемые постоянными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаимодействие с сетевыми партнерами. Однако у них есть постоянный соблазн понизить уровень владения языком. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счёт упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определёнными партнёрами и т. д.
Каждое усилие (выход на новые рынки, внедрение технологических новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным конкурентные преимущества. Такие изменения могут помешать эффективному развитию динамической сети, ее способности эффективно распределять ресурсы и персонал, объединять и отключать их с минимальными затратами и минимальными потерями рабочего времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.
4. Связи в сетевой организации
Возможность того, что компании, использующие сетевые структуры, увеличат свою способность к самообновлению, проистекает из двух отличительных свойств сетевой компании: характера взаимосвязей между компонентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компоненты сети находятся в совместной собственности, структура организации ориентирована на рынок. Четко определенные и целевые контракты регулируют отношения, а не заранее определенные внутренние правила, процедуры и процедуры, в то время как в иерархических организациях каждое взаимодействие несет на себе отпечаток административно регулируемых ограничений. Поведение здесь управляют звено организации или её руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.
Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множество ограничений. Рыночные отношения внутри организации нацеливают каждого партнёра на достижение определённых, точно измеренных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создаётся механизм эффективных рабочих отношений и разрешений споров.
Наиболее важно, сто отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнёры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции «внутреннего рынка». Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети.
Исследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направлений преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятий и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы – в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.
ІІ. Информационная технология и сетевое предприятие
Новые организационные траектории не были механистическим следствием технологических изменений. Некоторые из них предшествовали появлению новых информационных технологий. Например, система канбан была впервые применена Toyota в 1948 г., и её проведение в жизнь не потребовало электронных связей on-line. Инструкции и информация записывались на стандартных карточках, размещённых на рабочих участках, а поставщики и заводские операторы обменивались ими1. Большинство экспериментов с методами повышения заинтересованности рабочих, проведённых японскими и шведскими и американскими компаниями, требовали изменить скорее ментальность, чем машинное оборудование2. Самым важным препятствием приспособлению вертикальной корпорации к требованиям гибкости, налагаемым глобальной экономикой, была жёсткость традиционных корпорационных культур. Кроме того, в период массового распространения информационной технологии в 1980-х годах на неё смотрели как на магический реформирования и изменения корпорации3. Но её введение при отсутствии фундаментальных организационных изменений на деле усугубило проблемы бюрократизации и жёсткости. Компьютеризованный контроль парализует работу даже больше, чем традиционная командная манера, в которой личные контакты ещё оставляют место для неофициальных сделок4. В 1980-х годах в Америке в новой технологии видели чаще всего средство экономии трудовых затрат и возможность установления контроля над рабочей силой, а не орудий организационных изменений5.
Таким образом, организационные изменения происходили в ответ на необходимость справляться с постоянно меняющейся операциональной средой независимо от технологических изменений6. Однако появление новых информационных технологий чрезвычайно обогатило возможности организационного развития. Как пишут Бойетт и Конн:
«Способность крупных американских компаний перестроить себя так, чтобы выглядеть и действовать как малые предприятия, можно, по меньшей мере отчасти, приписать развитию новой технологии, делающей целые слои менеджеров и их аппарата ненужными»7.
Способность малых и средних предприятий связываться в сети между собой и с крупными корпорациями также стала зависеть от доступности новых технологий, раз горизонт сетей (если не их повседневные операции) стал глобальным8. Правда, в Китае бизнес столетиями опирался на сети доверия и сотрудничества. Но когда в 1980-х годах сети протянулись через Тихий океан, из Тяньцзина в Фуцзян, из Гонконга в Гуандун, из Джакарты в Бангкок, из Чиньчжоу в Маунтин Вью, из Сингапура в Шанхай, из Гонконга в Ванкувер и прежде всего из Тайбэя и Гонконга в Гуанчжоу и Шанхай, только опора на новые коммуникационные и информационные технологии позволила им работать на постоянной основе. Семейные, региональные и личностные кодексы уже установили базу для правил игры, которыми нужно было следовать, но теперь при помощи компьютеров.
Сложность паутины стратегических союзов, субподрядных соглашений, децентрализованного принятия решений сделали бы крупные корпорации попросту неуправляемыми без развития компьютерных сетей9, конкретнее, без мощных микропроцессоров, установленных в настольных компьютерах, связанных через цифровые телекоммуникационные сети. Это случай, в котором организационные изменения индуцировали (в некоторой степени) технологическую траекторию. Если бы, с одной стороны, крупные вертикальные корпорации были способны продолжать успешно оперировать в новой экономике, кризиса IBM, Digital Equipment, Fujitsu, и вообще отрасли, производящей большие компьютеры, могло бы и не произойти. Именно из-за сетевых нужд новых больших и малых организаций персональные компьютеры и компьютерные сети распространялись Благодаря массовой потребности в гибком, интерактивном управлении компьютерами программное обеспечение стало самым динамичным сектором отрасли, и производство информации, вероятно, будет формировать процессы производства и управления в будущем. С другой стороны, из-за доступности этих технологий (благодаря упрямству новаторов Силиконовой долины, сопротивлявшихся развитию информатики по оруэлловской модели «1984») формирование сетей стало ключом к гибкости организаций и результативности бизнеса10.
Бар и Боррус показали в своих исследованиях, что сетевая информационная технология пережила в начале 1990-х годов количественный скачёк благодаря сближению трёх тенденций: введению цифровой технологии в телекоммуникационных сетях, развитию широкополосной передачи сигналов и резкому повышению результативности работы компьютеров, связанных сетью, результативности, которая в свою очередь определялась технологическим прорывом в микроэлектронике и программном обеспечении. Затем компьютерные интерактивные системы, до того времени ограниченные локальными сетями (Local Area Networks), стали функционировать в широких сетях (Wide Area Networks), а компьютерная парадигма сдвинулась от простой связи между компьютерами к их совместной работе, безотносительно к местонахождению интерактивных партнёров. Качественные достижения в информационной технологии, недоступные до 1990-х годов, позволили возникнуть полностью интерактивным, основанным на компьютерах, гибким процессам управления, производства и распределения, включающим одновременное сотрудничество между различными фирмами и подразделениями таких фирм11.
сетевое предприятие.
Чтобы определить более точно сетевое предприятие, мне нужно вспомнить своё определение организации: система средств, вокруг намерения достичь специфических целей. В динамической, эволюционной перспективе налицо фундаментальное различие между двумя типами организаций:
- организации, для которых воспроизведение их системы средств становится главной организационной целью;
- организации, в которых цели и изменение целей формируют и постоянно меняют структуру средств.
На базе этих концептуальных отличий будет потенциально полезным (не номиналистическим) определением сетевого предприятия: это специфическая форма предприятия, система средств которого составлена путём пересечения сегментов автономных систем целей. Так, компоненты сети одновременно автономны и зависимы vis-а-vis сети и могут быть частью других сетей, а следовательно, других систем средств, ориентированных на другие цели. Работа данной сети будет тогда зависеть от двух фундаментальных атрибутов сети: устойчивой связи в ней, т. е. способности поддерживать свободную от «шума» коммуникацию между её компонентами; согласованности сети, т. е. степени, в которой имеется общность интересов между целями сети и целями её компонентов.
Почему сетевое предприятие является организационной формой информациональной глобальной экономики? Один лёгкий ответ основан на эмпирическом подходе: это то, что появилось в период формирования новой экономики, и то, что результативно работает. Но более интеллектуально благодарная задача – понять, что эта результативность, по-видимому, согласуется с характеристиками информациональной экономики:
- успеха добиваются те организации, которые способны генерировать знания и эффективно обрабатывать информацию;
- адаптироваться к изменчивой геометрии глобальной экономики;
- быть достаточно гибкими, чтобы менять свои средства столь же быстро, как под воздействием технологических и институциональных изменений меняются цели;
- вводить инновации, так как инновация стала ключевым оружием конкурентной борьбы.
Эти характеристики есть действительно черты новой экономической системы. В этом смысле сетевое предприятие составляет материальную основу культуры и информациональной глобальной экономике: оно превращает сигналы в товары, обрабатывая знания.
ІІІ. Основные виды сетевых организаций
1. Организация межфирменной сети
Обратимся теперь к рассмотрению двух других форм организационной гибкости, имеющихся в международном опыте: форм, характеризующихся межфирменными связями. Это мультинаправленная сетевая модель, введённая в жизнь мелкими и средними предприятиями, и лицензионно-субподрядная модель производства под «зонтичной» корпорацией (umbrella corporation).
Мелкие и средние фирмы часто находятся под контролем системы субподрядов или под финансовым технологическим господством крупных корпораций. Тем не менее они также часто берут на себя инициативу в установлении сетевых отношений с несколькими крупными фирмами или с другими малыми и средними фирмами, находя рыночные ниши и создавая совместные предприятия. Кроме классического примера итальянских районов, хороший образчик дают производственные фирмы Гонконга. Как утверждал Кастельс в своей книге о Гонконге, опираясь на работы Виктора Сита и других исследователей гонконгской сцены13, успех его экспорта был основан на протяжении долгого периода между концом 1950-х и началом 1980-х годов на сетях малых домашних предприятий, конкурирующих в мировой экономике. В начале 1980-х годов свыше 85% гонконгского промышленного экспорта шло из китайских семейных фирм, 41% которых были мелкими предприятиями с числом занятых менее 50 человек. В большинстве случаев они не были субподрядчиками более крупных фирм, но экспортировали продукцию через сеть гонконгских экспортно-импортных фирм – тоже мелких, тоже китайских и тоже семейных, которых насчитывалось в конце 1970-х годов 14 000. Сети производства и распределения формировались, исчезали и вновь формировались на основе вариаций на мировом рынке, через сигналы, передаваемые гибкими посредниками, часто использовавшими сеть «коммерческих шпионов» на главных мировых рынках. Очень часто один и тот же человек мог быть в разные моменты времени предпринимателем или наёмным работником в зависимости от обстоятельств делового цикла и его собственных семейных нужд.
Тайваньский экспорт в 1960-х годах также шёл из аналогичной системы мелких и средних фирм, хотя в этом случае главными посредниками были традиционные японские торговые компании14. Допустим, что по мере преуспевания Гонконга многие мелкие фирмы сливались, рефинансировались и увеличивались, иногда устанавливая связи с крупными универсальными магазинами или производителями в Европе и Америке и становясь производителями суррогатов их продукции. Однако к тому времени среднекрупные предприятия передали большую часть собственного производства в субподряд фирмам (мелким, средним и крупным), работающим на территории Китая, в дельте Янцзы. К середине 1990-х годов в провинции Гуандун в этих субподрядных производственных сетях было занято, по разным оценкам, от 6 до 10 млн. рабочих.
Тайваньские компании избрали ещё более сложный обходной путь. Чтобы производить в Китае, получая выгоды дешёвого труда, социального контроля и китайских экспортных квот, они организовали в Гонконге посреднические фирмы. Эти фирмы связывались с местными правительствами провинций Гуандун и Фучжоу, создавая в Китае производственные филиалы15. Эти филиалы раздавали работу по мелким мастерским и домам окружающих деревень. Гибкость такой системы позволила ей экономить на затратах в разных районах, распространять технологию по всей системе, получая выгоды от разных форм поддержки со стороны различных правительств и использовать несколько стран в качестве экспортных плацдармов.
В совершенно ином контексте Ибарра обнаружил сходную сетевую производственную модель среди мелких и средних обувных, текстильных и производящих игрушки фирм в Валенсии, Испания16. В специализированной литературе имеются многочисленные примеры таких горизонтальных сетей предприятий в других странах и отраслях17.
Образцом производственной сети другого рода служит так называемая модель Бенеттон, объект многочисленных комментариев в деловом мире, а также нескольких ограниченных, но проливающих яркий свет исследований, особенно проведённых Фиоренцей Белусси и Беннетом Харрисоном18. Итальянская трикотажная фирма – мультинациональное предприятие, выросшее из маленького семейного бизнеса в области Венето, оперирует на базе лицензированных коммерческих льгот, имея примерно 5000 магазинов во всём мире, для эксклюзивного распределения своей продукции контролем центральной фирмы. По обратной связи on-line центр получает со всех пунктов распределённые данные, указывающие на необходимость пополнения запасов и описывающие рыночные тренды в сфере моделей и цветов. Сетевая модель эффективна также на производственном уровне, она основана на раздаче работы по мелким фирмам и домохозяйствам в Италии и других средиземноморских как Турция. Этот тип сетевой организации является промежуточной формой между вертикальной дезинтеграцией, через договоры о субподряде между крупной фирмой, и горизонтальной сетью мелких фирм. Это горизонтальная сеть, но основанная на совокупности отношений «центр-периферия», как со стороны предложения, так и со стороны спроса.
Схожие формы горизонтальных деловых сетей, интегрированный вертикально через финансовый контроль, характеризуют, как было показано Николь Биггарт, операции прямых продаж в Америку и снабжают информацией децентрализованные многих бизнес-консалтинговых фирм во Франции, организованные под «зонтиком» контроля качества.
2. Корпоративные альянсы
Шестая организационная возникающая в последние годы, относятся к переплетению крупным корпораций в том, что стало известным под именем стратегических альянсов19. Такие союзы очень отличаются от традиционных картелей и других олигополистических соглашений, так как они касаются конкретных сроков, рынков, продуктов и процессов и не исключают конкуренции во всех областях (в их большинстве), не охвачены соглашениями20. Они особенно важны в высокотехнологических отраслях, ибо стоимость исследований и разработок взлетает до небес, а доступ к привилегированной информации всё более затрудняется в отрасли, где инновации являются главным конкурентным оружием21. Доступ к рынкам и ресурсам капитала часто обмениваются на технологию и производственное мастерство; в других случаях две компании или более предпринимают совместные усилия по разработке нового продукта или совершенствованию новой технологии часто под финансовым покровительством правительства или государственных агентств. В Европе Европейский Союз даже вынуждал компании различных как условию получения субсидий. Так было в случае с Philips, Thomas-SGS и Siemens и программе по микроэлектронике JESSI. Мелкие и средние фирмы получают поддержку Европейского Союза и программы EUREKA в области исследований и разработок на базе создания совместных предприятий между фирмами более чем одной стороны22. высокотехнологичных отраслей представляет собой всё более сложную паутину союзов, соглашений и совместных предприятий, в которой большинство крупных корпораций связано между собой. Такие связи не препятствуют растущей конкуренции. альянсы скорее являются решающим оружием такой конкуренции, где сегодняшние партнёры становятся завтрашними врагами, в то время как сотрудничество на данном рынке контрастирует с ожесточённой борьбой за долю рынка в другом регионе мира23. Кроме того, поскольку крупные корпорации являются вершинами пирамид обширной сети субподрядчиков, союзов и конкуренции включают также и этих субподрядчиков. Нередко такая практика, как гарантирование снабжения со стороны фирм-субподрядчиков или закрытие доступа в сеть, является оружием конкуренции. В ответ на это субподрядчики используют любую долю свободы, которую имеют, чтобы диверсифицировать своих клиентов и перестраховаться, поглощая технологию и информацию для собственного использования. Вот почему собственность на информацию и авторские права на технологию так важны в новой глобальной экономике.
В общем, крупная корпорация в такой экономике не является и не будет больше самостоятельной и самодостаточной. Самонадеянность IBM, Philips и Mitsui стали достоянием истории культуры24. Фактические операции они ведут с другими фирмами: не только с сотнями или тысячами субподрядных и вспомогательных предприятий, но с
