Управление деловой карьерой в организации (2)

метки: Карьер, Управление, Деловой, Персонал, Планирование, Предприятие, Понятие, Принцип

Реформирование основных сфер нашего общества, становление рыночной экономики вызвало широкую популярность и актуальность темы деловой карьеры в среде менеджеров, как важного показателя развития человека в системе социальной существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата в трудовых коллективах, повышения производительности труда в организации, а так же ее конкурентоспособности.

В этой курсовой работе излагаются основные теоретические вопросы построения корпоративной карьеры в организации. В статье подробно рассматриваются понятия карьеры и ее классификация, планирование карьеры сотрудников, а также система обслуживания и продвижения по службе.

Корпоративное управление карьерой как предмет исследования представляет особый интерес для менеджеров, поскольку планирование и контроль корпоративной карьеры — одна из важнейших задач управления персоналом. Карьера — это тема, которая интересует любого сотрудника, который надеется на практическую помощь руководителей в решении этой проблемы. Руководители всех уровней должны уделять особое внимание прогнозированию использования персонала в будущем и заранее планировать обучение, чтобы оперативно выдвигать кандидатов на вакансии.

В связи с этим, я выделяю задачи курсовой работы:

• определение возможных вариантов карьеры на основе основных потребностях работников и социально-экономических условий;
• выявление факторов, значимых в управлении деловой карьерой, перспективах служебного роста и возможности повышения квалификации;
• освещение преимуществ, которые может дать планирование карьеры, как мотивирующего фактора в трудовой деятельности.

  1.

Понятие деловой карьеры

1.1 Определение, цели и задачи деловой карьеры

В последнее время внимание к вопросам карьеры большого числа исследователей в различных сферах деятельности привело к появлению множества определений понятия «карьера».

Карьера — это динамичное явление, то есть постоянно развивающийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)». Карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

Строго говоря, карьера связана с трудовой деятельностью человека, его профессиональной жизнью. Карьера сотрудника в организации складывается из двух составляющих: желания сотрудника реализовать свой профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Под карьерой понимается целенаправленная работа и профессиональный рост, «поступательное продвижение по карьерной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размера вознаграждения, связанного с деятельностью работника». Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Планирование и развитие карьеры в современной организации. Планирование ...

... развития сотрудника в той же организации. Планирование карьеры - это определение целей сотрудника и путей, которые приведут к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, ... последние годы тема карьеры приобрела большую популярность среди российских ученых и профессионалов. Это вызвано реформированием всех основных сфер нашего ...

Личностный аспект предполагает рассмотрение данного явления с точки зрения личности, раскрывает особенности видения карьеры по его фигуре. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. «Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом», это «индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека».

Также возможно выделить социальный аспект идеи карьеры с точки зрения общества. Во-первых, это карьерные пути, выработанные в процессе развития общества, «протертые» способы достижения определенных успехов в той или иной сфере профессиональной деятельности, в определенной сфере общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанные со стремительностью, карьерной траекторией, степенью взлета и используемыми методами. Эти разработанные общие модели движения к успеху, а также особенности их воплощения в жизнь влияют на оценку обществом частной карьеры людей, служа своего рода эталоном сравнения.

В целом определение карьеры сотрудника может быть представлено как осознанное суждение сотрудника о его будущей работе, ожидаемых способах самовыражения и удовлетворенности работой. Он включает в себя поступательное продвижение по карьерной лестнице, изменение навыков, способностей, возможностей получения квалификации и размера вознаграждения, связанного с деятельностью сотрудника, продвижение по однажды выбранному пути деятельности.

Основная цель планирования и реализации карьеры — обеспечить взаимодействие между профессиональной и внутриорганизационной карьерой.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

1.2 Классификация видов деловой карьеры

При проведении классификации деловой карьеры различают карьеры:

Планирование карьеры в организации

... система управления персоналом организации, в частности ООО «Новгороднефтепродукт». Объект исследования - планирование, прогнозирование и организация сервисного и профессионального продвижения сотрудника ООО «Новгороднефтепродукт». Целью курсовой работы является изучение эффективности системы планирования карьеры сотрудников организации на примере ...

Межорганизационная карьера

обучение

поступление на работу

профессиональный рост

поддержка индивидуальных профессиональных способностей

уход на пенсию.

Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что сотрудник проходит все этапы развития в разных организациях, но в рамках той профессии и сферы деятельности, на которой он специализируется. Например, руководитель отдела продаж одной организации стал руководителем отдела продаж другой организации. Этот переход связан с увеличением размера оплаты труда, изменением содержания или перспектив продвижения по службе.

Карьера неспециализированная – этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо убеждены в том, что лидер должен быть специалистом, который может работать в любом месте компании, а не выполнять какую-то конкретную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность смотреть на компанию с разных сторон, не занимая одну позицию более 3 лет. для менеджера по продажам считается нормальным поменяться местами с менеджером по закупкам. Многие японские руководители в начале своей карьеры работали на профсоюзы. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Также сотрудник может пройти этапы своей карьеры в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера

вертикальное – именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как это понимается как подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное – перемещение в другую функциональную область деятельности или расширение, или усложнение задач на прежней ступени;
• центростремительное – данное направление предусматривает движение к ядру, руководству организации;
• ступенчатое – совмещает в себе элементы горизонтального и вертикального направлений.

Рассмотрим подробнее каждое из направлений:

Вертикальная карьера — это тип карьеры, который чаще всего ассоциируется с самой концепцией корпоративной карьеры, так как в этом случае продвижение по службе более заметно. Под вертикальной карьерой понимается восхождение на более высокий уровень, продвижение по службе, которое обычно сопровождается более высоким уровнем оплаты труда.

Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной Например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Концепция горизонтальной карьеры не означает обязательного и постоянного движения в организационной иерархии.

Под центростремительной карьерой понимается движение к лидерству в организации. Например, приглашение сотрудника на работу, недоступную для других сотрудников, как формальных, так и неформальных, получение доступа сотрудника к неформальным источникам информации, конфиденциальные обращения, некоторые важные инструкции от руководства. Такой сотрудник может занимать обычную должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда значительно превышает вознаграждение за работу на занимаемой должности.

Современная модель управления организацией . Модели и методы ...

... использование трудового потенциала сотрудников в интересах компании. Целью децентрализации является облегчение принятия решений и инициатив на более низких уровнях власти. Реферат по менеджменту на тему Современная модель управления организацией. Совершенствования управления предприятием, создание. При ...

Пошаговая карьера — это продвижение сотрудника, которое может осуществляться путем чередования вертикального роста с горизонтальным ростом, что дает значительный эффект. Этот тип карьеры довольно распространен и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

1.3 Этапы управления деловой карьерой

определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста

составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника.

Стоит отметить, что карьера в организации не обязательно связана с постоянным восхождением. Это также подразумевает возможное горизонтальное перемещение сотрудника из одного отдела в другой. Поэтому на этом этапе навыки сотрудника сравниваются с требованиями, предъявляемыми к конкретной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник–личность. В связи с этим при составлении карьерных планов следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки соискателя, его потенциал.

этапом управления деловой карьерой сотрудника является

реализация плана развития карьеры

• Внедрение плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку работы сотрудника. Необходимость обусловлена ​​тем, что сотрудник должен не только приобретать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей повседневной работе. Следовательно, нужны некие контроля над этим процессом.

Оценка может выполняться параллельно с периодической оценкой или как отдельная операция. Полученные результаты позволяют понять, насколько успешным был сотрудник за последний период времени, на что следует обратить больше внимания в дальнейшем развитии карьеры. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и отделом кадров.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, обучение по учебной программе становится более эффективным. Главное при формировании тренировочной программы — четко сформулировать ее цели. В противном случае сложно избежать ненужной траты времени и денег персонала для организации. Существует множество методик и форм обучения. Основным критерием отбора здесь является их соответствие ранее поставленным целям.

Каждый процесс в организации необходимо оценивать на предмет его эффективности, и управление карьерой не является исключением. Это означает, что последний этап корпоративного управления карьерой сотрудника — это оценка эффективности процесса карьерного роста сотрудника.

Курсовая работа управление персоналом в аптеке

... руководящих должностей в новых аптеках путем самостоятельной регистрации. Эта возможность позволит сотрудникам напрямую участвовать в планировании своей карьеры. Обучение персонала должно осуществляться на постоянной основе, начиная с момента выхода сотрудника на работу. ...

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя показатели:

• повышение эффективности управления компанией;
• повышение производительности;
• снижение текучести персонала;
• соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

• работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

2. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации

Организации, осознающие важность управления бизнес-карьерой своих сотрудников, делают важный шаг на пути к их процветанию. Карьерный менеджмент дает возможность «вырастить» специалиста или лидера организации в собственных стенах. Поэтому корпоративное управление карьерой — одно из важнейших направлений в управлении персоналом организации. Грамотно и последовательно организованный процесс корпоративного управления карьерой также служит бизнес-целям, поскольку повышает лояльность сотрудников к интересам организации и продуктивность работы, снижает текучесть кадров и более полно раскрывает человеческие возможности. Как правило, в организациях, где отсутствует управление карьерой, плохо работает поведенческая мотивация, человек работает не на полную мощность, не пытается повысить свою квалификацию, считает свою работу в организации временной.

Обычно деятельность по планированию организации, мотивации и мониторингу карьерного роста сотрудника осуществляется кадровыми службами организаций, которые теперь называются подразделениями управления персоналом. Отсюда повышенные требования к менеджерам, работающим с человеческими ресурсами. В сфере производства они должны обладать достаточными знаниями в области технологии производства, маркетинга, финансирования, администрирования. Среди знаний, относящихся к непроизводственной сфере, большое значение имеют такие области, как экономические основы, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение. Так же они должны обладать достаточными знаниями электронных систем обработки данных, методов анализа, средств и способов коммуникации, методов планирования и прогнозирования, статистики, организации конторских работ; систем организации заработной платы и мотивации; методов управления, социологии и психологии.

2.1 Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой

Длительное пребывание сотрудника на одной должности снижает его мотивацию к работе, сотрудник ограничивает свой кругозор рамками области, привыкает к недостаткам, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Поэтому при организации процессов карьерного роста необходимо перемещать людей по горизонтали или проводить так называемую ротацию персонала.

По определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio – круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть его особенность состоит в том, что перестановки выполняются в рамках единого иерархического уровня, с работодателем и внутри организации.

Управление человеком и управление группой

... в управлении людьми и группами, выявить роль руководителя в управлении людьми и управлении группами как единым целым. 3. Провести исследование практических аспектов управления человеком и управления группой и разработать направления повышения эффективности данных процессов. Объектом исследования в работе являются кадры и ...

Ротация — это запланированная передача работы или существенное изменение должностных обязанностей сотрудника.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3–5 лет. Однако невозможно установить общий срок для всех однородных сообщений. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия должности сотрудником.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

• период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

• продолжительность и интенсивность умственных операций;
• степень монотонности (рутинности) работы;
• степень подверженности должности конфликтам;
• продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
• степень вредности и опасности работы для здоровья;
• индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
• цели ротации;
• культурные, психологические особенности народа, населяющего коллектива самой организации.

Интенсивное использование ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. Поэтому, как и любой процесс переезда, ротация имеет свои сильные и слабые стороны.

Из положительных черт ротации можно выделить

снижение текучести кадров;

• высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
• большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

• снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
• ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

• взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
• на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

• чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие – более легкую или «прибыльную»;

• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
• в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

• передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует распространению рациональных приемов труда в организациях;
• если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) – достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

• в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

Организация работы секретаря (2)

... руководители иногда забывают свои приказы, и поэтому секретарь вынужден думать не только о себе, но и о лидере, что он является так называемым «опекуном". ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА СЕКРЕТАРЯ Организация рабочего места секретаря ... Должно" и "Есть". 1.1. Рациональная организация работы секретаря Порядок расположения документов: 1. Входящая ... то есть умение определять цели, имеющие разное ...

• если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

• при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?», каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

Слабые же черты ротации состоят в следующем:

• падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
• необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
• при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
• никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
• появление «клановости» при решение деловых вопросов;
• при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие».

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звена в подавляющем большинстве случаев переходят по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (или рабочие).

По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

По масштабу перемещений ротации делятся на:

1) внутренние – в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.;

2) внешние – между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;

3) межрегиональные – перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях ЕЭС России применяют такую ротацию;

4) международные – применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

В зависимости от того, применяется тренировка или нет, ротация может быть с тренировкой или без нее.

Организация работы секретаря

... для сближения "Должно" и "Есть". 1.1. Рациональная организация работы секретаря Порядок расположения документов: 1. Входящая корреспонденция: материалы, которые ... способна решить все проблемы, обеспечить высокоэффективную работу руководителя и секретаря. Конечно же, нет. Фактически с помощью ... имея критерий важности, то есть умение определять цели, имеющие разное значение: общие, частные. ...

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации — подготовка рабочих как специалистов широкого профиля или как узких специалистов, условия работы переводчиков меняются. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Независимо организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях – отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций.

В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

2.2 Специфика организации карьерного роста руководителей

Так, как планирование карьеры руководителей высокого ранга имеет свои специфические особенности, то для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку работники такого уровня требуют получения ими разностороннего опыта в различных сферах жизнедеятельности организации.

Опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:

• вхождение в должность – первые полгода работы;
• переход к стадии оптимальной продуктивности – через 2,5–3 года;
• появление некоторых признаков ее снижения – через 6- 7 лет.

Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в должности.

Причин здесь несколько. Первая, и самая главная, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

Второй, не менее важный фактор, – интерес к работе. Вначале много нового, необычного побуждает «докапываться» до истины, решать выявленные проблемы.

Третья причина заключается показать себя, свои возможности, т.е. занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность того или иного руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, которые так же необходимо учитывать и при планировании карьеры руководителей:

Методические указания по выполнению и защите контрольных работ ...

... хороший внешний вид и умелая иллюстрация представленного материала. В сочинении не должно быть посторонних знаков и отметок. Текст курсовой работы должен быть надлежащим образом отредактирован. 8. Оформление ... относятся данные в таблице, и территорию. Например: Таблица 2.3 – Структура персонала центра красоты и здоровья «Гармония» по заработной плате за 2012 – 2014 гг. Должности Оклад 2012 ...

Гражданская зрелость.

способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

• умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

Отношение к труду.

чувство личной ответственности за порученное дело;

• чуткое и внимательное отношение к людям;
• трудолюбие;
• личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;
• уровень эстетики работы.

Уровень знаний.

наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

• знание объективных основ управления производством;
• знание передовых методов руководства;
• знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

Организаторские способности.

умение организовать систему управления и свой труд;

• умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;
• владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

• умение создавать сплоченный коллектив;
• умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других;
• умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Способность к руководству системой управления.

умение своевременно принимать решения;

• способность обеспечить контроль их исполнения;
• умение в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;
• способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;
• уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое.

умение увидеть новое;

• распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;
• умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;
• инициативность;
• смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера.

честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

• уравновешенность, выдержанность, вежливость;
• настойчивость, общительность, обаяние;
• скромность;
• простота.

А также необходимо учитывать хорошее состояние здоровья, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида руководителя.

Саморазвитие руководителя – это процесс, неизбежно связанный с процессом карьерного роста. Индивидуальное развитие руководителя, сопутствующее успеху в управлении, зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и разного рода ограничений и начинается с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

1. Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться современной жизни управленца.

2. Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

3. Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

4. Остановленное саморазвитие: отсутствие и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

5. Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

6. Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

7. Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

9. Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных.

10. Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

11. Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли руководителя он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Программы управления продвижением по службе

2.3 Самоорганизация работников для продвижения по карьерной лестнице

Как уже отмечалось выше, процесс организации карьерного роста работников начинается с момента его принятия и до предполагаемого увольнения с работы. Как правило, очень часто люди не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Для самостоятельной организации процесса карьерного роста работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Поэтому организация мероприятий должна начинаться с выяснения целей, потребностей, возможностей, и социально-экономических условий самой организации.

На собеседовании при поступлении в организацию, отвечая на вопросы работодателя, где изложены требования организации, поступающий на работу также вправе задавать вопросы, содержащие его требования. Вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю могут быть содержания:

• Какова корпоративная политика организации в отношении к молодым специалистам?
• Каковы шансы получения жилья?
• Сколько дней в году уйдет на командировки (в т.ч. зарубежные)?
• Каковы перспективы развития организации?
• Имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?
• Практикуются ли в организации сверхурочные работы?
• Какие системы оплаты труда в организации?
• Кто является конкурентом организации?
• Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?
• Каковы шансы получения более высокой должности?
• Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?
• Возможно ли сокращение должности и в связи с чем?
• В случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?
• Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Самостоятельно управляя своей деловой карьерой в процессе работы необходимо помнить следующие правила:

• не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником;
• сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю;
• расширяй свои знания, приобретай новые навыки;
• готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится или скоро станет вакантным;
• познай и оцени других людей, важных для твоей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

• составляй план на сутки и на всю неделю, в котором оставляй место для любимых занятий;
• помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество;

• твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации: никогда не живи прошлым (прошлое отражается в памяти не таким, каким оно было на самом деле;
• прошлое не вернешь);

• не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно у др.;
• увольняйся, как только убедишься, что это необходимо;
• думай об организации как о рынке труда;
• не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы прежде всего на себя.

Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.

Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве личных целей карьеры часто называют следующие:

• получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
• иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;
• занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;
• иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
• работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
• иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
• иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры – процесс постоянный.

3. Формирование резерва руководителей как составная часть управления деловой карьерой

Специфической формой профессионального роста менеджеров является работа с резервом руководства. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Взаимосвязь отдельных направлений кадрового менеджмента с направлениями работы с резервом приведена на схеме.

Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе. При этом используются различные подходы, формы и методы работы с резервом для развития кадрового потенциала организации. Прогнозирование нового резерва на руководящие должности ориентируется в первую очередь на средне- и долгосрочную концепции корпоративной политики. При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.

3.1 Определение, типы и принципы формирования кадрового резерва

Кадровый резерв– это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Различаются резерва:

1. По виду деятельности:

А. Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий).

Данные сотрудники могут выбрать одно