Совершенствование организационной структуры предприятия

Курсовая работа

Менеджмент — это особая интеллектуальная деятельность, в которой задействовано огромное количество людей, вооруженных современными информационными и организационными технологиями. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура).

Зная структуру, можно целенаправленно влиять на состав и содержание отдельных элементов системы управления, адаптируя ее к изменяющимся условиям производства. Поэтому работа посвящена именно этой теме.

Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного метода решения данной проблемы предлагается разработать и внедрить механизм формирования и развития организационной структуры управления бизнесом. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Цель работы — продемонстрировать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

  • рассмотреть элементы и связи структуры управления;
  • определить связь структуры с целями, задачами и функциями управления;
  • показать принципы построения структуры управления организацией;
  • провести анализ совершенствования организационной структуры предприятия МУП «ИМКХ»;
  • разработать предложения по совершенствованию структуры управления.

Объект исследования — МУП «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство».

8 стр., 3850 слов

Рулевое управление и тормозная система автомобиля

... в неразборном крышка завальцована в головке (рис. 5, д). РУЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ АВТОМОБИЛЕЙ «ЗАПОРОЖЕЦ» МОД. ЗАЗ-968 И -968А, На автомобиле «Запорожец» Рулевой механизм, расположенный в чугун­ном картере 16 (рис. 6), ...

Объектом исследования является организационная структура управления бизнесом.

В работе 3 главы. В первой главе представлена ​​характеристика организационной структуры, показаны основные типы и типы организационных структур и способы их улучшения.

Во второй главе дается описание предприятия, на котором проходила практика. В этой главе описывается деятельность предприятия, дается анализ внутренней и внешней среды организации, описывается финансовое состояние предприятия.

В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию организационной структуры в целом и основные способы улучшения организационной структуры компании.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, Ф.Хедоури, Дж.К. Грейсона мл., А. Файоля, Г.Эмерсона, Ф. Тейлора, Г. Форда, М. Мескона, Д.Н. Хаймана, Р. Хейлбронера, Дж.Р. Хикса, Э. Чемберлина и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработке и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы К.А. Волкова, И.Н. Герчиковой, А.П. Егоршина, О.Г. Туровец, М.Г. Лапусты, Н.П. Любушина, И.Л. Борисенко, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования структуры управления

1.1 Сущность и понятие организационной структуры

Категория «структура» применительно к социально-экономическим системам отражает состав, структуру экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры — неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность. Структура (лат. struktura) — строение, единство устойчивых взаимосвязей между её элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект имеет множество внешних и внутренних связей, возможность переходить из одного состояния в другое. Когда количественные изменения в системе превышают пределы меры и вызывают качественные изменения, они всегда действуют как изменения в структуре. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменение свойств элементов, подчиняющихся общим законам развития системы в целом. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы. Организационная структура напрямую связана с организациями, в которых осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, для чего требуются организационные процессы: разделение труда, предоставление ресурсов, согласование объемов, сроков и последовательности работ. [11, с. 109].

Организационная структура системы управления бизнесом — это состав подсистем или системных элементов, каждый из которых соответствует определенной функции, а также организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.

Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления фирмой — это разделение фирмы на подразделения с целью рационализации взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий». Организационная структура системы управления бизнесом — это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих её элементов, связанных различными способами друг с другом». [14, с. 450]

3 стр., 1105 слов

Управление финансовыми рисками на примере предприятия ОАО «Страховая ...

... ОАО «Страховая компания «СОГАЗ-Мед». Структура дипломной работы. В первой главе рассматривется теоретические аспекты сущности финансовых рисков: понятие, классификация финансовых рисков; система управления финансовыми рисками; методы оценки финансовых рисков; риск-менеджмент; организация риск-менеджмента на предприятии. Во-второй главе проводится анализ ...

Структура управления в организации необходима для управления различными областями деятельности предприятия — производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур с учетом состояния рынка и стратегии предприятия. Структура управления организации — это выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в системе менеджмента. Различают организационную структуру управления на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т.п. [9, с. 119]

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают:

  • ? цели и стратегии системы;
  • ? иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;
  • ? горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, ? менеджеры и руководители, управленческие работники;
  • ? субъекты внешних связей — потребители, поставщики, партнёры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;
  • ? связи — отношения, коммуникации, информация.

Определяющим звеном в структуре являются ссылки — отношения, имеющие многогранное и многомерное содержание. В первую очередь управленческие отношения носят социально-экономический характер, поэтому при формировании способа общения между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов — экономических, социальных, психологических. Следует также отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда, выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Целью структуры управления организации является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы через формирование, поддержание и совершенствование методов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С этой целью связана способность объекта адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды с минимальными затратами времени, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Стабильность, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникабельность, надежность, организационная культура — основные характеристики, определяемые сущностью, свойствами и целями управленческой структуры. [11, с. 110]

Однако следует предостеречь от увлечения организационными нововведениями, организационная реструктуризация, проведенная без убедительных внешних и внутренних причин, не даст желаемых результатов. Примером может служить преобразование существующих подразделений, отделов на некоторых предприятиях в маркетинговую службу без достаточной обработки и исследования проблемы. [9, с. 118]

26 стр., 12572 слов

Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...

... и системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет состоит ...

Для успешного функционирования предприятия в целом необходимы специальные подразделения или должности — разделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, управление текущими процессами в подразделениях осуществляется подразделениями самих себя. Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления).

[№14, с. 450]

Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее фундаментальное значение для управления. Они учтены в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом

  • организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям;
  • ? следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
  • ? формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
  • ? между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью ? с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. [№9, с. 209]

1.2 Классификация организационных структур

Существует множество альтернативных вариантов построения организационных структур. Выделяют три крупные группы структур управления:

1) бюрократические (механистические);

2) дивизиональные;

3) программно-целевые.

Рассмотрим сущность, основные признаки и классификацию организационных структур.

Бюрократические (механистические) структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности; развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих чёткое выполнение сотрудниками своих обязанностей; подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационные структуры этого типа часто называют классическими или традиционными. Причина длительного использования крупномасштабных бюрократических структур заключается в том, что их характеристики подходят для большинства промышленных компаний, сервисных организаций и многих других типов учреждений. Такие структуры еще называют рациональными, поскольку принимаемые ими решения предполагаются объективными. В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить два основных вида бюрократических (механистических) структур — линейные и функциональные структуры. На базе этих типов структур формируются различные комбинированные, линейно-функциональные структуры (штабное управление).

10 стр., 4708 слов

Диплом Сбитнев. Методы стимулирования труда различных категорий ...

... рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия на примере МУП «Городецпассажиравтотранс». Объектом исследования в данной выпускной квалификационной работе является стимулирование труда различных категорий персонала предприятия (организации, фирмы). Под объектом исследования ...

Эффективность линейной конструкции заключается в наличии четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему.

Рис. 2. Линейная структура управления

Среди преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение ответственности и полномочий, способность поддерживать необходимую дисциплину. Такой тип структуры управления обычно приводит к формированию стабильной и прочной организации. Поэтому не случайно, что именно линейная структура была присуща на протяжении нескольких тысячелетий различным системам управления — от экономических, социальных, промышленных до военных, религиозных и политических.

Однако у линейных структур есть и недостатки: отсутствие функциональных специалистов и зачастую неполная и недостаточно достоверная информация на различных уровнях управления. Так, чтобы скоординировать действия исполнителя В 1 и исполнителя В4 , необходимо, чтобы приказ был отдан руководством фирмы и обязательно прошёл отделение А и отделение Б , т.е. он должен пройти все уровни системы (рис. 2).

В этом случае информация часто теряется или искажается, переходя с одного уровня на другой. Серьёзной проблемой линейной организации является и то, что руководство (начальник) должен быть компетентен во всех вопросах работы подчинённых звеньев. Таким образом, линейная структура эффективна для простой по содержанию управленческой деятельности, когда объём приказов и информации невелик, а обязанности у рядовых членов организации (исполнителей) относительно одинаковы. [28, с. 345]

Разделение труда в системе управления обеспечивается функциональной организационной структурой. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в рамках фиксированных функций управления передают связывающие их решения подразделениям. Подразделения действуют в соответствии с командами своих непосредственных начальников и указаниями функциональных органов. Появление функциональной структуры было неизбежным результатом возрастающей сложности управления и шагом вперед в развитии системы управления. Функциональная структура фирмы представлена на следующем рисунке:

Рис. 3. Функциональная структура управления

3 стр., 1089 слов

Управление денежными средствами организации сферы услуг

... реагировать на отклонения от нормальной деятельности предприятия. Управление денежными потоками - это инструмент, с помощью которого можно получить желаемый результат деятельности бизнеса, получение прибыли. Этими обстоятельствами обусловлен выбор темы ...

Эффективность управления возрастает за счёт того, что появляются специализированные функциональные отделы по конкретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы), и поэтому принимаются более квалифицированные решения. Деятельность функциональных служб зависит от уровня специальных знаний, они ценят больше знаний и опыта. Однако управление на этом объекте становится чрезвычайно сложным, поскольку каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам. По мере увеличения количества функциональных служб эти проблемы возрастают, поэтому на практике чисто функциональная структура органов управления компании встречается редко.

Линейно-функциональная структура управления сочетает в себе линейность и функциональность. Особенность этой структуры в том, что функциональные органы участвуют в постановке задач и подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления. Трудности, возникающие в линейной организации, и недостатки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило своё выражение в построении различных линейно-функциональных структур (штабного управления).

Наибольшее распространение получила линейно-штабная структура (рис. 4):

Рис. 4. Линейно-функциональная структура предприятия (штабное управление)

В этом случае линейную структуру поддерживают специальные службы поддержки — штаб. В головном офисе специалисты сосредоточены на единственных основных проблемах, с которыми сталкивается начальник. Офис готовит квалифицированные решения, но линейный руководитель утверждает эти решения и передает их на более низкие уровни управления.

С такой системой линейный руководитель, кажется, координирует предложения функциональных служб и с помощью штаб-квартиры координирует их между ними. Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, площадка начинает неоправданно разрастаться или отрывается от вопросов, актуальных для артистов. Это приводит к новым попыткам улучшить линейно-функциональную структуру и, как следствие, к новым различным вариантам и их модификациям, например, к появлению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом вышестоящем уровне управления (линейном руководстве) не только создаётся штабное подразделение (штаб), но оно наделяется так же определёнными (ограниченными) правами в отношении нижестоящих уровней управления.

Практика свидетельствует о том, что рассматриваемые структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые:

1) выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;

2) действуют в стабильных внешних условиях;

3) для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно, а планирование осуществлялось из центра. [28, с. 340]

Штабные структуры создаются на случай ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф, при освоении новых продуктов, новых технологий, а также для решения внезапно возникшей чрезвычайной задачи.

Дальнейшая судьба контрольного органа штаб-квартиры складывается по-разному в зависимости от обстоятельств. Затем, по окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф, объект обычно ликвидируют. При освоении новых продуктов головной офис вместе с соответствующими структурами может выделиться как самостоятельное подразделение, компания или отрасль. [15, с. 145]

9 стр., 4373 слов

Организация управления проектами (2)

... работе. Организация управления проектом 1.1 Что же такое проект? Что такое проект? Все мы постоянно выполняем проекты ... на протяжении всего процесса реализации проекта. Например, есть проекты, в которых руководство ... проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. Уникальность. Проекты ...

С переходом к рыночной экономике внешняя среда компаний значительно изменилась, что, в свою очередь, потребовало реструктуризации подавляющего большинства приватизированных компаний. само собой разумеется, что для компаний, работающих во внешней среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также работающих одновременно на нескольких рынках и в нескольких странах, вышеупомянутые организационные структуры неэффективны. Для таких организаций более подходящей была бы дивизиональная структура.

Другой вариант построения организационных структур — это дивизиональные структуры. Их появление тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений. Такие организационные структуры были разработаны и впервые применены в начале 1920-х годов корпорациями «Дженерал моторс» и «Дюпон». Схема управления «Дженерал моторс» послужила моделью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или по различным группам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам).

Соответственно выделяются такие виды дивизиональных структур:

  • продуктовая;
  • структура, ориентированная на потребителя;
  • региональная структура.

Продуктовая структура используется фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей производительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально — продуктовую структуру организации. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис. 5):

Рис. 5. Продуктовая структура

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту необходимое внимание, не меньшее, чем уделяет своей продукции небольшая фирма, выпускающая один-два вида продуктов. В результате, по данным исследования, проведённого Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой более успешны в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих чётко определённые или специфические потребности. Если определённая группа клиентов становится особенно важной для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все её подразделения группируются вокруг определённых групп потребителей (рис. 6):

Рис. 6. Структура, ориентированная на потребителя

Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения её подразделений (рис. 7):

Рис. 7. Региональная структура

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

Реализацию стратегических планов призваны обеспечить программно-целевые структуры. Программно-целевые структуры — это общий термин, используемый для обозначения новых, современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом (рис. 8):

Рис. 8. Программно-целевые структуры

Таким образом, программно-целевые структуры включают два типа организационных структур:

1) адаптивные (включают проектную, матричную структуру и структуру типа конгломерата);

2) структуры управления, ориентированные на нововведения.

Организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой фирмы называются адаптивными структурами. В развитии таких структур особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок. Различают три вида адаптивных организационных структур: проектная структура;

  • матричная структура и структура типа конгломерата.

Проектная структура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. Проектная структура системы на предприятии создаётся для решения конкретной задачи. Её особенность в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта, и это временная структура. [14, с. 451]

При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам — группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.).

В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития — частично по проектам, а частично — по функциональному принципу:

Рис. 9. Схема проектной структуры

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности. Однако при несомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов длительностью 3-6 месяцев. Когда проект завершён, команда исполнителей распадается. [28, с. 365]

Анализ достоинств и недостатков в тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм, так называемых матричных (функции — товар, функции — рынок и т.д.).

Матричная структура — разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. При матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту, координирует деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечает за выполнение комплекса работ в целом. [19, с. 262]

Для использования функциональной и проектной структур на функциональную структуру бы наложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект (рис. 10):

Рис. 10. Схема матричной структуры

Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Руководитель проекта располагает полномочиями, определяет, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно решать технологические проблемы и не упускать из виду коммерческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками. [28, с. 368]

Ещё один подход к созданию адаптивных организационных структур, — это структура типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее, организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная, а в третьем — проектная или матричная организация.

Некоторые крупные конгломераты развивались в основном за счёт поглощений и слияний, а не за счёт внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы её можно было в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата даёт возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

На фирмах, где одним из стратегических направлений развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организационные структуры, получившие название ориентированных на нововведения. Под нововведениями понимается процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития, воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию. Основной принцип структурного построения фирмы, ориентирующейся на нововведения, предполагает обязательное формирование двух групп (рис. 11):

  • группы нововведений (или проблемно-поисковой группы) — генерирование новых идей и разработка проектов по расширению деятельности в области диверсификации производства и сбыта (новые продукты, новые рынки и т.д.);
  • группы текущей деятельности — реализация проекта (продукта), разработанного группой нововведений, в рамках действующего серийного производства (а при необходимости — создание нового производства):

Рис. 11. Схема организационной структуры, ориентированной на нововведения

Обычно, деятельность фирм, имеющих вышеприведённую структуру, строится в два этапа. На I этапе группа нововведений изучает, планирует и проектирует реализацию новых направлений деятельности. Задача этой поисковой группы — исследование и подготовка почвы для проникновения в новую сферу производственно-коммерческой деятельности, часто это связано с освоением новой технологии и рынка. Группа нововведений несёт ответственность за проект до тех пор, пока не установлена его коммерческая пригодность, т.е. пока он не апробирован на рынке.

На II этапе разработанный проект (продукт) направляется в группу текущего бизнеса, где он может быть передан в действующее или новое производственное отделение. Этот процесс может проходить двумя путями:

1) передача проекта (продукта) осуществляется в виде передачи только продукта и технологии;

2) передача проекта (продукта) сопровождается перемещением персонала и материальных ресурсов.

Второй путь считается более эффективным, так как позволяет управляющему проектом работать не только над созданием нововведения, но и осуществлять его серийное производство. Некоторые фирмы прибегают к временному переводу персонала из группы нововведений в группу текущего бизнеса. Сама группа текущего бизнеса организуется по дивизиональному или функциональному принципу в зависимости от характера производства

Возможными слабыми сторонами названной структуры может быть дублирование ресурсов в двух группах, а также возможная несогласованность деятельности двух групп. Так, при отсутствии между двумя группами должным образом налаженных коммуникаций персонал, занятый разработкой нововведений, может быть не осведомлён об изменении спроса и требований к освоенной продукции. В этом случае группа нововведений будет оставаться ориентированной на диверсификацию, в то время как практическая деятельность подсказывает необходимость поиска новых возможностей в уже освоенных направлениях.

Обостряющаяся конкуренция и динамизм рынка требуют от фирм инновационных решений, а инерционность сложившихся организационно-управленческих форм часто не позволяет обеспечить быструю адаптацию к происходящим переменам. Современные компании пытаются нивелировать негативные стороны иерархически-бюрократической организации с помощью сетевых организационных форм бизнеса. Разрабатываемая с начала 1960-х годов идея прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнёрами была реализована в построении сетевых организаций.

В условиях неустойчивости внешней среды бизнеса решающими для успеха становятся новаторство и гибкость информационного обмена. Быстрое устаревание информации требует от фирмы её немедленного использования, но управляющие всё чаще не могут уделить достаточно времени для подробного ознакомления с ней и личного руководства и поэтому должны всё в большей мере делегировать свои полномочия. У персонала, в свою очередь, нет времени на ожидания указаний сверху или длительную проработку решений. В этих условиях оптимальным является распределение полномочий, когда:

  • специалисты функциональных уровней в организации способны принимать самостоятельные решения без постоянного надзора со стороны вышестоящих уровней;
  • решения принимаются на уровне управления, где происходит действие;
  • на место формальных отношений по типу «начальник-подчинённый» приходят прямые информационные связи

Такая комбинация «низового принятия решений, открытого информационного обмена и размытых формальных линий подчинённости получила название сетевой структуры. Ниже представлен один из возможных вариантов такой структуры (рис.12):

Рис. 12. Сетевая организационная структура

Под идеальной сетевой организацией подразумевается структура свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнёров. Такая логика межорганизационной кооперации, успешно используемая в рамках стратегических союзов и виртуальных корпораций, начинает переноситься и на внутреннюю жизнь компании. В случае сетевой организации предприятие может быть представлено в виде потока неоднозначных, требующих интерпретации событий (прогнозов, заказов и т.п.).

Коллективная интерпретация этих событий и принятие решений должны осуществляться немедленно по месту событий. Это влечёт за собой широкую децентрализацию ответственности, что требует не только систематического повышения квалификации сотрудников, но и культуры и компетенции взаимодействия.

Усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнёрами сети (и сохранение тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путём активного включения в процессы принятия решений. В сети нет полного отказа от иерархического контроля, но осуществляется он не с помощью установленных процедур, что свойственно иерархиям (например, военным, церковным и т.д.), а на уровне установления относительно жёстких правил игры в сфере сотрудничества, т.е. организации совместных действий (как, например, в пчелином улье, муравейнике, спортивных играх).

Взаимоотношения в сети подчиняются чётким правилам (не процедурам), которые предусматривают вмешательство высшей инстанции в случае возникновения конфликта. Участники сети преследуют общую цель под стратегическим руководством высшего эшелона управления.

Поскольку в сетевых организациях сложно диктовать сверху правила сотрудничества по каждому конкретному поводу, у руководителей возникает новая задача — мотивировать процесс создания потенциала обучения, культурного развития персонала, побуждать и принуждать к выработке конструктивно-критического коллективного мышления. Предметом размышления становятся не только отраслевые тенденции, инновационные проекты, вкусы клиентов, но и эффективность действующих систем стимулирования, сильные и слабые стороны используемых форм сотрудничества, создание доверительных и надёжных отношений. В компании должны быть созданы условия, позволяющие системе самой контролировать себя с помощью различных механизмов обратной связи. Современные информационно-коммуникационные технологии являются лишь важным условием эффективности сетевых организационных форм, главное же заключается в социальных и социально-психологических аспектах. Виртуальные сообщества, состоящие из сетевых «кочевников», как коллектив недееспособны, так как доверие между партнерами не может быть передано через Интернет.

Сетевые организации не могут существовать без готовности персонала к добровольному сотрудничеству соответствующих стимулов, доверия и знаний. Именно знания создают тот контекст, который необходим для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам. Если обобщить все рассмотренные виды организационных структур фирм, то получим следующую классификацию (рис. 13):

Рис. 13. Обобщённая классификация организационных структур фирмы

Таким образом, были рассмотрены различные альтернативные варианты организационных структур. Каждая из них может быть использована для конкретной, определённой ситуации и достижения соответствующих целей. [28, с. 370]

Глава 2. Анализ функционирования предприятия в рыночной среде

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Муниципальное унитарное предприятие «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство», в дальнейшем именуемое «Предприятие», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации в 1999 году. Учредителем предприятия является комитет по управлению имуществом администрации Нижневартовского района. Руководителем предприятия является Александр Федорович Ложечкин.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование.

Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, а государство и его органы не несут обязательства по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательство Российской Федерации.

Предприятие считается созданным как юридическое лицо, со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц.

Предприятие имеет:

  • административно-управленческий аппарат;
  • цех по очистке воды и канализационных стоков (КОС и ВОС);
  • электроцех;
  • цех тепловодоснабжения (ТВС);
  • жилищно-эксплуатационный цех (ЖЭЦ);
  • автотранспортный цех (АТЦ);
  • служба охраны (СО);
  • участки тепловых и водопроводных сетей в п.г.т.

Излучинск;

  • участок водосетей;
  • домоуправление (жилой фонд, свалка, саночистка);
  • участок тепловых сетей в с. Савкино;
  • ремонтно-строительную группу.

Целью создания предприятия является поддержание в надлежащем состоянии жилого и производственного фонда, бесперебойное и надёжное электро-, тепло- и водоснабжение, комплексное оказание услуг, связанных с эксплуатацией и ремонтом зданий и сооружений муниципальной собственности р.п. Излучинск, создание рабочих мест и получение прибыли.

Для достижения целей, Предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности (предмет деятельности Предприятия):

  • добыча, очистка и распределение питьевой воды потребителям;
  • сбор и очистка промышленных и хозяйственно-бытовых стоков;
  • производственное распределение горячей воды;
  • эксплуатация и ремонт котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды;
  • передача, распределение электрической и тепловой энергии;
  • эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт жилого фонда и нежилых помещений;
  • эксплуатация систем вентиляции и кондиционирования воздуха;
  • эксплуатация систем наружного освещения;
  • эксплуатация систем электроснабжения, КИПиА;
  • эксплуатация систем теплоснабжения;
  • эксплуатация систем водоснабжения и водоотведения;
  • эксплуатация пожароопасных, взрывоопасных, химически опасных и вредных производств;
  • выполнение ремонтно-строительных работ;
  • перевозка грузов автомобильным транспортом;
  • монтаж платных услуг населению;
  • выполнение строительно-монтажных работ (СМР);
  • выполнение дорожно-строительных работ.
  • предоставление коммунальных услуг населению, учреждениям и организациям (саночистка, содержание свалки, водоснабжение и теплоснабжение);
  • капитальный ремонт жилищного фонда, дорог, сетей водотеплоснабжения;
  • техническая эксплуатация жилфонда, систем отопления, водопровода в жилфонде, наружных сетей теплоснабжения;
  • торгово-закупочную деятельность.

Имущество, закреплённое за предприятием, находится в его хозяйственном ведении. Предприятие формирует фонды трудового коллектива, определяет перечень и порядок предоставления работникам социальных льгот из этих фондов. На праве хозяйственного ведения у предприятия находятся полученные им доходы, а так же имущество, приобретённое за счёт собственных средств, в том числе:

  • инвентарь, инструменты, все виды приборов, аппаратов;
  • денежные средства в валюте всех стран, все виды ценных бумаг;
  • интеллектуальная, научно-техническая и другая продукция.

В состав имущества Предприятия не может включаться имущество иной формы собственности.

Земельный участок, на котором расположено Предприятие, предоставлен ему в бессрочное пользование.

Предприятие в соответствии с законодательством обеспечивает представление в комитет по управлению собственностью Нижневартовского района анных по внесению объектов учета в реестр государственного имущества Нижневартовского района.

  • имущество, переданное Предприятию по решению Правительства Нижневартовского района, местным органом государственной власти -администрацией п. Излучинск или комитета по управлению имуществом администрации Нижневартовского района;
  • прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;
  • заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;
  • амортизационные отчисления;
  • капитальные вложения и дотации из бюджета;
  • целевое бюджетное финансирование;
  • дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ, в уставных (складочных) капиталах которых участвует Предприятие;
  • иные источники, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

Стоимость имущества, закрепляемого за Предприятием на праве хозяйственного ведения при его учреждении, определяется в соответствии с законодательством об оценочной деятельности.

Предприятие не вправе продавать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственных обществ и товариществ или иным способом распоряжаться этим имуществом без согласия комитета по управлению имуществом администрации Нижневартовского района. Предприятие распоряжается движимым имуществом, принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения, самостоятельно, за исключением случаев, установленных Федеральным законом «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

Движимым и недвижимым имуществом Предприятие распоряжается только в пределах, не лишающих его возможности осуществлять деятельность, цели, предмет, виды которой определены настоящим Уставом.

Предприятие не вправе без согласия комитета по управлению имуществом Нижневартовского района совершать сделки, связанные с предоставлением займов, поручительств, получением банковских гарантий, с иными обременениями, уступкой требований, переводом долга, а также заключать договоры простого товарищества (Приложение 5).

2.2 Анализ внешней и внутренней среды Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство»

В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Такое большое мощное предприятие как МУП «ИМКХ» вынуждено пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.

Анализ доминирующих факторов внешней среды предприятия проведён по результатам интервью руководства и персонала МУП «ИМКХ», потребителей продукции и услуг «ИМКХ» — жителей п. Излучинск, предприятий посёлка, а так же по результатам исследований бизнес-справок, профессиональных и коммерческих публикаций о предприятиях, которые являются конкурентами МУП «ИМКХ». Результаты данных мероприятий можно увидеть в таблице 1 и в таблице 2:

Таблица 1

Анализ факторов внешней среды Муниципального

унитарного предприятия «ИМКХ»

Факторы внешней среды

«ИМКХ»

«ЛИК»

«БФК»

1

2

3

4

5

Оценка

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1. Местонахождение предприятия

+

+

+

+

2. Степень известности (имидж)

+

+

+

+

3. Репутация

+

+

+

+

4. Маркетинг:

4.1. Исследования рынка, товара, каналов сбыта

+

+

+

+

4.2. Нововведения

+

+

+

+

4.3. Коммуникационные связи и информация

+

+

+

+

5. Уровень научно-технического развития

+

+

+

+

6. Поставщики:

6.1. Наличие поставщиков

+

+

+

+

6.2. Надёжность

+

+

+

+

6.3. Репутация

+

+

+

+

6.4. Цены поставок

+

+

+

+

7. Угроза потери покупателя

+

+

+

+

+

Анализируя данные таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

  • местонахождение Муниципального унитарного предприятия «ИМКХ» и ОАО «БФК» является неблагополучным (они находятся на окраине п. Излучинск), по сравнению с расположением фирмы «ЛИК» и «Стройдеталь», т.к. их офисы находятся в центре п. г. т. Излучинск;
  • МУП «ИМКХ», в отличие от своих конкурентов, работает с надёжными поставщиками, которые, в свою очередь, точно в срок по согласованному графику поставляют необходимые объекты поставок в соответствии с договором, продукция поставщиков, с которыми работает предприятие, отвечает оговорённым стандартам качества, строго соблюдаются требуемые объёмы поставки, предоставляется необходимая сопроводительная документация и выдерживаются согласованные цены;
  • все предприятия в основном работают под заказ, что обеспечивает прямые контакты с деловыми партнерами;
  • хотя МУП «ИМКХ» является самым известным предприятием, и занимает весомую долю рынка, серьёзными конкурентами для него являются предприятия «БФК» и ремонтно-строительная группа «Стройдеталь», т.к.

завоевав известность и хорошую репутацию на рынке благодаря технологичному современному оборудованию, своевременной поставке продукции они имеют серьёзную базу клиентов, и соответственно, гарантированный сбыт;

  • низкий уровень обслуживания, невысокую репутацию в отношении качества, среднюю эффективность продаж и низкую степень удовлетворения покупательского спроса имеет фирма «ЛИК», такие показатели, скорее всего, приведут к падению уровня продаж, возможно, к потере клиентов как существующих, так и потенциальных;

— МУП «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство» также — единственное предприятие, самостоятельно осуществляющее монтаж своей продукции (как неотъемлемую часть технологического процесса).

Остальные фирмы привлекают сторонние организации для монтажа, что в итоге снижает его качество и сказывается на издержках производства в сторону увеличения.

Общие черты, характерные для абсолютно всех фирм, действующих на рынке аналогичных услуг:

  • одинаковая номенклатура оборудования;
  • одинаковая максимальная мощность этого оборудования.

— учитывая специфику работы МУП «ИМКХ» и остальных предприятий-конкурентов, спрос на продукцию и услуги этих организаций носит сезонный оттенок по видам деятельности, — это, прежде всего, связано с особенностями работы самого «Заказчика». Например, монтаж технологического оборудования и конструкций, а так же некоторые ремонтные работы целесообразней проводить в теплое время года, следовательно, появляется большая потребность в этих услугах. Или, например, основные работы по очистке и вывозу снега приходятся на зимний сезон.

Одно из главных различий между конкурентами — качество используемого оборудования и технологии. Так, незначительно представленные на местном рынке польская и российская технологии уже почти изжили себя и не выдерживают конкуренции по причине низкого качества при высокой себестоимости изделий.

Кроме того, никто из конкурентов не использует принцип единства поставок. Преобладает стремление приобрести комплектующие у разных фирм по более низким ценам. Это, во-первых, сильно отражается на транспортных издержках. Во-вторых, что самое главное, отсутствие единого поставщика не позволяет достигнуть единой технологии и создает вероятность несовпадения технических и иных параметров комплектующих изделий от разных поставщиков, что существенно ухудшает качество готовых изделий у подобных фирм.

Отличительной особенностью МУП «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство», как уже отмечалось, является именно единство поставок. Закупленное оборудование, представляющее собой автоматизированные сборочные места, предназначено для обработки только тех комплектующих изделий, технические и иные параметры которых отвечают строго определенным стандартам, гарантирующим исключительное качество готовой продукции. Поэтому закупка у одной и той же фирмы не только производственного оборудования, но и всего комплекта комплектующих и расходных материалов является идеальным сочетанием с точки зрения гарантии качества.

Для предприятия, из-за широкого спектра выполняемых работ, конкуренция существует по производству и ремонту отдельных видов продукции. Но некоторые виды продукции и услуг на территории п. Излучинск производит только МУП «ИМКХ» (реставрация крупногабаритных узлов, ремонт гидроманипуляторов и др.).

Преимуществами в конкурентной борьбе предприятия являются: большой парк оборудования (уникальные станки не встречающееся на других предприятиях), наличие технической документации, хорошая репутация на рынке, гарантия качества и послепродажное обслуживание. Есть, конечно, и слабая сторона: недостаточный опыт в производстве и реализации новых видов продукции.

Но в целом, что касается качества готовой продукции и услуг, учитывая наличие надёжных поставщиков сырья и материалов, то Муниципальное унитарное предприятие «ИМКХ» является несомненным лидером в этой области.

Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.