Лидерство — основная тема бизнес-литературы последних лет. Растущие темпы изменений в бизнесе, а также меняющаяся общественно-политическая ситуация предопределили спрос на лидеров-лидеров. Тема лидерства привлекает и ученых, и менеджеров. Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Однако до сих пор нет полного согласия относительно того, что такое лидерство и как его следует изучать.
Вопросы лидерства актуальны сегодня, поскольку они критически важны для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Кроме того, актуальность обозначенной проблемы обусловлена усилением соперничества и конкуренции, современных организаций в отношении трудового потенциала, что может нанести обществу существенный урон за счет необузданных амбиций, притязаний, и др.
Проблема формирования «команды» лидеров, назначения женщин на руководящие должности, обучения и вовлечения молодых лидеров в активную работу становится в наше время все более актуальной.
Объектом исследования является ООО ТД «СантехУрал».
Объектом исследования является анализ реализации принципа лидерства начальника на предприятии ООО «ТД СантехУрал».
Цель работы — изучить теоретические аспекты реализации принципа ведущего лидерства на предприятии, проанализировать состояние предприятия и разработать рекомендации по улучшению ситуации.
Задачи курсовой работы формируются в соответствии с целью:
1. Изучить теоретические основы планирования лидерства и руководства. Описать основные исследования в области лидерства. Определить модель и принципы эффективного лидера.
2. Рассмотрим теоретические основы реализации принципа ведущего лидерства на предприятии.
3. Проанализировать стиль руководства в организации и его влияние на эффективность управления персоналом в ТД «СантехУрал».
4. Разработать рекомендации по совершенствованию реализации принципа лидерства руководителя на предприятии ТД «СантехУрал»
Теоретической основой исследования являются работы российских и зарубежных ученых в области менеджмента, экономики, психологии и менеджмента и других дисциплин. В частности, использованы исследования лидерства профессора О.С.Виханского с позиций наиболее эффективного использования потенциала организации, В.А. Дунаева, С.К. Мордовина и др., а также практикум, разработанный В.П.Пугачевым, рекомендации, предложенные профессором и доктором экономических наук А.М. Брячихиным. Среди зарубежных исследователей взяты за основу труды по управлению человеческими ресурсами Армстронга, Гарри Десслера, Р.Л. Дафта и других.
Лидерство, как феномен управления
... поведенческого подхода к управлению. Исследование проводилось среди служащих, железнодорожников и заводских рабочих с целью определения типа лидерства в высокопроизводительных коллективах. Исследования показали, что успешное лидерство в менеджменте включает в себя следующие параметры: по ...
Информационной базой исследования являются: материалы проведенного анкетирования на определение лидерских качеств менеджера по управлению персоналом, наблюдения, результаты опроса коллег менеджера по управлению персоналом компании ТД «СантехУрал», а так же информационные ресурсы Интернет-сайтов о проблемах современного российского лидерства и периодические издания по вопросам управления персоналом.
1. Природа, определение и содержание понятия лидера
1.1 Понятие и сущность лидерства
При определении того, что такое эффективное лидерство, важно проводить различие между лидером, лидерством и лидерством. Позиция лидера — это роль в определённой системе. Человек, который формально играет роль лидера, может иметь или не обладать лидерскими качествами и способностью вести за собой. Лидерство во многом связано с личными навыками, способностями и влиянием. Лидерство часто может принадлежать тому, кто не является формальным лидером. Ведение — это результат сочетания соответствующей роли и способности к лидерству, то есть умения каким-то образом влиять на других людей [1, с.336].
В самом широком смысле лидерство можно определить как способность влиять на других для достижения определенной цели. Таким образом, лидер ведет сотрудника или группу сотрудников к определенной цели. В бизнесе и организациях руководство часто конфликтует с менеджментом. Управление обычно определяется как «способность выполнять задачу через других людей». Лидерство определяется как «способность заставить других людей выполнить задачу». Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей.
Можно сказать, что лидер — это человек, приверженный идее «создания мира, которому люди хотят принадлежать».
Лидер (англ. leader — ведущий) — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность [4, с.250].
Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи
В противоположность вышеперечисленным микролидерство фокусируется на выборе такого стиля руководства, который позволяет создать эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников стремление к кооперации в процессе выполнения работы путём подбора подходящего стиля по обеим осям: задача и отношения. Выбор стиля руководства зависит от конкретных подчинённых и работы (задачи), которая должна быть выполнена. Он, таким образом, зависит от ситуации и условий. Лидер направляет людей в организации на выполнение определенной работы или деятельности. Если стиль руководства выбран правильно, люди выполняют свою работу охотно и в деловой атмосфере [3, с.134].
В основе лидерства лежит особый тип управленческих отношений — «лидер — последователь». Первая фаза лидерских управленческих отношений характеризуется тем, что один человек занимает центральное положение в сообществе, а все остальные находятся как бы на периферии. Управление осуществляется централизованной властью, преобладающей над всем сообществом.
При таком типе лидерства последователь тратит свою энергию на пользу возглавляемой лидером организации, практически не имея личных прав. Эта версия лидерских отношений называется отношениями «господин-раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов сообщества. Обычно последователи больше не в силах изменить выбранный лидером образ действий. Данный тип лидерских отношений существует в бизнесе и является там наиболее распространенным [1, с.136].
Эффективность организации, основанной на этом первом типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро и в короткие сроки выполнять довольно сложные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, реализация любых организационных изменений зависит от желания лидера сделать это. Во-вторых, после достижения цели лидер часто пытается сохранить свою власть, искусственно усложняя ситуацию, что не всегда в интересах остальной части организации. В-третьих, уход или устранение лидера на неопределенный срок нарушает организационную ситуацию, что приводит к соответствующему снижению эффективности.
В современных условиях эффективное лидерство — это не железная рука или твердая рука, а высокая чуткость к потребностям последователей, которая проявляется в развитии сотрудников, их включении в командную работу, в помощи им в достижении своих целей цели. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Право на власть приобретается лидером на протяжении всей его карьеры и зависит от его положения в организации.
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1).
Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.
Таблица 1 — Отличие менеджера от лидера
|
Менеджер |
Лидер |
|
|
Администратор |
Инноватор |
|
|
Поручает |
Вдохновляет |
|
|
Работает по целям других |
Работает по своим целям |
|
|
План — основа действий |
Видение — основа действий |
|
|
Полагается на систему |
Полагается на людей |
|
|
Использует доводы |
Использует эмоции |
|
|
Контролирует |
Доверяет |
|
|
Поддерживает движение |
Дает импульс движению |
|
|
Профессионален |
Энтузиаст |
|
|
Принимает решения |
Превращает решения в реальность |
|
|
Делает дело правильно |
Делает правильное дело |
|
|
Уважаем |
Обожаем |
|
Лидер вдохновляет людей и внушает энтузиазм сотрудникам, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новостям, чтобы пройти фазу перемен. Лидеры ставят собственные цели и используют их, чтобы изменить отношение людей к себе. Лидеры достигают эффективности, развивая видение будущего и способы его достижения, не вдаваясь в подробности работы и рутину.
Лидеры выбирают и удерживают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, как это отражено в видении лидерства. Лидеры принимают во внимание потребности сотрудников, ценности, которые они воспринимают, и эмоции, которые ими движут. Лидеры склонны использовать эмоции и интуицию и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, такие как любовь и ненависть. Лидеры не связывают чувство собственного достоинства с принадлежностью к определенной организации. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Руководители постоянно пытаются найти новые и неоднозначные решения проблемы. На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений (менеджера и лидера) управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров обладает многими лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже [3, с. 175].
Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.
В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако они оба могут действовать с одинаковой эффективностью: вселяя уверенность в себе и обеспечивая быстрое и эффективное выполнение работы. Но некоторые общие черты присущи лидерам разных стилей. Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы [6, с.504].
Природу лидерства лучше всего понять, сравнив его с самим менеджментом. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Управляющий, влияя на работу подчиненных и выстраивая с ними отношения, пользуется официальной властной базой и полагается на нее. Лидерство как особый тип управленческих отношений больше зависит от процесса социального воздействия или, скорее, от взаимодействия в организации. Этот процесс намного сложнее и требует высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно менеджмента, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Следовательно, отношения «начальник-подчиненный», присущие традиционному подходу к менеджменту, заменяются отношениями «лидер-подчиненный».
Быть менеджером не означает автоматически считаться лидером в организации, поскольку лидерство в значительной степени характеризуется неформальной базой. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. Процесс влияния посредством навыков и способностей или других ресурсов, которые нужны людям, называется неформальным лидерством. Неформальный характер руководящей позиции во многом заключается в использовании личной базы власти и источников, которые ее питают. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти [10, с.581].
Таким образом, рассматривая лидера как активного организатора и координатора деятельности, мы соглашаемся с мнением многих авторов о его ведущей роли в организации взаимодействия людей, повышении их работоспособности и срабатывамости [15, с.568].
1.2 Основные концепции лидерства
Различают следующие концепции лидерства: традиционные концепции лидерства и концепции ситуативного лидерства. Рассмотрим каждую концепцию более подробно.
1. Теория лидерских качеств
Теория лидерства — это первый подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследователи стремились выявить качества, которые отличают «великих историков» от массы. Исследователи полагали, что лидеры обладают уникальным набором довольно устойчивых и неизменных качеств, которые отличают их от не-лидеров. Этот подход был основан на убеждении, что лидеры рождаются, а не становятся. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств [20, с.254]:
? управление вниманием или способность так представить сущность результата, цели и направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
? управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи, чтобы они были поняты и приняты последователями;
? управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
? управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
Последующее исследование привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологических, психологических или эмоциональных, интеллектуальных и личностных.
К физиологическим относятся такие человеческие качества, как рост, вес, телосложение, внешний вид, подвижность и здоровье. В некоторой степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее среднего человека в группе не дает права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Ганди подтверждают тот факт, что люди с нисходящими отклонениями могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур в мировой истории.
Психологические или эмоциональные качества практически проявляются через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимоотношений с руководством позволило составить длинный список этих качеств. Большинство из них не получили подтверждения своей связи с лидерством на практике.
Изучение интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными и в целом их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у лиц, не являющихся лидерами. Это связано с тем, что успех лидера во многом зависит от его способности и способности решать проблемы и принимать правильные решения. Фактическое выполнение этих функций связано с наличием рассматриваемых навыков. Однако последующие исследования показали, что если средний интеллектуальный уровень последователей низкий, быть слишком умным для лидера означает столкнуться с множеством проблем.
Личные деловые качества в основном связаны с навыками и умениями, которые лидер приобретает и развивает при выполнении своих функций. Их важность для успеха возрастает на всех уровнях организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не доказано, что эти качества необходимы для эффективного лидерства. Например, деловые качества, которые сделали кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для руководства исследовательской лабораторией или театром.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что подход, изучающий качества лидерства, несомненно, интересен, но пока что не пригодился для практики. Не существует набора личных качеств, которые есть у всех эффективных лидеров. Эффективность лидерства имеет ситуационный характер. Однако такой подход послужил толчком для появления и развития других концепций лидерства.
2. Концепции лидерского поведения
Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей или поведения лидерства. Это стало значительным вкладом и полезным инструментом для понимания сложностей лидерства. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: три стиля руководства (исследования Левина); исследования Дугласа МакГрегора; исследования университетов Огайо и Мичигана; системы управления (Ликерт); управленческая сетка (Блейк и Моутон); концепция вознаграждения и наказания [20, с.297].
- Три стиля руководства (исследования Левина)
Первое исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. Исследование заключалось в сравнении эффекта от использования трех стилей лидерства: авторитарного, демократического и пассивного.
Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.
Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределятся.
Пассивное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
Результаты этого исследования удивили исследователей, ожидавших максимального удовлетворения и продуктивности от демократического стиля руководства. Однако Левин обнаружил, что авторитарное руководство работает лучше, чем демократ. Исследование Левина дало основу для поисков других ученых школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности [15, с.301].
- Исследования Дугласа МакГрегора
Существенный вклад внес, известный ученый в области лидерства, Дуглас МакГрегор. Его труды содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждает их вести себя их руководители. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный вариант этой теории расставляет две эти позиции по разные стороны континиума. Одна названа теорией Х, другая теорией Y.
Теория Х. Она описывает тип руководителя, который стоит на позиции авторитарных методов управления. Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Руководитель, придерживающийся подобных позиций обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать.
Теория Y. Эта теория описывает тип руководителя, который стоит на позиции демократичных методов управления. Представления демократа о работниках отличаются от представлений автократа и включают в себя следующие положения:
Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы, как теории Х, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Но каждый руководитель должен оценивать, возможно, ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.
Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y. Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала [15, с.133].
- Исследования университетов Огайо и Мичигана
Исследования университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структура отношений и внимание к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура отношений подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней: распределяет производственные роли между подчиненными; расписывает задания; составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свое беспокойство о выполнении задания.
Согласно результатам исследований выявили четыре стиля руководства
Высокое
Лидер уделяет меньше внимания струк- Лидер обеспечивает руководство ра-
турированию заданий для работников, ботой, уделяя одновременно большое
а больше занимается удовлетворением внимание установлению наилучших
Внима- их потребностей и желаний. отношений с работниками
ние к
подчи- Лидер не справляется с необходимым Основное внимание уделяется лиде-
нен- структурированием работы, стремясь ром структурированию работы и все-
ным компенсировать это приложением го того, что с ней связано, при слабом
максимальных усилий по установлению учете нужд и желаний работников.
Низкое наилучших отношений с работниками., Низкое Внимание структуре Высокое
отношений
Рисунок 1. Стили руководства Огайо и Мичигана
Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, аппелируя к потребностям более высокого уровня: строит взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта с подчиненными; участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.
Удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, однако это применимо не ко всем ситуациям. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при внимании к подчиненным были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов [12, с.268].
Проведенные исследования позволили сделать два важных вывода.
Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости.
Усиленное внимание к работникам дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.
Во-вторых, эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.
- «Системы управления 1,2,3 и 4»
Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Он обнаружил, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников и лидеры, ориентированные на работу.
Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1,2,3 и 4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 поощряют участие трудящихся в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу [15, с.300].
Исследования Ликерта показали, что самые эффективные руководители уделяли внимание человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным результатам, эффективное лидерство чаще всего располагалось ближе к системе 4 и реже к системе 1. Однако на практике следование стилю 4 оказалось далеко не простым делом. Переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.
- Концепция «вознаграждения и наказания»
В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания.
Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания [7, с.528].
- ..в связи с
ситуацией Наказание за уровень выполне- Вознаграждение за уровень
ния работы выполнения работы
Степень, с которой лидер исполь- Степень, с которой лидер исполь
зует жесткие меры при выполне- зует позитивное усиление при вы-
нии подчиненным работы на полнении подчиненным работы на
низком уровне высоком уровне
Изменение
поведения..
Наказание без учета качества Вознаграждение без учета
работы качества работы
Степень, с которой лидер исполь- Степень, с которой лидер вознаграж-
зует жесткие меры независимо от дает подчиненного независимо от то-
- ..без связи того, насколько тот хорошо вы- го, насколько тот хорошо выполняет
с ситуацией полняет свою работу свою работу
- ..наказание Изменение поведения …вознаграждение
через…
Рисунок 2. Концепция «вознаграждения и наказания»
- Управленческая сетка
Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству по шкале от 1 до 9 и на вертикальной оси — интерес к людям по шкале от 1 до 9 (Приложение).
Переменные управленческой сетки носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека. Стиль руководства определяется обоими этими критериями [10, с.581]. Блейк и Моутон описывают средние и четыре крайних позиции решетки как:
1.(9.1.) Авторитарное руководство.
Во главе угла стоит забота о производстве и практически не осуществляется никакой социальной деятельности. Положительными чертами лидеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными сохраняется дистанция, отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
2.(1.9.) Социальное руководство
Уделяется особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Такой лидер любим подчиненными. Текучка кадров на предприятии с таким стилем управления низка, как и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство.
3.(5.5.) Производственно-социальное управление
Умело сочетается забота о людях с заботой о производстве. Решения принимаются лидером, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью. Положительными чертами такого лидера являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, прогрессивность взглядов мало распространяется на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.
4.(1.1.) Примитивное руководство
Руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к процессу производства. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла».
5.(9.9.) Командное руководство или руководство «лицом к лицу»
Руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от лидера позиции (5.5.), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции (9.9.).
По их мнению, такой лидер сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности [10, с.581].
На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И, наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. Актуальность выбранной темы заключается в том, что знания о закономерностях управления, о психологических особенностях поведения человека в организациях рассматриваются сегодня, по существу, как неотъемлемый компонент общей культуры личности специалиста любого профиля. Тем более это относится к требованиям, предъявляемым к сфере его профессиональной компетентности. Где бы ни работал будущий специалист и чем бы он ни занимался, он всегда включается в «мир организации», в систему управления, занимая в ней определенное место (нередко — руководящее).
Условием его эффективной деятельности, а в конечном итоге — и жизненного успеха является знание организационных, управленческих закономерностей. Вполне закономерно поэтому, что большое внимание уделяется в настоящее время именно вопросам управления.
2. Предметом труда руководителя является совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в процессе управления. Исходя из того, на каких принципах построены отношения руководителя и подчиненных, формируется стиль руководства как важный элемент деловой культуры организации.
3. Условно можно выделить пять стилей руководства: либеральный, демократический, организаторский, авторитарный, компромиссный.
4. Личность руководителя и его стиль во многом определяются отношением к жизни, или той общей позиции, которая; задает тон жизни. Модель американского психолога Берне описывает четыре комбинации жизненной позиции в зависимости от отношения к себе лично и к окружающим людям.
5. Эффективность лидерства определяется уровнем его взаимоотношений с последователями. При наличии отношений «мастер — работник» последователь тратит свои силы во благо группы, возглавляемой, лидером, не имея практически никаких прав. Эффективность групповой деятельности при таком типе отношений проявляется в способности группы в короткие сроки решать достаточно сложные задачи в наименее благоприятных условиях.
6. Лидерство, в отличие от руководства, не концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а способствует тому, чтобы делались правильные вещи. Эффективный менеджер не обязательно должен быть и эффективным лидером, что находит отражение в их основных характеристиках.
2.1 Организационная характеристика предприятия
Компания ООО ТД «СантехУрал» более 17 лет занимается оптовой продажей сантехники и комплектацией строительства. Является лидирующей организацией Уральского региона, которая служит связующим звеном российских и зарубежных производителей с потребителями сантехнического оборудования по всей России.
Миссия компании — обеспечить растущее население и предприятия города, области и страны надёжной и доступной сантехникой.
Предприятие ООО ТД «СантехУрал» предоставляет клиентам возможность заказать желаемую сантехнику любого цвета и формы. Для организации очень важны отношения к клиентам, всегда учитываются предложения и жалобы от клиентов.
Ценности ООО ТД «СантехУрал»:
- интересы и мнения клиентов — главный двигатель компании;
- не останавливаться на достигнутом, всегда стремиться к совершенству;
- уважение и взаимовыручка в коллективе — основа успешной деятельности;
- проблемы компании касаются всех сотрудников и решаются совместно;
- ни одно предложение сотрудников не остается без внимания руководства.
Видение ООО ТД «СантехУрал». Видение — это не просто описание желаемого состояния предприятия в будущем, но и важная предпосылка будущего роста компании и выбора перспективных направлений ее развития, полезный инструмент для осуществления изменений внутри организации.
Видение компании: ООО ТД «СантехУрал» — абсолютный лидер на рынке сантехники к 2015г».
Главная цель ООО ТД «СантехУрал» — удовлетворение потребностей клиентов в продукции, отвечающей всем стандартам технологии и качества.
Задачами ООО ТД «СантехУрал» является:
1) получение максимальной прибыли;
2) укрепление своих позиций на рынке;
3) обеспечение персонала предприятия заработной платой и нормальными условиями труда, возможностью профессионального роста.
Вся продукция компании ТД «СантехУрал» сертифицирована. Посмотреть сертификаты, можно здесь. Продукция, которая поступает к нам из-за рубежа проходит как обязательную сертификацию, так и Тщательное обследование на состав материала и технические характеристики в лабораториях ЮУрГУ г. Челябинска.
Ключевые факторы успеха компании ТД «СантехУрал»
|
Необходимые условия для успеха |
|||
|
Что хотят потребители? |
Как фирма выживает в условиях конкуренции? |
||
|
Анализ спроса |
Анализ конкуренции |
||
|
находится на этапе зрелости. Преимущественного положения в отрасли можно добиться путем снижения цен на оказываемые услуги, повышением качества услуг, предложением сопутствующих услуг и товаров. |
||
|
Ключевые факторы успеха: ? Высокотехническое оборудование на производстве ? Высокое качество оказываемых услуг ? Постоянный мониторинг предпочтений потребителей ? Формирование постоянных клиентов ? Наращивание производственных мощностей и завоевание новых рынков сбыта ? Соответствие высокого качества приемлемой цене |
|||
Рисунок 3. Ключевые факторы успеха компании ТД «СантехУрал»
Анализируя отрасль, можно сказать, что она находится на стадии зрелости. Поскольку все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Известны постоянные покупатели сантехники, хотя конкуренция на рынке все еще существует. Объем продаж достигает предельно высокого уровня. Данная отрасль существует давно, однако не все предприятия способны на должном уровне удержаться на рынке, особенно в период кризиса. Но все же предприятие находится на стадии «зрелости», что говорит о снижении интенсивности роста продаж.
Организационная структура — система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, координироваться и контролироваться (рисунок 6).
Генеральный директор:
1) Руководит всеми видами предприятия.
2) Осуществляет текущее и оперативное руководство работой предприятия в соответствии с программами и планами предприятия.
3) Заключает договоры и контракты.
4) Издаёт приказы по вопросам деятельности предприятия.
Бухгалтер:
1) Непосредственно подчиняется главному директору.
2) Обеспечивает учёт результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с установленными правилами.
3) Обеспечивает контроль за составление достоверной бухгалтерской отчётности на основе первичных документов и бухгалтерских записей, обеспечивает своевременное предоставление отчётности в установленные сроки государственными аргонами.
Главный инженер:
1) Определяет техническую политику предприятия.
2) Решение вопросов технического перевооружения, реконструкции действующего производства.
3) Разработка тематики НИОКР.
Инженер:
1) Анализирует данные по поступлению продукцию на склад.
2) Подготавливает заявки поставщикам.
Менеджер по рекламе:
1) Разработка рекламы и рекламное сопровождение.
2) Занимается анализом рынка.
Финансовый отдел:
1) Распределение обязанностей между сотрудниками финансового отдела производится главным бухгалтером.
2) Финансовый отдел вкачает в себя такую функцию как, контроль над налоговой отчётностью.
3) Финансовый отдел отвечает за набор новых кадров в организацию.
Технический отдел:
1) Отдел обеспечивает внедрение автоматизированных систем управления и технологической связи во всех управленческих и производственных структурах компании ТД «СантехУрал».
2) Отдел отвечает за выпуском продукции.
3) Проверка на брак продукции и т.д.
Отдел региональных и розничных продаж:
1) Основной целью деятельности отдела является — увеличение объемов поставок по направлениям реализации ванн, получение прибыли.
2) Завоз ресурсов для коммерческой деятельности компании ТД «СантехУрал».
3) Расчет и передача заявок на поставку продукции.
4) Учёт поступления и реализации продукции.
5) Организация, руководство, контроль за товаротранспортными операциями в компании ТД «СантехУрал».
6) Учет движения продукции в компании ТД «СантехУрал» по договорам поставки. Контроль за исполнением условий договоров (сроки оплаты, дебиторская задолженность).
Отдел маркетинга и рекламы:
1) Выпуск своевременной рекламы.
2) Анализ рынка.
Рисунок 4. Организационная структура компании ТД «СантехУрал»
Структуре компании ТД «СантехУрал» присуща вертикальная иерархия, т.к. имеется 4 уровня управления и возможен служебный рост сотрудников.
Принятие решений осуществляет директор предприятия и частично главный инженер, а затем принятые решения «спускаются» вниз. Следовательно, в организации действует принцип централизации.
Состояние финансово-хозяйственной деятельности предприятия отражается в единых формах бухгалтерской отчетности, включающих:
- Баланс предприятия (форма № 1);
- Отчет о финансовых результатах и их использовании (форма № 2);
- Отчет о состоянии имущества предприятия (форма № 5);
- Отчет о наличии и движении денежных средств предприятия (форма № 10) и другие.
Аналитический баланс-нетто, адаптированный к специфике компании ТД «СантехУрал», позволяющий обозначить его финансово-экономические показатели за анализируемый период (2010 — 2012 гг.), представлен в таблицах 2 и 3. Это позволяет одновременно обеспечивать как содержательную характеристику, так и количественную меру основных показателей хозяйственной деятельности компании ТД «СантехУрал», выраженную в терминах бухгалтерского баланса.
При работе с балансом предприятия и формализации финансовых (балансовых) коэффициентов в данной работе будут использованы следующие обозначения:
- А i — статья актива в балансе предприятия;
- П i — статья баланса в пассиве предприятия.
Все подстрочные индексы (например, А120 или П430) согласуются с нумерацией строк в бухгалтерском балансе предприятия за соответствующий отчетный период.
Таблица 2 — Аналитический баланс компании ТД «СантехУрал» (Актив)
|
Наименование |
Код строки |
Состав активов (тыс.руб.) |
||||||
|
01.01. 2010 |
01.01. 2011 |
01.01. 2012 |
01.01. 2010 |
01.01. 2011 |
01.01. 2012 |
|||
|
I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
||||||||
|
Основные средства (01, 02) |
120 |
21650 |
25980 |
56290 |
12,20 |
8,82 |
13,27 |
|
|
Незавершенное строительство |
130 |
8660 |
21650 |
43300 |
4,88 |
7,35 |
10,20 |
|
|
ИТОГО по разделу I |
190 |
30310 |
47630 |
99590 |
17,07 |
16,18 |
23,47 |
|
|
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
||||||||
|
Запасы |
210 |
21650 |
47630 |
64950 |
12,20 |
16,18 |
15,31 |
|
|
в т.ч. сырье и материалы |
211 |
17320 |
30310 |
38970 |
9,76 |
10,29 |
9,18 |
|
|
в т.ч. готовая продукция |
214 |
4330 |
17320 |
25980 |
2,44 |
5,88 |
6,12 |
|
|
Дебиторская задолженность больше 12 месяцев |
230 |
4330 |
12990 |
30310 |
2,44 |
4,41 |
7,14 |
|
|
Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев) |
240 |
34640 |
73610 |
103920 |
19,51 |
25,00 |
24,49 |
|
|
Денежные средства |
260 |
86600 |
112580 |
125570 |
48,78 |
38,24 |
29,59 |
|
|
ИТОГО по разделу II |
290 |
147220 |
246810 |
324750 |
82,93 |
83,82 |
76,53 |
|
|
Баланс актив |
300 |
177530 |
294440 |
424340 |
100 |
100 |
100 |
|
Из данной таблицы 2, мы видим, что в активах предприятия распределение оборотных активов и внеоборотных активов происходит примерно 20% на 80% с тенденцией сокращения доли участия оборотных активов.
Валюта баланса увеличилась с 2010 по 2012 гг. на 246 810 т.р., что составило около 140% роста. Данный факт свидетельствует об активном развитии предприятия. Наибольший рост наблюдался в незавершенном строительстве (400%), дебиторской задолженности, основных средствах, а также готовой продукции. В структуре баланса (по активам), наибольший вес имеют денежные средства (почти 30% на последний рассматриваемый период).
Во внеоборотных активах наибольший вес имеют основные средства (13%).
Рассмотрим данные по пассивам (табл. 3).
концепция лидерство руководство менеджер
Таблица 3 — Аналитический баланс компании ТД «СантехУрал» (Пассив)
|
Наименование |
Код строки |
Состав активов (тыс. руб.) |
||||||
|
01.01. 2010 |
01.01. 2011 |
01.01. 2012 |
01.01. 2010 |
01.01. 2011 |
01.01. 2012 |
|||
|
III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ |
||||||||
|
Уставный капитал |
410 |
4330 |
4330 |
4330 |
2,44 |
1,47 |
1,02 |
|
|
Нераспределенная прибыль (+) (Непокрытый убыток(-)) отчетного года |
465 |
121240 |
233820 |
355060 |
68,29 |
79,41 |
83,67 |
|
|
ИТОГО по разделу III |
490 |
125570 |
238150 |
359390 |
70,73 |
80,88 |
84,69 |
|
|
IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
||||||||
|
ИТОГО по разделу IV |
590 |
4330,00 |
4330,00 |
4330,00 |
2,44 |
1,47 |
1,02 |
|
|
V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
||||||||
|
Займы и кредиты |
610 |
8660,00 |
12990,00 |
21650,00 |
4,88 |
4,41 |
5,10 |
|
|
Кредиторская задолженность |
620 |
38970 |
38970 |
38970 |
21,95 |
13,24 |
9,18 |
|
|
ИТОГО по разделу V |
690 |
47630 |
51960 |
60620 |
26,83 |
17,65 |
14,29 |
|
|
БАЛАНС Пассив |
700 |
177530 |
294440 |
424340 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
|
В структуре пассива в 2012 году лидирует раздел «капитал и резервы» (более 80%), которые практически полностью приходятся на нераспределенную прибыль. Также в структуре пассива присутствуют долгосрочные обязательства (1%), и краткосрочные обязательства (14%), основная часть которых приходится на кредиторскую задолженность. Нераспределенная прибыль с 2010 по 2012 гг. увеличилась вдвое (на 233 820 т.р.), в полтора раза увеличились займы и кредиты организации (на 12 990 т.р.).
Кредиторская задолженность не увеличивалась во все периоды деятельности.
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
- Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации.
- Слабости (Weaknesses) — недостатки организации.
- Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.
- Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Применимо к компании ТД «СантехУрал» SWOT в общем виде представлен в таблице 4.
Таблица 4 — SWOT — анализ компании ТД «СантехУрал»
|
S — сильные стороны Высокое потребительское качество работ и оказываемых услуг Постоянная клиентская база Налаженный процесс обслуживания Обновление техники Хорошая репутация и имидж компании Низкая цена |
W — слабые стороны Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений |
|
|
О — возможности со стороны среды Привлечение новых клиентов Доступность системы кредитования бизнеса Возможность развития новых направлений бизнеса в соответствии с растущими потребностями рынка Расширение деятельности и как следствие увеличение влияния на рынке |
Т — угрозы со стороны среды Развитие существующих конкурентов и появление новых Ужесточение законодательства Высокий уровень инфляции Высокие темпы изменения потребительского спроса и предпочтений |
|
Компания находится в сравнительно неплохом положении, если считать что она сильно зависит как от поставщиков, так и от потребителей, которые чаще всего диктуют ценовую политику. Основной акцент необходимо делать на бесперебойной транспортировке, для улучшения репутации и имиджа, для этого необходимо реализовать задуманы проект.
Также нужно не забывать о частом появлении заменителей на рынке, поскольку они обходятся клиентам дешевле, а в сложившейся экономической ситуации это приносит некоторые трудности в производство. Всецело компания обеспечила ее работников хорошими стимулами для качественной работы, что тоже можно отметить как плюс, поскольку каждый сотрудник заинтересован в увеличении работоспособности компании
