Управление персоналом в малом бизнесе

метки: Персонал, Предприятие, Бизнес, Управление, Диплом, Работа, Малое, Работник

Выбранная тема курсовой работы является актуальной в настоящее время, так как количество компаний, относящихся к малому бизнесу, в России постоянно растет и для них, как и для любого современного предприятия управление персоналом является одной из наиважнейших ступеней к поддержанию и процветанию их деятельности. Во-первых, это направление бизнеса снижает затраты на поиск новых сотрудников, их адаптацию и обучение в организации, что критически важно для организаций малого бизнеса. Во-вторых, повышает эффективность работы персонала организации за счет грамотного управления и организации работы. В-третьих, данная тема помогает сформировать недостатки в работе менеджера по персоналу, функции которого на малом предприятии, как правило, выполняет основной руководитель, найти пути превращения их в достоинства, сплотить коллектив для более эффективной работы и т.д. Изучение данной темы — обязательная задача предприятия, чтобы обеспечить эффективную работу и удерживать ее на таком высоком уровне.

Тематика курсового поиска работы — ООО «Денталиум», тема — процесс управления персоналом на малых предприятиях.

Цель работы — проанализировать особенности управления персоналом на малых предприятиях и разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Денталиум».

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

— определение места управления персонала в структуре управления фирмой;

— выявление процесса управления персоналом в малом бизнесе;

— анализ особенностей обучения, адаптации и найма работников в малом

бизнесе;

— анализ деятельности по управлению персоналом в ООО «Денталиум»;

— разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом

в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе исследуются теоретические основы: понятие и сущность малого бизнеса в Российской Федерации, особенности управления персоналом на малых предприятиях.

Управление персоналом в организации

... направлений бизнеса. Цель курсовой работы состоит в разработке комплекса рекомендаций практического характера, направленных на совершенствование управления персоналом как важнейшего составного элемента всей системы менеджмента государственного и муниципального управления с использованием современных технологий управления персоналом. ...

Вторая подробно рассматривает важные аспекты управления персоналом, такие как обучение, адаптация, взаимоотношения персонала с менеджером применительно к небольшим организациям.

В третьей главе рассматривается практическое применение деятельности по управлению персоналом в ООО «Денталиум», анализируется текущая ситуация, описываются организация, контроль и внедрение новых методик улучшения ситуации в организации.

Во время написания курсовой работы была использована литература и статьи следующих авторов: Гражданкина Е.В., Силеванов А.Т., Кибанов А.Я., Веснин В.Р. и т.д.

1. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В ОРГАНИЗАЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА

1.1. Понятие и сущность малого бизнеса

Предприятие — это независимый экономический субъект, образованный в результате создания предпринимателем или объединением предпринимателей для производства товаров, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения социальных потребностей и получения прибыли.

Основные признаки предприятия, делающие его самостоятельным субъектом рыночных отношений:

1. Организационная единица — это наличие в компании команды, организованной определенным образом, со своей внутренней структурой и процедурой управления.

2. Производственно-техническое единство — это объединение предприятием экономических ресурсов для производства товаров и услуг (определенный комплекс средств производства, капитал, технологии).

3. Наличие обособленного имущества, которое предприятие самостоятельно

использует в определенных целях.

4. Предприятие своим имуществом несет полную ответственность по обязательствам, возникающим при осуществлении его деятельности.

5. Оперативно-хозяйственная и экономическая самостоятельность — предприятие само осуществляет разного рода сделки и операции, само получает

прибыль и несет убытки.

В Гражданском кодексе РФ определяется главная цель коммерческого предприятия — это достижение большего объема прибыли или большей рентабельности, то есть превышение результатов над затратами . Кроме того, у компании есть целый комплекс многоуровневых целей, которые определяют стратегию деятельности и составляют дерево целей компании.

Задачи, решаемые предприятием в процессе его функционирования:

1. Непрерывное и ритмичное производство высококачественной продукции в соответствии с имеющимися производственными мощностями.

2. Удовлетворение потребностей населения в продукции, всесторонний учет потребностей потребителей, формирование эффективной маркетинговой политики.

3. Эффективное использование производственных ресурсов (основного капитала, материальных, финансовых и трудовых ресурсов), повышение эффективности производства.

4. Разработка стратегии и тактики поведения предприятия на рынке.

5. Гарантировать конкурентоспособность компании и ее продукции, поддерживая высокий имидж и коммерческую репутацию компании.

6. Совершенствование организации производства, труда и управления; использование новейших достижений НТП в производстве.

7. Обеспечение социальной эффективности производства (рост квалификации и большей содержательности труда работников, повышение их уровня жизни, создание благоприятного морально-психологического климата в

трудовом коллективе) .

Малый бизнес — это предприятие, основанное на предпринимательской деятельности малых предприятий, малых предприятий, формально не входящих в ассоциации.

Предпринимательская деятельность в малом бизнесе может осуществляться как с образованием юридического лица, так и без этой процедуры, связанной с определенными затратами денег и времени. Очень часто тем, кто хочет стать предпринимателем, не нужно создавать юридическое лицо, то есть компанию. Законодательство многих стран предлагает гражданам, не ограниченным в своей дееспособности, возможность зарегистрироваться в качестве предпринимателя без создания юридического лица или стать индивидуальным предпринимателем.

Доля малых и средних компаний составляет около 20% от ВВП РФ, а занята в них пока только четверть работающих россиян . Доля малого бизнеса в ВВП РФ относительно других развитых стран приведена в таблице 1.1 .

Таблица 1.1

Доля малого бизнеса в ВВП в развитых странах

Страна	Доля малого бизнеса
Япония	65-70 %
Италия	55-60 %
Франция	50-55 %
Германия	60-65 %
США	55-60 %
Великобритания	50-55 %
Россия	20-25 %

В соответствии с Федеральным законом от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (статья 4) к микропредприятиям (юридическим лицам) относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), соответствующие следующим условиям:

1) суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов), доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать двадцать пять процентов (данное ограничение не распространяется на хозяйственные общества, деятельность которых заключается в практическом применении (внедрении) результатов интеллектуальной деятельности (программ для электронных вычислительных машин, баз данных, изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, селекционных достижений, топологий интегральных микросхем, секретов производства (ноу-хау), исключительные права на которые принадлежат учредителям (участникам) таких хозяйственных обществ — бюджетным научным учреждениям или созданным государственными академиями наук научным учреждениям либо бюджетным образовательным учреждениям высшего профессионального образования или созданным государственными академиями наук образовательным учреждениям высшего профессионального образования);

2) средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать 15 человек;

3) выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий календарный год не должна превышать 60 млн. рублей (установлено постановлением Правительства РФ от 22 июля 2008 г. № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства») .

Средняя численность работников микропредприятия за календарный год определяется с учетом всех его работников, в том числе работников, работающих по гражданско-правовым договорам или по совместительству с учетом реально отработанного времени работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений микропредприятия.

Порядок проведения выборочных обследований микропредприятий установлен постановлением Правительства Российской Федерации от 16 февраля 2008 года. № 79 «О порядке проведения выборочных статистических наблюдений за деятельностью субъектов малого и среднего предпринимательства.»

Индивидуальные предприниматели образуют наиболее простую форму организации малого бизнеса, подготавливая базу для других, более сложных образований – партнерств (полного и коммандитного товариществ), производственных кооперативов и хозяйственных обществ в виде общества с ограниченной (дополнительной) ответственностью и акционерных обществ закрытого и открытого типов. Рассмотрим представленные выше формы для организации малого бизнеса более подробно.

— Индивидуальным предпринимателем является лицо, которое ведет бизнес за свой счет, самостоятельно принимает решения и несет полную финансовую и материальную ответственность по своим обязательствам. Его награда — это прибыль, полученная в результате коммерческой деятельности, и чувство морального удовлетворения, которое он испытывает, занимаясь свободным предпринимательством.

Индивидуальный предприниматель может полностью посвятить себя бизнесу, работая только в сфере предпринимательства, либо совмещать предпринимательскую деятельность с трудоустройством или учебой.

Учитывая российскую специфику ведения бизнеса без образования юридического лица, можно также отметить, что индивидуальный предприниматель имеет право нанимать сотрудников. В системе малого бизнеса эта организационно-правовая форма очень мобильна и фактически не дает четкого различия между физическим и юридическим лицом.

Индивидуальные предприниматели действуют на рынке наравне с фирмами как равноправные производители товаров и услуг. Предприниматель может иметь счет в коммерческом банке, иметь собственный бренд и иметь право пользоваться банковским кредитом. Эта форма предпринимательской деятельности связана с более простым бухгалтерским и налоговым учетом.

Индивидуальная предпринимательская деятельность характерна для мелких производителей товаров и услуг, а также для торговли.

— Полное товарищество — товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.

Фирменное наименование полного товарищества должно содержать либо имена

(наименования) всех участников и слово «полное товарищество», либо имя (наименование) одного или нескольких участников с добавлением слов и «компания», и «полное товарищество». Управление активами полноценной компании осуществляется с общего согласия всех участников. Каждый участник полной компании имеет один голос, если уставом не предусмотрен иной порядок определения количества голосов ее участников. Прибыль и убытки полной компании распределяются между ее участниками пропорционально их долям в внесенном капитале, если иное не предусмотрено в уставе или другом соглашении участников.

— Товарищество на вере является разновидностью полного товарищества. По

сравнению с полным товариществом оно имеет следующие особенности: состоит из двух групп участников:

1) полные товарищи — осуществляют предпринимательскую деятельность от имени самого товарищества и несут неограниченную и солидарную ответственность по обязательствам товарищества;

2) вкладчики (коммандиты) — лишь делают вклады в имущество товарищества, но не отвечают своим личным имуществом по его обязательствам.

— Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

— Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) — такое общество является разновидностью ООО, однако отличительной особенностью ОДО является то, что при недостаточности имущества данного общества для удовлетворения претензий его кредиторов участники общества могут быть привлечены к имущественной ответственности, причем солидарно друг с другом. Однако размер этой ответственности ограничен — это касается не всего их личного имущества, что типично для коллег-генералов, а только со своей стороны — одинаковый кратный размер и размер взносов для всех. С этой точки зрения такая компания занимает промежуточное место между компаниями и товариществами.

Хотя в малом бизнесе практически не используются закрытые и открытые акционерные общества, которые более подходят для средних и крупных предприятий, рассмотрим их.

— Акционерное общество (АО) — это общество, уставный капитал которого разделен на определенное количество акций. Члены АО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с активами общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. АО, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым АО (ОАО).

АО, акции которого распределяются только среди учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым АО (ЗАО).

— Производственный кооператив (ПК) — это добровольное объединение граждан для совместной деятельности в таких сферах, как производство, переработка, сбыт, торговля, бытовое обслуживание, медицинские услуги и т.п. Фирменное наименование кооператива должно содержать его название и слова «производственный кооператив» или «артель». Право собственности на ПК оформляется в форме долей за счет взносов его членов в денежной и материальной формах. Учредительный документ ПК — его устав. Число членов кооператива должно быть не менее 5 человек. Имущество ПК делится на доли его участников в соответствии с уставом кооператива. Прибыль кооператива распределяется между членами в зависимости от их участия в работе, если иное не предусмотрено уставом кооператива. ПК может быть добровольно реорганизован в товарищество или корпорацию по единоличному решению его членов или ликвидирован. ПК не вправе выпускать акции .

Ограничение по численности работников в малом бизнесе — до 100 работников.

Ограничение по выручке:

С 1 января 2008 г. согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. № 556 установлены предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий год без учёта налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства:

малые предприятия — 400 млн рублей.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что уровень развития малых и микропредприятий в Российской Федерации значительно ниже, чем во многих странах с развитой рыночной экономикой. Т.е. в странах с развитой рыночной экономикой процент малых и микропредприятий, их вклад в ВВП больше, чем в РФ.

1.2. Управление персоналом в организации малого бизнеса:

современные тенденции

С 1991 года в России реализуется программа реформ по переходу к социально ориентированной рыночной экономике, свободному предпринимательству и новой модели трудовых отношений.

Научный подход к обучению управлению персоналом предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к организации трудовой деятельности работников.

Знание основ психологии и физиологии труда требуется уже при организации набора и найма сотрудников, проведении аттестации, выбора карьеры и профориентации.

У каждого человека разная степень дееспособности или инвалидности к тому или иному виду деятельности.

Опыт развитых стран свидетельствует о необходимости и возможности создания развитой национальной системы профориентации, начиная со школьной партой, и необходимости связи между образованием и производством.

Исходя из основных положений психофизиологической работы, в каждой организации разрабатывается рациональный режим труда и отдыха.

Одна из важных задач организации — установить оптимальную трудоемкость, при которой физиологические затраты требуются работниками, не превышающими пределов, угрожающих их здоровью.

Особую тревогу вызывают неблагоприятные условия труда работников. Организации, чтобы выжить в сложных условиях, сокращают расходы, направленные на улучшение условий труда, и работники, опасаясь потерять работу, соглашаются работать в неблагоприятных условиях. Ученые предложили «Гигиеническую классификацию труда» , опираясь на которую в организации проводится аттестация рабочих мест, с помощью бальной оценки рассчитывается интегральный показатель условий труда и устанавливаются размеры необходимых компенсацией за неблагоприятные условия труда.

Научный подход к формированию и функционированию системы управления персоналом, наряду с психофизиологическими проблемами, предполагает решение социальных проблем.

Методической основой для исследования этих проблем и выработки рекомендаций по их реализации служит социология труда .

Социология труда изучает трудовую деятельность как социальный процесс, исследует социальные факторы, повышающие эффективность труда, влияние технических, технологических и социальных условий на отношение к работе.

В рыночной экономике исследования, направленные на поиск путей оптимальной реализации потенциала сотрудников, приобретают особую роль.

В качестве одного из главных направлений в работе по повышению содержательности и привлекательности труда социология рассматривает развитие коллективных форм организации труда, передачу первичным трудовым коллективом функций оперативного планирования и управления, определения численности и расстановки персонала.

В любом рабочем процессе существует сочетание двух производственных факторов: личного и социального.

Управление персоналом рассматривается как организационно-экономический механизм подчинения и использования наемного труда в экономической системе.

Переход к политике управления персоналом в современных условиях связан с формированием новой регулирующей культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность сотрудников в дела организации и самодисциплину.

Особенности малого бизнеса требуют от менеджеров высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик:

— Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда).

Сотрудники малого бизнеса должны выполнять функции, не характерные для их должности, поэтому им нужны не узкопрофильные специалисты, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — это свобода определять обязанности и способность быстро меняться.

— Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это заставляет сотрудников понимать карьеру как расширение и усложнение функциональных обязанностей, профессионального роста, повышения заработной платы, а не как продвижение по службе.

— Относительно более высокая информированность работников. руководителю компании сложно скрыть от персонала информацию о методах работы и взаимоотношениях с клиентами и госструктурами. Это осознание ставит работодателя в определенную зависимость от работника и поэтому вынуждает его искать персонал среди родственников, личных знакомых или по совету доверенных лиц.

— Меньшая степень бюрократичности в работе. Малому бизнесу не хватает многих инструкций по регулированию работы персонала, существует система неофициальных инсталляций. Это индивидуальный подход к каждой ситуации и у сотрудника, однако, приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя по отношению к сотрудникам.

— Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

— Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

— Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

— Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников.

— Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями .

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

— место работы находится недалеко от дома;

— работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

— тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

— достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

— у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;

— работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

— заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;

— малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;

— участие в доходах предприятия;

— работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.

В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

2. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

2.1. Особенности отбора и адаптации персонала

Отбор персонала — процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям для вакантного места.

Отбор персонала в малом бизнесе не сильно отличается от отбора в крупных фирмах. Основное отличие заключается в ограниченности в финансах и, как следствие, невозможности проведения таких дорогостоящих аналитических операций, как, например, графологической и физиогномической экспертиз при отборе соискателей, а также универсализации работника (совмещении им нескольких должностей или просто ведении им побочной работы, не предусмотренной его должностью).

Менеджер по персоналу в малом бизнесе – как правило, единственный ресурс фирмы в малом бизнесе, анализирующий заявительные документы соискателя и оценивающий его работу во время испытательного срока.

Для начала менеджеру по персоналу в малом бизнесе предлагается подумать над вопросами, ответив на которые можно получить информацию, позволяющую составить описание работы и более эффективно подобрать соответствующего ей работника.

Для фирм малого бизнеса рекомендуются следующие вопросы:

— как называется работа?

— где нужно выполнять эту работу?

— какова цель работы, кто отвечает за работника?

— за что отвечает работник?

— с кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?

— в чем заключаются основные задачи работы, как эти задачи выполняются?

— какие рабочие стандарты ожидаются?

— какие умения, знания и опыт нужны для выполнения этой работы?

— эта работа требует физического и/или умственного труда?

— какие задачи являются простыми, какие задачи являются сложными?

Далее менеджер по персоналу выбирает источник привлечения кандидатов: внутренний или внешний.

Внутренний источник — работники, уже занятые в организации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.

Внешний источник — претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга.

Для малого бизнеса характерен выбор внешнего источника привлечения кандидатов.

Таким образом составив общую картину должности будущего работника, менеджер по персоналу размещает объявления о поиске сотрудника в различных интернет и печатных ресурсах, обращается в рекрутинговые агентства (варианты поиска работника зависят от его будущей должности и требуемой квалификации).

В современной России не только в крупных компаниях, но и в малом бизнесе от соискателя в первую очередь требуется резюме — стандартная форма представления профессиональных и личностных данных. Резюме максимально полно и в то же время сжато представляет работодателю образ претендента на вакантную должность.

Далее менеджер по персоналу приглашает соискателей с наиболее заинтересовавшими его резюме на собеседование. В крупных компаниях перед собеседованием имеет смысл провести анкетирование, в малом бизнесе за счет специфической «тесности» коллектива предпочтительнее сразу провести собеседование. Чтобы достичь желаемых результатов, менеджер должен знать, как подготовиться, провести и оценить собеседование. Также он может провести тестирование предполагаемого кандидата. После завершения вышеописанных процедур происходит обсуждение кандидата, которое можно проводить и во время собеседования.

Специфика малого бизнеса предполагает обязательный набор качеств в нанимаемом сотруднике :

— «универсальность», т.к. зачастую в малых предприятиях возникает потребность в замещении работника и часть его обязанностей принимает на себя сотрудник, осуществляющий другую деятельность;

— готовность к компромиссам из-за «тесности» коллектива;

— мотивацией будущего сотрудника могут служить социальные, материальные, экономические потребности, но не потребность повышения в должности.

После найма нового сотрудника задача менеджера по персоналу – обеспечить качественные обучение и адаптацию нового сотрудника.

Программа адаптации в малом бизнесе включает следующие вопросы:

1) общее представление о компании (история организации; традиции; продукция (услуги) и ее потребители; организационная структура; информация о руководстве);

2) политика и обзор процедур (предоставления отпусков; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила охраны коммерческой тайны);

3) оплата труда (форма оплаты; оплата работы в выходные; сверхурочные; сроки и форма выплаты (через кассу, банкомат); налоги; пересмотр заработной платы; премирование; возмещение затрат);

4) дополнительные льготы (виды страхования; наличие скидок на продукцию; другие услуги компании для своих служащих);

5) охрана труда и техника безопасности;

6) бытовые вопросы работы организации (условия парковки машин; обеденный перерыв, место приема пищи, туалеты, умывальники и т.д.);

7) правила, предписания, действующие в организации (стандарты внешнего вида; стандарты деловой переписки и телефонных переговоров и т.д.).

Оптимальный период времени для проведения общей ориентации, начиная с процедуры найма — первая неделя работы, но не позже первого месяца работы.

8) должностные обязанности и ответственность работника (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, возможные проблемы и способы решения; работа в выходные, сверхурочные; дополнительные назначения (например замена отсутствующего работника);

9) требуемая отчетность (форма отчетности; сроки);

10) правила, предписания (правила, характерные, только для данного вида работы; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические требования; охрана и проблемы, связанные с воровством; переговоры на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; использование телефона и интернета в личных целях).

Новый сотрудник, как правило, более серьёзно настроен на работу, чем другие. Задача менеджера по персоналу — сохранить в нём этот настрой и вывести его из типичного для нового сотрудника состояния стресса. Нужно относиться к сотруднику так, как будто он единственный человек на земле, который способен выполнить эту работу. Тогда адаптация пройдёт успешно, и новый сотрудник решит, что наша организация — та самая, о работе в которой он мечтал.

Также важен процесс обучения сотрудника в малом бизнесе. Так как работники подбираются, как правило, универсальные, обучение должно затрагивать не только прямые обязанности работника, но также косвенные. Например, в частных медицинских клиниках медицинские сестры помимо своих прямых обязанностей – уходу за пациентами, помощи доктору — должны быть обучены также методам стерилизации прибором, санитарным обязанностям – на случай, если работники, ответственные за эти операции, по какой-то причине не могут выполнять свою работу.

В организациях малого бизнеса, как правило, используются методы обучения персонала на рабочем месте, а не вне его.

Некоторые из них :

— инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы;

— смена рабочего места (ротация) — позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую;

— наставничество — специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии;

— метод делегирования части функций и ответственности;

— подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.

Основными преимуществами обучения на рабочем месте являются меньшая стоимость; большая приспособленность содержания и времени обучения к потребностям организации; большие возможности индивидуализации подготовки. Основной минус данного метода – большая нагрузка на специалистов, проводящих обучение.

Методом обучения вне рабочего места, используемым в организациях малого бизнеса, можно считать проведение лекций и самостоятельное обучение работника, так как остальные методы используются, как правило, в крупных организациях.

Обучение персонала, как и его адаптация на новом месте работы – крайне важные инструменты для эффективной деятельности организации, в малом бизнесе эти инструменты имеют одно из первостепенных значений, т.к. «тесность» и универсальность рабочих мест предполагают близкий контакт работников.

2.2. Особенности взаимодействия руководителя малого

предприятия с персоналом

Как уже было сказано выше, особенностью малого предприятия является очень тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели в малых организациях хотят иметь хорошие деловые отношения с персоналом. Но, чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Также, помимо этого, от руководителя в малом бизнесе требуется понимание и помощь не только в деловых вопросах жизни персонала, но также и в личных проблемах.

Общение в малом бизнесе: это должен быть двусторонний процесс между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам полную информацию по следующим вопросам: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен тщательно прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии :

— нормальные деловые (и не только) взаимоотношения работников и работодателя;

— отсутствие слухов и жалоб;

— сплоченность коллектива, доверительность отношений;

— оперативность в решении проблем персонала и организации в целом.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

— диалог: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам полную информацию и использует механизм эффективной обратной связи. Такие беседы и дискуссии позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение. Диалог – основной способ общения на малом предприятии.;

— доску объявлений: это достаточно эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

— ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно по причине особенностей характера, физиологии и т.д. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, а следовательно, более эффективной деятельности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать и мотивировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

— заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

— условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать и ценить то, что их руководитель стремится создать им такие условия;

— социальные возможности — предоставление персоналу предприятия скидки на товары и услуги, помощь в оплате проезда, беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

— предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются очень тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии и правильно подбирать персонал.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия.

Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с законодательством работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, найм и развитие персонала требуют знания потребностей работников.

Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда .

Оценку нельзя основывать на личном отношении к подчиненному, иначе она может перерасти в критику, которая в большинстве случаев вызывает негативную реакцию.

Результаты нужно обязательно сообщаться работникам с периодичностью, определяемой эффективностью их труда.

Для оценки всегда должны устанавливаться конкретные цели и стандарты. Основное требование, предъявляемое к системе оценки, — объективность со стороны оценивающего, в нашем случае — руководителя.

Деятельность по оценке квалификации работников предприятия называется аттестацией.

Аттестация персонала — это комплексная оценка деятельности и результативности труда работников. На малом предприятии руководитель постоянно находится в контакте со всеми своими работниками и имеет возможность быстро определить сильные и слабые стороны работника.

Вместе с тем периодическая аттестация позволяет выявить некоторые недостатки и положительные стороны работников. На малом предприятии наилучший способ аттестации — это собеседование, затрагивающее все вопросы профессиональной деятельности работника.

Руководителям малых предприятий рекомендуется проводить оценку персонала для выявления соответствия работником занимаемой должности, личных особенностей, влияющих на результаты труда, для формирования кадрового резерва, необходимости в обучении.

На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

Подводя итог, можно сказать: чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой и харизмой.

2.3. Анализ деятельности по управлению персоналом в организации

Проведение анализа деятельности по управлению персоналом в организации малого бизнеса может проводиться по различным критериям, в данной работе будут описаны основные из них .

1) Анализ состава и структуры персонала.

Приводится характеристика состава и структуры персонала по показателям, таким как: пол, возраст, образование (общее среднее, среднее специальное, специалист, бакалавр, магистр), время работы в данной организации; информация для анализа может быть собрана в статистических документах организации, из личных дел работников.

Дается оценка изменений, произошедших в структуре персонала за анализируемый период (как правило, 1-5 лет).

Строятся диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде и проводится их анализ.

2) Анализ использования трудового потенциала.

Для проведения анализа использования трудового потенциала предприятия применяются показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации.

Цель проведения анализа — выявить соответствие или несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала. Можно построить диаграммы по каждому показателю (например, уровень квалификации), характеризующему трудовой потенциал работников, а также диаграмму, характеризующую использование трудового потенциала работников по всем показателям.

Уровни квалификации работников могут отвечать требованиям занимаемой ими должности, быть превышающими должностные требования, сильно превышающими, а также чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей.

Варианты соотношения трудового потенциала работника (или самого коллектива), фактического использования и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала. Качество трудового потенциала предприятия определяется характеристикой основной части персонала.

Наилучшее (идеальное) соотношение:

Потенциал = Фактическое его использование = Трудовой потенциал

Имеющийся трудовой потенциал в организации, т. е. все возможности работников как носителей рабочей силы используются полностью, и это соответствует потребностям производства.

В практике часто встречается следующий вариант:

Потенциал > Фактическое его использование = Трудовой потенциал

Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Резерв трудового потенциала по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

Результатом недоиспользования имеющегося трудового потенциала работников может стать недоиспользование фонда рабочего времени по вине работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста, низкий уровень интенсивности труда и т. д.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т. е.

Потенциал > Фактическое его использование < Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Также возможен следующий вариант:

Потенциал = Фактическое его использование < Трудовой потенциал.

Он свидетельствует о том, что, несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации могут служить: нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, низкое качество их выполнения и т. п. В данных условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменение его количественных и качественных характеристик.

3) Анализ использования фонда рабочего времени.

4) Анализ движения кадров.

4.1) Анализ внешнего движения кадров.

Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:

4.2) Анализ внутреннего движения кадров

Рассчитываются показатели, характеризующие внутрифирменное движение кадров и оценивается динамика значений этих показателей в отчетном периоде по отношению к базисному.

5) Анализ организации набора персонала

5.1) Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке труда.

Конкурентоспособность предприятия на рынке труда можно оценить по следующим показателям :

1. Уровень удовлетворенности работников предприятия.

2. Уровень укомплектованности кадров (эффективность процедур набора персонала).

3. Величина средней заработной платы на предприятии. Производится сравнение величины средней заработной платы одного работника на предприятии с ценой на аналогичные виды деятельности на рынке труда региона.

4. Структура коллектива (уровень социально-психологической комфортности).

5. Наличие льгот.

6. Месторасположение.

5.2) Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала.

Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Из-за этого минимизация затрат, как критерий эффективности системы набора, должна рассматриваться применительно к достижению количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию различных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.

Этапы оценки экономической эффективности методов набора персонала:

1. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала при использовании методов.

К прямым затратам относятся затраты на рекламные объявления и публикации, оплата услуг консультационных фирм, рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости, биржи труда), плату за использование интернета и т. д.

К косвенным затратам относятся затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирования, оплату работы специалистов, приглашенных извне, можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку к участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу. Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по конкретному методу.

2. Определение качества набора.

Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.

Набор оцениваемых показателей может быть абсолютно различным. При этом, если оценка производится при приеме на работу, набор оцениваемых показателей может отличаться от показателей, оцениваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, совместимость с окружением и т. п.), во втором — оценка результатов его работы в течение определенного периода (качество работы, производительность, дисциплина).

3. АНАЛИЗ, ОЦЕНКА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ДЕНТАЛИУМ»

3.1. Характеристика организации

Компания ООО «Денталиум» появилась на рынке услуг в г. Воронеже в 2005 году. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Денталиум».

На данный момент организация занимается следующим видом деятельности:

— стоматологическая практика

В таблице 3.1. представлено штатное расписание,

а на рисунке 3.1 – организационная структура организации.

Таблица 3.1

Штатное расписание ООО «Денталиум»

Струк-турное подраз-деление			Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации		Коли-чество штат-ных еди-ниц		Тариф-ная став-ка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.	Всего в месяц, руб. (гр.5+гр.6+гр.7+ гр.8)х гр. 4	Примечание
Наиме-нова-ние		Код
1	2		3		4		5	6	7	8
Адми-нистра-ция			Ген. директор		1		7500		7500
			Зам. директора		1		7200		7200
			Главный бухгалтер		1		6000		6000
Амбулатория			Врач-стоматолог		1		7000		7000
			Врач-ортопед		1		7000		7000
			Ст. мед. сестра		1		7000		7000
			Мед. сестра		3		6000		18000
			Маркетолог		0,5		6000		3000
			Администратор		1		6000		6000
				Итого:		11			68700

По характеру деятельности и обслуживанию одних и тех же сегментов потребителей, выделен существующий список конкурентов компании

«Денталиум» в г. Воронеже:

1. «Мастер-Дент»;

2. «Академия улыбки»;

3. «Дента Класс»;

4. «Смайл Ленд»;

5. «Виртуоз».

2. Главными (основными) конкурентами компании «Денталиум» можно выделить:

1. «Мастер-Дент»;

2. «Виртуоз».

Основные направления работы ООО «Денталиум» – терапия, ортопедия, хирургия.

Стоматология «Денталиум» оказывает такие услуги, как:

— «профилактика и гигиена» — направление в стоматологии, где пациенту предлагают проведение профессиональных гигиенических процедур, которые направлены на удаление с зубов мягкого и твердого над- и поддесневого зубного налета для предотвращения воспаления в мягких тканях вокруг зубов. Врачи также обучают пациента стандартам правильной гигиены полости рта и подбирают средства ухода за полостью рта;

— «терапевтическая стоматология» — такие стоматологические услуги, как лечение кариеса, эндодонтия, реставрация зубов.

Это направление в стоматологии, которое занимается лечением уже возникшего заболевания (кариес, пульпит, периодонтит).

Считается основным направлением, для этой деятельности избираются самые высококвалифицированные специалисты.

«Эндодонтия» – это раздел терапевтической стоматологии, который также занимается лечением зуба, а в частности его корневой системой (каналы, заверхушечное пространство).

— Услуга «протезирование» во многом является заключительной.

Составляя комплексные планы лечения пациентам, отдельно составляется план конструкции, проводится лечение, а само протезирование выполняется с опорой на здоровые зубы и здоровые десны.

Также необходимо описание состава персонала рассматриваемой организации, которая представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Характеристика состава персонала ООО «Денталиум»

Классификационные признаки	Численность, чел.	В проц. к общей численности
1. По категориям: 1.1. персонал управления из него: 1.1.1. руководители 1.2. оперативный персонал из него: 1.2.1. врачи-стоматологи 1.3. вспомогательный персонал из него: 1.3.1. медицинские сестры 1.3.2. администратор 1.3.3. маркетолог 1.3.4. бухгалтер	2 2 2 2 7 4 1 1 1	18,2 18,2 18,2 18,2 63,6 36,4 9 9 9
2. По возрасту: 2.1. до 30 лет 2.2. от 31 до 50 лет	5 6	45,5 54,5
3. По уровню квалификации: 3.1. имеют высшее образование 3.2. имеют среднее специальное образование 3.3. имеют незаконченное высшее образование	5 4 2	45,5 36,4 18,1
4. По стажу работы в медицинских организациях: 4.1. до 1 года 4.2. от 1 года до 5 лет 4.3. свыше 5 лет	2 2 7	18,2 18,2 63,6
5. По полу: мужчины женщины	4 7	36,4 63,6
6. По отношению к собственности: 6.1. собственники имущества 6.2. наемные работники	1 10	9 91

Из таблицы 3.2 видно, что управленческий персонал ООО «Денталиум» в общей численности работников занимает около 18%, оперативный – также около 18% и вспомогательный – около 64%. В состав управленческого персонала входят генеральный директор предприятия и его заместитель. В состав оперативного персонала входят врачи-стоматологи (терапевт и ортопед).

Их насчитывается 2 человека или 18% всей численности. В состав вспомогательного персонала входят бухгалтер, маркетолог, администратор и медицинские сестры. Возраст работников находится в пределах от 20 до 47 лет.

По уровню образования персонал ООО «Денталиум» можно назвать высококвалифицированным, так как практически 50% работников имеют высшее образование, 18% неоконченное высшее, 4% работников – среднее специальное.

По стажу работы в медицине основная часть персонала – 7 человек – имеет стаж работы в торговле свыше 5 лет, 2 человека – от 1 до 5 лет, 2 человека – менее 1 года. Наибольший стаж имеют директор, заместитель директора, врачи-стоматологи и 2 медицинских сестры. Наименьший – маркетолог, администратор.

По полу в составе персонала ООО «Денталиум» выделяется 36% мужчин (4 человека) и 64% женщин (7 человек).

Мужчины работают на должностях врачей-стоматологов (2 человека) и руководителей (2 человека).

Женщины занимают должности медицинских сестер, бухгалтера, маркетолога и администратора.

Среди персонала ООО «Денталиум» 1 человек – собственник имущества (генеральный директор), остальные являются наемными работниками.

3.2. Анализ деятельности по управлению персоналом в организации,

предложения по ее совершенствованию

Для начала проанализируем причины и размеры текучести кадров в ООО «Денталиум». Организация системы найма персонала в стоматологии проводится в соответствии со штатным расписанием. Потребность в найме возникает по причине увольнения работников по собственному желанию и образованию на этой основе вакантных мест. Движение персонала в ООО «Денталиум» за последние два года представлено в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Движение персонала в ООО «Денталиум» за 2011-2012 гг.

Показатели	2011 г.	2012 г.	Отклонение 2012 г. от 2011 г.
1. Среднесписочная численность, чел.	10	11	+1
2. Движение рабочей силы, чел.: 2.1. Количество принятых 2.2. Количество уволенных	2 1	3 1	+1 —

Приведенные в таблице 3.3 данные показывают, что коллектив ООО «Денталиум» ежегодно обновляется примерно на четверть, что является довольно интенсивным показателем. Но сильно влияния на работу коллектива и психологический климат это не оказывает, так как текучесть в основном составляют должности медицинских сестер – вспомогательный персонал.

Теперь проанализируем способы поиска новых работников в ООО «Денталиум», методы отбора соискателей, последующие адаптацию и обучение принятого на работу сотрудника.

1) Для поиска новых сотрудников руководитель размещает объявления в специализированных изданиях, таких как «Камелот», «Из рук в руки» и «Моя работа». Кроме вышеперечисленных, источников поиска новых работников стоматология не имеет.

Предложения по совершенствованию способов поиска новых работников:

а) Эффективным источником могут быть учебные учреждения, для данной организации – ВГМА им. Бурденко, экономические факультеты вузов города и т.д.

б) Размещение объявлений в специализированных интернет-ресурсах, таких как www.hh.ru ( HeadHunter ), www.rabota-v-voronezhe.ru (Работа в Воронеже), www.superjob.ru .

2) Отбор из соискателей нужного работника организация проводит в два этапа: анкетирование и последующее собеседование. Оба этих этапа имеют слабые стороны.

Во-первых, анкета. Ее содержание не меняется в зависимости от должности нужного работника. Во-вторых, собеседование. С медицинскими сестрами собеседование проводит старшая медицинская сестра, с соискателями на другие должности – руководитель организации. Слабую сторону имеет сам процесс ведения собеседования – он происходит не в форме диалога, а в форме монолога – со стороны организации, в связи с чем до выхода нового сотрудника на работу многие черты его профессионального и личного характера остаются загадкой.

Предложения по совершенствованию отбора:

а) Для более эффективного процесса анкетирования руководитель должен разработать анкеты для каждого рабочего места – для медицинских сестер, врачей, администратора и т.д. Для разработки и последующего анализа анкет можно воспользоваться услугами профессионального психолога или менеджера по персоналу. Некоторые моменты будут рассматриваться в следующем подпункте предложений.

б) Для решения проблемы собеседования в данной организации требуется изучение старшей медицинской сестрой и руководителя дополнительной литературы или видеороликов с примерами и объяснениями способов ведения собеседования. Пример некоторых эффективных вопросов на собеседовании, например, с бухгалтером (т.к. бухгалтер — важное лицо на предприятии, имеющее доступ к налоговой отчетности, правовой документации и денежным средствам, проводить отбор на вакантную должность работника бухгалтерии следует особенно тщательно):

— как долго соискатель работал на предыдущих местах работы и почему расторгал трудового договор (хороший бухгалтер, как правило, не стремится часто менять работу, к тому же, в характере человека, чья профессиональная деятельность связана с финансами и бухгалтерией, должны быть консервативные нотки, склонность к стабильности);

— почему кандидат решил стать бухгалтером, нравилось ли ему обучение этой специальности и чем, какие он видит перспективы в бухгалтерии;

— какая работа ему меньше всего нравится («правильный кандидат ответит, что работа без структуры, четких положений и т.д.»)

«Правильное» собеседование способно уберечь организацию от дополнительных затрат на оплату труда работника во время испытательного срока и последующий найм нового работника на освободившееся место.

3) Адаптация и первичное обучение (около месяца) нового сотрудника, как и во многих других организациях, в ООО «Денталиум» происходят одновременно.

Первое время (2 недели) новому сотруднику дается общее представление о компании (история организации; традиции; продукция (услуги) и ее потребители; организационная структура; информация о руководстве), политика компании (предоставления отпусков; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации), оплата труда (форма оплаты; оплата работы в выходные; сверхурочные; сроки и форма выплаты, налоги; премирование; возмещение затрат), дополнительные льготы, охрана труда и техника безопасности, бытовые вопросы работы, правила, действующие в организации (стандарты внешнего вида; стандарты деловой переписки и телефонных переговоров и т.д.).

В это же время работнику диктуются должностные обязанности (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, возможные проблемы и способы решения).

Обучением работника занимаются: старшая медсестра и руководитель организации. Для этой цели в организации существуют учебные материалы и инструкции для каждой должности. Средняя длительность обучения медицинской сестры – 2 недели, врача-стоматолога – 2 месяца, администратора – 1 месяц, маркетолога – косвенное обучение, бухгалтера – косвенное обучение.

Слабой стороной адаптации сотрудников является недостаточное внимание обучающих социальной среде организации. Введение нового сотрудника в жизнь организации происходит только в профессиональном плане.

Предложения по совершенствованию адаптации персонала:

Т.к. профессиональный, организационно – административный, санитарно-гигиенический методы адаптации в ООО «Денталиум» достаточно эффективны, руководителю и старшей медицинской сестре стоматологии следует обратить особое внимание на социально-психологический аспект адаптации. Для этого:

— можно использовать так называемый метод «наставничества», когда более опытный сотрудник первое время «опекает» новичка;

— привлечение нового сотрудника к внепроизводственному общению с коллегами;

— помощь сотруднику в налаживании отношений с коллективом и т.д.

Для совместной работы в таком небольшом коллективе большое значение имеет уровень ценностно-ориентационного единства работников (социально-психологический климат в коллективе).

Считается, если коллектив обладает ценностно-ориентационным единством, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут оптимизированы.

Для оценки ценностно-ориентационного единства коллектива была использована методика О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто . Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе.

Далее была осуществлена обработка результатов. Анализируются 3 компонента отношений в коллективе: эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты. Каждый из них тестируется 3 вопросами: I, IV и VII относятся к эмоциональному компоненту; II, V и VIII — к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами III и VI, причем вопрос III содержит 2 вопроса — причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

— положительная оценка (к этой категории относятся сочетания в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой другой знак)

— отрицательная оценка (сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком)

— неопределенная, противоречивая оценка (когда на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Полученные по всей выборке данные были внесены в таблицу 3.4.

Таблица 3.4

Участники опроса	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1	—	0	+
2	—	0	0
3	0	+	+
4	—	0	+
5	—	0	0
6	0	+	+

Продолжение таблицы 3.4

7	—	0	—
8	0	0	—
9	+	+	+
10	—	0	0

Средняя оценка по выборке: — 0,5 для эмоционального компонента, 0,3 для когнитивного, 0,3 для поведенческого.

После обработки и анализа результатов стало известно, что в ООО «Денталиум» состояние психологического климата отрицательно-противоречивое, что свидетельствует о низкий степени единства коллектива.

Для его повышения руководителю следует подбирать коллектив, где люди между собой совместимы по темпераменту, опыту и возрасту с помощью собеседования, наблюдения, анкетирования и психологического тестирования; работать с мотивацией сотрудников (материальные и нематериальные поощрения); самому быть ярким примером для подражания; ставить ясные задачи и контролировать их качественное выполнение; создавать и поддерживать корпоративный дух (с помощью корпоративных праздников, фирменной формы и значков, хорошей репутацией фирмы); давать возможность каждому реализоваться и оптимистичные перспективы на будущее; обеспечить нормальные условия труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для сохранения устойчивости организации важно избежать возможного ухудшения социально-психологического климата, поддерживать его на должном уровне, грамотно заниматься кадровой политикой предприятия.

Изучение вопросов организации работы и управления персоналом на примере стоматологии «Денталиум» позволило установить, что в условиях стабильной работы предприятия, стараний руководителя, занимающегося управлением персонала, организация работы и управление персоналом всегда достигает желаемой цели.

Структура персонала ООО «Денталиум» довольно устойчива, хотя и является недостаточно профессионально подготовленной. Половина работников уже давно работает в этой организации, но больше полагаются на действия руководителей, чем на свою инициативу. Адаптация работников очень ограничена. Не применяется оценка качественных результатов работы персонала. Найм носит спонтанный характер, серьезной работы в этом направлении не ведется. Стимулирование труда является консервативным.

В условиях существующего состояния развития предприятия работа с персоналом требует определенных направлений совершенствования. В курсовой работе эти направления сводятся к следующему:

1. В некоторых ситуациях (найм работника, разрешение конфликтов в уже сложившемся коллективе) требуются услуги профессионального психолога или менеджера по персоналу.

2. Регулярное проведение оценки соответствия медицинского персонала предъявляемым профессиональным и психологическим требованиям. Использование результатов оценки для решения вопросов найма, продвижения по службе и стимулирования работников.

3. Поиск и отбор персонала в стоматологии должны быть оптимизированы и рационализированы для более эффективной работы организации.

Управление персоналом в малом бизнесе – на данный момент развивающийся в России инструмент эффективного предпринимательства. Помимо вышеперечисленного, в курсовой работе были рассмотрены и практически обоснованы такие моменты, как особенности общения руководителя малого предприятия с персоналом, обучение, адаптация новых работников и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlenie-personalom-v-malom-biznese/

1. Силеванов А.Т. Особенности управления персоналом малого предприятия / А.Т. Силеванов // Сообщества HR -Менеджеров. – ( http://www.hr-portal.ru/article/osobennosti-upravleniya-personalom-malogo-predpriyatiya ).
2. Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия / Е.В. Гражданкина. – М. : РОСБУХ, 2008.
3. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов [и др.]. – М. : ИНФРА-М, 2011.
4. Современные тенденции в управлении персоналом / Дейнека А.В. [и др.]. – М. : Академия Естествознания, 2009.
5. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Е.В. Агамирова. – СпБ. : САНПИТ, 2008.
6. Вортман В.А. Методы оценки персонала и подбора кадров / В.А. Вортман // Кадры. – 2008. – №11.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 2004.
8. Гражданский кодекс РФ. — Глава 4. — ст. 50.

10. Омарова Н.Ю. , Костусенко А.И. Взаимодействие крупного и малого

предпринимательства: теория и практика / Н.Ю. Омарова, А.И.

Костусенко. – М. : Академия Естествознания, 2011.

11. Бухвальд Е.М, Виленский А.В. Развитие и поддержка малого бизнеса

(опыт России) / Е.М. Бухвальд, А.В. Виленский // Вопросы экономики. –

М. – 2009. – №7.

12. Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-

менеджера в организации. — М.: «Вильямс» , 2010.

13. Бухалков М.И. Управлением персоналом: Учебник. – М,: ИНФРА-М,

2007.

14. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления. – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — С. 245.

15. Бреслав Л.И. Кадровый потенциал и пути его повышения // Человек и

труд, 2010. — № 6. – С. 12.

Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия / Е.В. Гражданкина. – М. : РОСБУХ, 2008. – С. 42.

Омарова Н.Ю. , Костусенко А.И. Взаимодействие крупного и малого предпринимательства: теория и практика / Н.Ю. Омарова, А.И. Костусенко. – М. : Академия Естествознания, 2011. – С. 16.

Современные тенденции в управлении персоналом / Дейнека А.В. [и др.]. – М. : Академия Естествознания, 2009. – С. 359-364.

Силеванов А.Т. Особенности управления персоналом малого предприятия / А.Т. Силеванов // Сообщества HR-Менеджеров. – ( http://www.hr-portal.ru/article/osobennosti-upravleniya-personalom-malogo-predpriyatiya ).

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 2004. – 496 с.

Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов [и др.]. – М. : ИНФРА-М, 2007. – С. 448-451.

Вортман В.А. Методы оценки персонала и подбора кадров / В.А. Вортман // Кадры. – 2008. – №11. – С. 11 – 12.

Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Е.В. Агамирова. – СпБ. : САНПИТ, 2008. – С. 74.

PAGE 5