Управление продажами

метки: Продажа, Управление, Предприятие, Клиент, Система, Компания, Прибыль, Анализ

На нынешнем этапе перехода к рыночным отношениям в нашей стране управление сбытовой деятельностью играет важную роль в бесперебойном ведении любого бизнеса. Усиление конкуренции вынуждает производителей делать все больше и больше уступок потребителям и посредникам при продаже своей продукции.

Логистика способствует успеху бизнеса, своевременно обеспечивая потребителей продуктами в соответствии с их потребностями. В этом смысле ключевой вопрос — выяснить, кто такой потребитель. В логистике потребителем является любое физическое или юридическое лицо, которому осуществляется доставка в запрошенный пункт назначения. Местом назначения может быть частный дом, магазин, предприятие оптовой торговли, промышленный склад, специализированный склад и т. п.

Выход на рынок сбыта почти всегда предполагает вступление в конкурентную борьбу, смысл которой состоит в том, чтобы привлечь на свою сторону определенных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не принимать меры против компаний-конкурентов. Но для победы в конкуренции необходимо иметь определенное преимущество на рынке, уметь создавать факторы превосходства над конкурентами в области потребительских характеристик продукта и средств его продвижения на рынке.

Промышленные предприятия не только производят продукцию в необходимом количестве, ассортименте и качестве, соответствующем потребностям потребителя, но и обеспечивают логистическую деятельность по реализации готовой продукции. В условиях рыночных отношений усиливается ее роль, усложняются задачи.

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создана служба продаж. Основными задачами службы сбыта являются изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время; контроль за ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Объект исследования: продажиООО «Атлант-М Боровая».

Предмет исследования: система продаж в ООО «Атлант-М Боровая».

Целью курсовой работы является анализ управления продажами в логистической системе организации и разработка указаний по совершенствованию процедуры управления продажами в логистической системе организации.

Задачи:

• изучить теоретические аспекты управления продажами в логистической системе организации;
• провести анализ практики управления продажами на предприятии;
• разработать направления совершенствование процедуры управления продажами в логистической системе организации.

Теоретической и методологической основой написания курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных авторов, Законы Республики Беларусь, Постановления Правительства Республики Беларусь по данной проблеме, статистические данные, справочные материалы, фактические материалы предприятия.

Управление процессом продаж в оптовой торговой организации на ...

... к созданию эффективного процесса управления продажами в оптовой организации. Анализ управления продажами был проведен в ООО «Estetica». Данная организация специализируется в производстве мягкой мебели. Объектом исследования в дипломной работе являются аспекты хозяйственной ...

Курсовая работа включает введение, три главы и заключение.

В современной экономике способность компании продавать свою продукцию часто имеет решающее значение с точки зрения развития. Чем лучше идут продажи у компании, тем больше доходов она получает, тем более квалифицированный персонал она может привлечь и тем больше средств инвестировать в свое развитие соответственно, тем стабильнее будет ее рыночное положение и тем сложнее будет конкурентам атаковать ее. Чем надежнее система продаж в компании, тем успешнее она сможет развиваться.

Логистика — это планирование, контроль и управление транспортировкой, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработкой сырья, материалов и полуфабрикатов, доведением готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями, а также передачей, хранением и обработкой соответствующей информации.

Цель логистики: достичь максимальной эффективности компании, повысить ее конкурентоспособность.

Основные задачи: улучшить управление товарооборотом, создать эффективную интегрированную систему регулирования и контроля материальных и информационных потоков, обеспечить высокое качество доставки продукции.

Объектом исследования и управления в логистике являются материальные потоки, которые являются основными. Сопутствующие потоки — информационные, финансовые и сервисные.

Объектом исследования логистики является оптимизация ресурсов в конкретной экономической системе при управлении основными и сопутствующими потоками.

Логистика включает в себя: закупочную логистику, связанную с обеспечением производства материалами; производственную логистику; сбытовую логистику (маркетинговую или распределительную).

Транспортная логистика и информационная логистика связаны с каждой из перечисленных логистик.

Логистика продаж — обеспечение физического продвижения товаров потребителю. Главное в маркетинговой логистике — улучшить процесс физической дистрибуции товара от производителя к потребителю в соответствии с его интересами и потребностями.

Функции сбытовой логистики заключаются в следующем:

• планирование, организация и управление транспортировкой товаров;
• управление товарными запасами;
• получение заказов на поставку продукции и их эффективная обработка;
• комплектация и упаковка товаров;

• организация отгрузки;
• управление доставкой и контроль над выполнением транспортных операций в логистических цепях;
• планирование, организация и управление логистическим сервисом.

Сбытовая деятельность компании требует значительных затрат на ее реализацию. Основная часть логистических затрат связана с выполнением ключевых логистических операций: складированием, переработкой, транспортировкой, экспедированием, подготовкой продукции к потреблению, сбором, хранением, обработкой и выдачей информации о заказах, запасах, поставках и т. д.

Управление качеством продукции

... предприятия. А качество продукции - главный фактор конкуренции между компаниями. Что такое качество продукции? Это понятие регулируется ГОСТ 15 467-79 «Менеджмент качества продукции. Основные понятия. Термины и определения. Качество - это совокупность свойств товара, определяющих его ...

Затраты на логистику связаны с затратами на транспортировку и хранение, затратами на упаковку и тару, затратами, связанными с доставкой товаров, отправкой товаров потребителям.

Принципиальное отличие сбытовой логистики от традиционных методов сбыта заключается в следующем:

• подчинение процесса управления материальными и информационными потоками целям и задачам маркетинга;
• взаимосвязь процесса распределения с процессами производства и закупок (в плане управления материальными потоками);
• взаимосвязь всех функций внутри самого сбыта.

Сбытовая логистика решает следующие задачи на уровне предприятия (микроуровень):

• планирование процесса реализации;
• организация получения и обработки заказов;
• организация сети складов;
• выбор вида упаковки;
• принятие решения о комплектации партий;
• организация операций, предшествующих отгрузке;
• организация отгрузки продукции;

• организация доставки и контроль транспортирования; организация послереализационного обслуживания.

При выборе оптимальной схемы движения товара от производителя к потребителю необходимо учитывать всю цепочку прохождения товара до конечного потребителя. Необходимо учитывать минимальные сроки поставки, максимальный уровень сервиса, максимальный уровень получения прибыли, минимальные издержки [8, c. 94-98 ].

логистический система продажа сбыт

Термин «продажи» перекочевал в белорусскую рыночную экономику с советских времен, но на самом деле он очень точно отражает концептуальную основу темы, которой посвящена данная публикация. Речь идет об исключительно широком спектре деятельности предприятий, производящих товары и оказывающих услуги, который связан с продажей этих товаров и услуг промежуточным или конечным потребителям. Это направление давно привлекает внимание профессионалов и теоретиков и поэтому сегодня может считаться одним из наиболее развитых направлений современного маркетинга. В то же время были и остаются вопросы существенного, концептуального и общего методологического характера, которые еще не решены должным образом и должны рассматриваться как отправные точки для понимания предмета. Поскольку понятие «сбыт» до настоящего времени не определено достаточно четко, в работе принят обычный в решении такого рода вопросов подход, который условно можно назвать углублением понятия: попытка перейти от обсуждения различных сторон категории ко все более глубокому ее пониманию. А в этом случае правильное понимание категории — вопрос принципиальный.

Сбыт определяется как сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках.

Под этим более простым определением давайте установим по крайней мере три основных характеристики продаж.

Во-первых, продажи определяют ту и только ту область, которая относится к деятельности производственных предприятий и никакая другая. Отметим в этой связи, что методологически некорректно говорить о системе продаж, например, об оптовой компании, различных других посреднических компаниях и тем более розничных компаниях — здесь следует использовать другие термины. Этот первый пункт важен еще и по другой причине: поскольку продажи идут исключительно производителям, то во всей сфере продаж должны быть особенности этой области. Уточним нашу позицию: мы изначально соглашаемся с тем, что есть широкая по своему содержанию сфера торговли (продаж), охватывающая все области обмена. И естественно, что все области этой сферы имеют общие родовые характеристики. С другой стороны, следует четко различать конкретные характеристики каждой области обмена, в зависимости от окружающей среды, «отправной точки развития», которую эта область порождает.

Методы стимулирования продаж

... работы - определить основные методы стимулирования продаж и рассмотреть возможность их применения на практике. 1. Стимулирование сбыта 1.1. Цели стимулирования сбыта Стимулирование сбыта – основная составляющая маркетинговых кампаний, ... в целом. 1.2. Выбор средств стимулирования сбыта После того, как компания определила свои цели по стимулированию продаж, она должна выбрать необходимые стимулы. ...

Во-вторых, в определении четко указывается на основную целевую ориентацию всего, что делается в этой сфере, а именно продажу той продукции (услуг), которую выпускает производитель. Сама по себе такая ориентация ничего не говорит о том, насколько эффективными должны быть эти продажи: идет ли речь о продаже всего произведенного или его части, следует ли включать в сбыт также продажу службой сбыта изделий и оказание услуг, произведенных другими фирмами, и т. д. В этом смысле подтверждение самого факта продажи как такового никоим образом не раскрывает целей, условий и существенных ограничений, связанных с продажей. Соответствующие «подробности» будут рассмотрены ниже.

Наконец, в-третьих, из определения следует исключительно важный момент деятельности сбыта, а именно ответ на вопрос: кому продаем? Ответ на этот вопрос сразу определяет направление сбытовой деятельности, которое условно можно пока назвать каналами распределения. Следовательно, здесь в явной форме говорится о таком важном аспекте торгового бизнеса, как работа с различными типами промежуточных покупателей или торговых посредников. Одновременно четко указывается и на возможность обходиться без таковых и использовать преимущества (одновременно получая и все недостатки) прямого маркетинга.

Если резюмировать все, что было сказано выше об определении, то его следует принять, как предполагалось вначале, как отправную точку. В ходе изложения и анализа основных вопросов учебника мы вернемся к нему, углубляя и расширяя понимание, которое, помимо теоретического, имеет серьезное практическое значение.

Дадим определение понятию «триада продаж»: формально это цепочка «продажа — распространение — сбыт». Эта структура, не строгая по форме, но очень важная по существу, будет полезна для дальнейшего анализа. Введение этой триады позволит четко выделить три важнейшие области сферы продажи: сбыт (продает производитель и/или специально созданные им структуры); диетрибьюция (сфера всех без исключения промежуточных покупателей) и собственно продажа (доведение товара и/пли услуги до конечного покупателя).

Уже на этом этапе анализаясно, что сама по себе триада должна рассматриваться как естественное ноле активности сбыта и та среда, в рамках которой сбыт может и должен решать разнообразные свои задачи и быть эффективным с точки зрения фирмы-производителя. Следовательно, определение продаж, с одной стороны, и введение триады, с другой, позволяют более четко сформулировать задачи, которые будут решать продажи.

Базовые задачи, решаемых в процессе сбыта:

• Постоянное осуществление (совместно со службами маркетинга, финансовой и экономической) комплексного анализа системы «потребитель — товар — рынок» и выработка на этой основе стратегии и тактики работы на рынке.
• Подготовка, выработка и принятие решений о наиболее рациональной структуре каналов распределения и системе управления ими.

— Обеспечение финансовой эффективности сбытовых операций и прежде всего разработка и реализация соответствующей политики коммерческого кредита, системы управления дебиторской задолженностью и товарными запасами готовой продукции и рациональной системы скидок для покупателей.

Управление дебиторской задолженностью предприятия дипломная работа

... управлению дебиторской задолженностью являются определение степени риска неплатежеспособности покупателей, расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам, а также предоставление рекомендаций по работе ... положения компании. Дебиторская задолженность и ... дипломной работы «Управление долгом строительной организации как метод АПК». Анализ динамики задолженности ... данного предприятия, что ...

• Обеспечиваем эффективную логистику продаж и комплексное обслуживание клиентов.
• Собственно продажа продукции и услуг.

Важность и ключевая роль этой задачи не подлежат сомнению, поскольку все вышеперечисленные задачи необходимы и имеют смысл только в том случае, если процесс продажи продуктов и услуг действительно завершен. Но даже из вышесказанного ясно следует наиболее болезненный вопрос продажи, связанный с его основной задачей. Коротко говоря, она заключается в том, что в условиях неразвитого и отсталого менеджмента именно эта задача рассматривается как единственная и абсолютная, в то время как первые четыре задачи либо вообще не связаны со сбытом, либо эта связь достаточно формальна [2, c19-28].

В большинстве компаний средства, выделяемые на организацию продаж, рассчитываются независимо от сумм, выделяемых на другие виды маркетинговых коммуникаций. Таким образом, менеджер по продажам и директор по маркетингу определяют бюджет продаж, не обращая особого внимания на затраты на другие элементы комплекса маркетинговых коммуникаций. Эта тенденция к обособлению бюджета продаж является основной причиной, затрудняющей координацию продаж с рекламой, стимулированием сбыта, прямым маркетингом и ПР.

Два типа затрат, связанных с продажами, — это прямые затраты на продажу и косвенные затраты на продажу. Вторая категория затрат включает командировочные расходы, а также посещение развлекательных мероприятий и организацию специальных маркетинговых коммуникаций. В последние годы многие компании резко сократили косвенные расходы на продажу. Так, в настоящее время изменения законодательства, цен и общественно мнения резко снизили популярность деловых ланчей, состоящих из семи блюд других подобных мероприятий [15, c. 303].

Фундаментальным аспектом оценки эффективности продаж является отчетность, на основе которой собирается статистика, необходимая для расчета показателей.

Существует три принципиально разных подхода к оценке эффективности.

На основе оценки фактического результата к плановому/нормативному.

На основе динамических изменений (сравнение результатов разных периодов).

На основе сравнения с лучшими результатами.

Первый подход возможен при наличии статистических данных, опыта, позволяющего правильно определиться с планом или стандартом. Норматив может быть выработан как внутри компании, так и в отрасли.

Второй подход предполагает оценку динамики показателей продаж: лучше, хуже, чем есть.

Третий подход принципиально отличается от остальных тем, что ориентируется не на средние показатели (по отрасли, за период), а на лучшие. Наилучшие результаты принимаются за ценность, которую преследует компания, для которой она равна.

Показателей эффективности продаж — множество. Целесообразно отслеживать те из них, которые соответствуют целям компании и стадии ее развития:

Стадия выхода на рынок, активный рост, задача на захват клиента. На этом этапе планирование очень затруднено: как правило, у лидера еще недостаточно информации о рынке, чтобы четко спрогнозировать сезонные колебания и уровень продаж. Планировать можно темпы роста. Когда торговый персонал нацелен на «увеличение» и «рост», руководителю более целесообразно использовать второй подход и оценивать динамику показателей. Кстати, подобная ситуация характерна и для основных игроков, которые работают на быстрорастущем рынке: если темпы роста компании совпадают с ростом рынка — мы удерживаем свою долю, если отстают — мы теряем свои позиции на рынке, если опережают — мы расширяем свое влияние на рынок.

На этапе активного роста компании целесообразно отслеживать следующие показатели:

• Производительность, формула (1.1).

(1.1)

Кроме того, этот показатель можно и нужно установить на минимальное значение, ниже которого специалист по продажам не может опуститься.

Важной деталью в этом случае является работа с отчетами. На этом этапе отчетный период должен быть коротким: раз в два дня, раз в неделю.

• Эффективность контактов, формула (1.2)

(1.2)

Этот показатель говорит и о качестве работы продавца.

• Процент прироста базы данных, формула (1.3)

(1.3)

Этот показатель говорит о скорости проникновения компании на рынок.

• Процент роста объема продаж, формула (1.4)

(1.4)

• Рентабельность продаж, формула (1.5)

(1.5)

• Процент просроченной дебиторской задолженности.

Фаза стабилизации: сохранение доли рынка, задача удержания и развития клиентов.

На этом этапе меняются приоритеты, количество должно превратиться в качество. Как правило, к этому моменту у руководителя уже достаточно статистики, чтобы с высокой степенью вероятности определять плановые значения, прогнозировать поведение потребителя и т.п. На зрелых рынках с низкими темпами роста или тенденцией к насыщению конкуренция со стороны потребителей становится особенно острой. На этом этапе торговый персонал должен быть особенно чувствителен к прибыли компании, поскольку велик соблазн приобретения конкурентных преимуществ за счет дохода компании (снижение цен, большие скидки и отсрочки и т.п.).

Индикаторы эффективности продаж должны быть скорректированы на отслеживание следующих показателей:

• Объем продаж (в штуках или деньгах)

Этот показатель говорит и о доле рынка компании. Если есть данные по емкости рынка, легко оценить свои позиции.

• Рентабельность продаж, формула (1.6)

(1.6)

• Средняя прибыль на заказ, формула (1.7)

(1.7)

• Количество рекламаций от клиентов
• Средний объем сделки/контракта, формула (1.8)

(1.8)

• Процент прироста продаж по постоянным клиентам, формула (1.9)

(1.9)

* — по соответствующей группе клиентов

• Количество потерянных клиентов

Этот показатель критичен в условиях жесткой борьбы за клиента.

• Доля комплексных сделок, формула (1.10)

(1.10)

• Результативность продаж, формула (1.11)

(1.11)

Причем, план установлен на уровне труднодостижимого, а не минимального.

• Оборачиваемость дебиторской задолженности, формула (1.12)

(1.12)

Средняя величина дебиторской задолженности вычисляется по формуле (1.13)

(1.13)

где V- это объем дебиторской задолженности на начало месяца, на начало 2-й недели, 3-й, 4-й и на конец месяца.

Увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности влияет на сокращение операционного цикла компании, повышает эффективность использования финансовых ресурсов компании.

• Эффективность численности работников торгового отдела, формула (1.14)

(1.14)

Анализируется либо к плановому значению, либо в динамике за период.

• Эффективность затрат на продажи, формула (1.15)

(1.15)

• Средний срок обслуживания клиента (часы/дни от заявки клиента до поставки товара).

Эта группа показателей измеряет эффективность продаж с упором на борьбу за прибыль и удержание клиентов. Отклонение этих показателей станет сильным сигналом для оценки ситуации и принятия соответствующих управленческих решений.

«Человеческий фактор». В бизнесе, где ключевую роль в продвижении продукта играет личность продавца (его личные качества, профессионализм, осведомленность и т.п.), увеличивается значение персональных показателей:

Объем продаж/дохода на одного сотрудника

Объем дебиторской/просроченной дебиторской задолженности по сотрудникам

Количество новых клиентов по сотрудникам

Доля продаж приоритетных/высокорентабельных продуктов в общем объеме продаж сотрудника

Эффективность рабочего времени сотрудника, формула (1.16)

(1.16)

В выборе ценностей в этих случаях чаще всего придерживаются третьего подхода — на уровне лучших результатов, зафиксированных в истории компании, что стимулирует снижение нормы до наиболее успешных моделей.

Целесообразно применение и ряда более сложно измеряемых показателей, которые чаще всего оцениваются в процессе аттестации и по итогам испытательного срока:

• Знание продукта;
• Знание рынка;
• Знание конкурентов;
• Способность к планированию;
• Навыки продаж и прочее.

Поэтому в случаях, когда эффективность продаж напрямую зависит от квалификации специалиста по продажам, анализ персонала должен быть включен в перечень показателей, анализируемых менеджером.

Выбор показателей, с помощью которых анализируется эффективность продаж, должен основываться, прежде всего, на специфике целей и задач компании. В этом случае анализ эффективности продаж укажет на необходимость внесения изменений с течением времени и позволит вам «держать руку на пульсе». Для качественного анализа необходимо ограничить диапазон от 5 до 9 показателей эффективности. Это позволит менеджерам сосредоточиться на наиболее важных аспектах и ​​не потеряться в большом количестве несущественных данных. [13]

Таким образом, были изучены необходимые теоретические основы в ходе написания первой главы, получена возможность анализа деятельности компании

ООО «Атлант-М Боровая» является официальным дилером автомобилей марки Ford. Ford Автоцентр Атлант-М Боровая специализируется на продаже новых автомобилей Ford, гарантийном и послегарантийном обслуживании автомобилей Ford, продаже оригинальных запчастей и аксессуаров Ford, установке дополнительного оборудования на автомобили Ford. Также компания оказывает сервисные услуги для автомобилей марки Nissan, Infiniti, GM (Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Pontiac, Saturn).

Клиентам Автоцентр «Атлант-М Боровая» FORD предлагает

продажа новых автомобилей Ford;

• полное сопровождение процедуры получения кредита на автомобили Ford;
• гарантийное и постгарантийное обслуживание автомобилей Ford;
• продажа оригинальных запасных частей и аксессуаров Ford;
• установка дополнительного оборудования на автомобили Ford.

Компания также оказывает сервисные услуги для автомобилей марки Nissan, Infiniti, GM (Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Pontiac, Saturn):

Текущий ремонт узлов, агрегатов и систем автомобилей методом замены отдельных деталей и узлов (двигатель, электрооборудование, подвеска, трансмиссия, тормозная система).

Смазочно-заправочные работы.

Регулировка углов развал-схождения.

Шиномонтаж, ремонт покрышек, балансировка колес (SBM-100S).

Ручная мойка, полировка, химчистка салона.

Контрольно-диагностические и регулировочные работы (двигатель, электрооборудование, трансмиссия), компьютерная диагностика электронных систем двигателя, трансмиссии и электронных систем автомобилей; (TECH2, WDS, CONSALT-2, TECH1).

Заправка кондиционеров. Диагностика системы кондиционирования с помощью флюоресцента.

Установка дополнительного оборудования (сигнализаций, комплектов громкой связи, шумоизоляции, парковочных систем, видео — и аудиотехники).

Диагностика на стенде МАНА (подвеска, амортизаторы, тормоза, содержание СО и СН в отработанных газах, проверка и регулировка света фар, боковой увод колес, качество тормозной жидкости).

Все работы выполняются квалифицированными специалистами и в строгом соответствии со стандартами компании Ford и МАХ «Атлант-М».

Автоцентр «Атлант-М Боровая» находится на пересечении ул. Логойский тракт и МКАД и включает в себя 2 здания автоцентра Ford.

Одна из основных целей многих организаций — получить преимущество перед своими прямыми конкурентами.

Конкуренция — это главный фактор, который компания должна учитывать, чтобы добиться успеха на рынке. Конкурентная стратегия — это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке. Она обеспечивает компании такое положение, которое позволяет извлекать прибыль на долгосрочной основе. Как и в любой крупной организации, ООО «Атлант-М Боровая» в выборе стратегии конкуренции основывается на определении трех составляющих: товар, рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании.

Деятельностью ООО «Атлант-М Боровая» руководит директор.

На территории Республики Беларусь действует несколько импортеров, которые реализуют автомобили класса похожих на Ford. Например автомобиль С класса FordFocus конкурирует с модельной маркой KiaCeed, VWGolf, Mazda 3 и т.д. КроссоверFordKuga конкурирует с KiaSportage, MitsubishiOutlander, ToyotaRAV4 и т.д. Поскольку данные модели автомобилей относятся к одному классу и кроме внешней схожести имеют также и схожие внутренние характеристики, а также страны производители, данные марки тесно конкурируют между собой.

Основным направлением развития марки Ford в РБ являются коммерческие автомобили FordTransit. Это очень сильный и конкурентоспособный продукт. Линейка автомобилей полностью обновилась в 2013 — 2014 году и представляет собой симбиоз инноваций, надежности и современного дизайна.

В таблице 2.1 представлены основные показатели финансовых результатов деятельности предприятия.

Таблица 2.1 — Показатели деятельности ООО «Атлант-М Боровая», млн.руб.

Наименование показателей	2012 год	2013 год	Отклонение, +/-	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	98 495	134 140	35 645	136,19
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	89 668	121 614	31 946	135,63
Валовая прибыль	8 827	12 526	3 699	141,91
Управленческие расходы	6084	7657	1 573	125,85
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	2 743	4 869	2 126	177,51
Прочие доходы по текущей деятельности	11 175	34 036	22 861	304,57
Прочие расходы по текущей деятельности	11 158	36 788	25 630	329,70
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	2 760	2 117	-643	76,70
Доходы по инвестиционной деятельности	406	1 296	890	319,21
Расходы по инвестиционной деятельности	174	453	279	260,34
Доходы по финансовой деятельности	248	534	286	215,32
Расходы по финансовой деятельности	2 286	2 031	-255	88,85
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности	1 806	654	-1 152	36,21
Прибыль (убыток) до налогообложения	954	1 463	509	153,35
Налог на прибыль	199	620	421	311,56
Чистая прибыль (убыток)	755	843	88	111,66
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	1 086	753	-333	69,34
Совокупная прибыль (убыток)	1 841	1 596	-245	86,69

Примечание — Источник: собственная разработка по данным предприятия.

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг ООО «Атлант-М Боровая» на 35 645 млн. руб.. Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг увеличилась на 31 946 млн. руб., прибыль от реализации увеличилась по сравнению с 2012 г. на 2 126млн. руб..

Прибыль до налогообложения ООО «Атлант-М Боровая» за 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 509 млн. руб. Чистая прибыль возросла на 88 млн. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Для анализа эффективности деятельности ООО «Атлант-М Боровая» необходимо рассмотреть показатели рентабельности.

Таблица 2.2 — Динамика рентабельности ООО «Атлант-М Боровая» за 2012-2013 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+/-)
Рентабельность реализованной продукции, %	2,8	3,6	0,85
Рентабельность продаж, %	0,8	0,6	— 0,14
Рентабельность затрат, %	2,9	3,8	0,9
Рентабельность собственного капитала,%	4,1	4,6	0,5

Примечание — Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Рентабельность реализованной продукции в 2013 году составила 3,63% и выше показателя 2012 года на 0,85п.п. Рентабельность продаж в 2013 году снизилась по сравнению с 2012 годом на 0,14п.п. и составила 0,63%. Значительное снижение уровня рентабельности предприятия связана со значительным ростом себестоимости продукции.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики Предприятия. Главной целью кадровой политики является обеспечение Предприятия кадрами с учетом потребностей развития высокотехнологичных производств и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Среднесписочная численность работающих ООО «Атлант-М Боровая» в 2013 году составила 176 человек.

Категория руководителей ООО «Атлант-М Боровая» занимает 15,9% в общей численности персонала предприятия. Наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают рабочие (64,5%).

Специалисты составляют 18,7% в общей численности персонала. Возрастная структура работников ООО «Атлант-М Боровая» представлена рисунке 2.2.

Наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают работники в возрасте 25-39 лет (29,9%).

На рисунке 2.2 представлен анализ структуры краткосрочных активов баланса.

Рисунок 2.2 — Анализ структуры краткосрочных активов баланса

Примечание — Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Запасы занимают наибольшую долю (59,1%) в структуре оборотных средств ООО «Атлант-М Боровая». Удельный вес расходов будущих периодов в структуре оборотного капитала организации составляет 0,9%. Доля краткосрочной дебиторской задолженности составила 27,3%, денежных средств — 12,2%. Наименьший удельный вес в структуре краткосрочных активов занимают налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам — 0,2%, а также краткосрочные финансовые вложения — 0,3%.

В 2013 году произошло некоторое изменение структуры оборотных средств организации. Так удельный вес запасов в 2013 году увеличился 15,6 п.п., доля денежных средств и их эквивалентов снизилась на 10,6 п.п., удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности сократился на 5,9 п.п.

В таблице 2.3 представлены финансовые показатели деятельности ООО «Атлант-М Боровая».

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность предприятия погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. В 2013 году значение коэффициента текущей ликвидности ООО «Атлант-М Боровая» составил 0,93 и не соответствует нормативному уровню, что говорит о недостаточности оборотных средств предприятия для погашения текущих обязательств.

Таблица 2.3 — Финансовые показатели деятельности ООО «Атлант-М Боровая»

Наименование показателя	2012 г	2013 г	Нормативное значение коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности (К 1 )	1,05	0,93	K1>=1,5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К 2 )	0,05	-0,08	K2>=0,2
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)	0,68	0,74	К3 <= 0,85
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабсл )	0,06	0,06	Кабсл>=0,2
Коэффициент финансовой независимости	0,32	0,26	Кфн>=0,4 — 0,6
Коэффициент капитализации	2,16	2,90	Ккап<=1,0

Примечание — Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность предприятия рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами ООО «Атлант-М Боровая» в 2013 году увеличился по сравнению с 2012 годом и составил 0,74 , что соответствует нормативному уровню.

На основе проведенного анализа финансово-экономических показателей ООО «Атлант-М Боровая» за 2012-2013 гг., можно сделать вывод, что результативность работы предприятия за 2013 г. по сравнению с 2012 г. снизилась, о чем свидетельствуют снижение показателей финансово-экономической деятельности предприятия.

Коэффициент финансовой независимости, характеризующий долю собственности владельцев предприятия в общей сумме активов, в 2013 году составил 0,26, что не соответствует нормативному значению. Это свидетельствует о том, что предприятие зависимо от сторонних кредитов.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует достаточность у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости. На протяжении 2012 -2013 гг. данный коэффициент существенно ниже нормативного уровня, что свидетельствует о недостаточности собственных оборотных средств ООО «Атлант-М Боровая».

Показатели эффективности использования оборотных средств представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Коэффициенты оборачиваемости ООО «Атлант-М Боровая»

Показатель	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +/-
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, обороты	2,93	0,31
Коэффициент оборачиваемости запасов, обороты	10,315	10,20	-0,12
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, обороты	3,672	4,517	0,84
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, обороты	0,019	0,022	0,003
Продолжительность оборота оборотных активов, дни	137,493	122,77	-14,72
Продолжительность оборота запасов, дни	34,90	35,31	0,41
Коэффициент загрузки оборотных активов	0,382	0,341	-0,04
Коэффициент загрузки запасов	0,097	0,098	0,00
Коэффициент загрузки дебиторской задолженности	0,272	0,221	-0,05
Коэффициент загрузки кредиторской задолженности	53,885	45,079	-8,81

Примечание — Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов показывает активность использования и скорость обращения оборотных активов. Данный коэффициент характеризует сколько за один год оборотные активы совершили полных оборотов и какой размер выручки они принесли. Чем выше значение данного коэффициента, тем более результативно предприятие.

В 2013 году данный коэффициент составил 2,93 оборотов и увеличился по сравнению с 2012 годом на 0,31 оборот. Данная тенденция свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных средств в ООО «Атлант-М Боровая».

Коэффициент оборачиваемости запасов показывает интенсивность использования запасов и скорость оборота. В 2013 году он составил 10,20 оборота и снизился на 0,12оборота.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает скорость и интенсивность погашения обязательств предприятия перед заемщиками и характеризует количество оборотов погашения кредиторской задолженности за отчетный период, который как привило один год. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2013 году составил 0,022 оборотов и возрос на 0,003оборота по сравнению с 2012 годом.

Продолжительность оборота оборотных активов в 2013 году составила 122,77 дней и снизилась на 14,72 дня по сравнению с 2012 годом, что свидетельствует об улучшении использования оборотных средств предприятия.

Автоцентр Ford «Атлант-М Боровая» придерживается всех стандартов и бизнес-процессов, принятых в Международном Автомобильном Холдинге «Атлант-М». Основополагающий принцип работы нашего автоцентра — качественное обслуживание каждого клиента.

Клиентам Автоцентр «Атлант-М Боровая» FORD предлагает

продажа новых автомобилей Ford;

• полное сопровождение процедуры получения кредита на автомобили Ford;
• гарантийное и постгарантийное обслуживание автомобилей Ford;
• продажа оригинальных запасных частей и аксессуаров Ford;
• установка дополнительного оборудования на автомобили Ford.

Компания также оказывает сервисные услуги для автомобилей марки Nissan, Infiniti, GM (Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Pontiac, Saturn):

Текущий ремонт узлов, агрегатов и систем автомобилей методом замены отдельных деталей и узлов (двигатель, электрооборудование, подвеска, трансмиссия, тормозная система).

Смазочно-заправочные работы.

Регулировка углов развал-схождения.

Шиномонтаж, ремонт покрышек, балансировка колес (SBM-100S).

Ручная мойка, полировка, химчистка салона.

Контрольно-диагностические и регулировочные работы (двигатель, электрооборудование, трансмиссия), компьютерная диагностика электронных систем двигателя, трансмиссии и электронных систем автомобилей; (TECH2, WDS, CONSALT-2, TECH1).

Заправка кондиционеров. Диагностика системы кондиционирования с помощью флюоресцента.

Установка дополнительного оборудования (сигнализаций, комплектов громкой связи, шумоизоляции, парковочных систем, видео — и аудиотехники).

Диагностика на стенде МАНА (подвеска, амортизаторы, тормоза, содержание СО и СН в отработанных газах, проверка и регулировка света фар, боковой увод колес, качество тормозной жидкости).

В состав логистической службы автоцентра входит отдел логистики, маркетинга, отдел продаж.

Учитывая специфику деятельности вООО «Атлант-М Боровая» выделяются следующие отделы продаж:

• отдел продаж автомобилей частным клиентам;
• отдел продаж автомобилей корпоративным клиентам;
• отдел продаж автомобилей с пробегом.

Задачи отделов продаж:

Продажа товаров компании.

2) Планирование и прогнозирование продаж товаров компании.

Формирование спроса на товары компании.

Изучение конъюнктуры рынка.

Оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками.

Функции отделов продаж:

1) Участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров.

2) Участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов.

3) Обеспечение согласованности планов снабжения компании товарами и планов сбыта товаров.

4) Контроль за состоянием запасов товаров на складе, обеспечение своевременного пополнения запасов товаров на складе.

5) Выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж.

Ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки.

Оформление документации на поставку товаров покупателям.

Определение формы и способа оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.

Обеспечение подготовки партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.

Обеспечение своевременного поступления оплаты за реализованные товары.

Проведение анализа покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др.)

Рассмотрение поступающих жалоб и пожеланий клиентов, подготовка ответов на них.

Создание и ведение информационной базы данных о количестве покупателей каждого вида товара, покупателях, ценах, формах оплаты по сделкам, конкурентах.

В ООО «Атлант-М Боровая» основой сбыта продукции являются личные продажи.

Как и любые личные продажи, личные продажи в ООО «Атлант-М Боровая» состоят из определённых этапов. Чёткого алгоритма поведения менеджеров по продажам в компании нет. Весь персонал действует исходя из собственных способностей, предыдущего опыта, понимания построения и ведения взаимоотношений с клиентами.

В автосалоне ООО «Атлант-М Боровая» организованна контактная зоны для общения с потребителями услуг. Контактная зона с клиентами в автосалоне хорошо продумана. А именно она разделена на несколько секторов.

• Сектор консультаций по автомобилям
• Сектор оформления заявок на автомобили;
• Сектор оформления договоров;
• Сектор оформления кредитов.
• Сектор работы с юридическими клиентами.
• Сектор запасных частей и дополнительного оборудования.

Такая структура зоны для общения с потребителями способствует четкости работы менеджеров и исключает путаницу у самих клиентов.

По указательным табличкам клиент всегда знает в какой сектор ему нужно обратится, исходя их тематики его обращения.

Кроме того хорошо продумана зона ожидания. Она оборудована мягкими диванами и столиками, на которых представлена различная печатная информация. Данная информация включает буклеты и информационные листы по автомобилям, предоставляемым в салоне, условиям оформления договоров и т.д. Кроме данной информации для удобства клиентов представлены тематические журналы по маркам автомобилей, представленных в автосалоне. Кроме этого, для удобства общения с клиентами, рядом с зонами ожидания рядом находится менеджер по работе с клиентами, который всегда готов профессионально ответить на все интересующие вопросы клиента.

Структура процесса оказания услуг.

Оказание услуг включает в себя информационные, организационные и предметные операции. Задача того, кто оказывает услуги, состоит в том, чтобы удовлетворить потребности клиента с учетом всех трех операций. Формы и методы выполнения этих операций могут быть различными.

Информационные операции в автосалоне охватывают широкий круг информации — от рекламных средств до консультаций по телефону и личного общения, в автосалоне.

Организационные операции предполагают, что клиент самостоятельно выбирает нужный ему автомобиль и приезжает согласовывать все вопросы непосредственно в автосалон ООО «Атлант-М Боровая».

При этом автосалон согласовывает с клиентом все условия и самостоятельно организует процесс получения автомобиля и его проверку, берет на себя все операции по организации оформления документов.

Для сокращения времени обслуживания клиентов автосалон ООО «Атлант-М Боровая» максимально упрощает процедуру консультаций клиентов и объяснения всех условий, предоставляет специальные печатные материалы по плану обслуживания.

Но реально ситуация ограничивает возможность сокращения: ответственность автосалона перед клиентом должна быть оговорена и юридически зафиксирована.

Взаимодействие между автосалоном ООО «Атлант-М Боровая» и клиентом регламентируется правилами, техническими условиями, Законом о защите прав потребителей.

Для создания удобств пользования услугами автосалона ООО «Атлант-М Боровая» используют разные способы — от удобного расположения самого салона до проката автомобилей на время оформления договора купли-продажи автомобиля.

Для анализа эффективности работы менеджера по продажам автомобилей, необходимо провести изучение его рабочего времени с помощью фотографии рабочего времени.

Проведем анализ использования рабочего времени на примере менеджера по продажам отдела продаж автомобилей частным клиентам.

Таблица 2.5 — Фотография рабочего времени менеджера по продажам отдела продаж автомобилей частным клиентам (ч-мин)

Наименование работ	Начало	Конец	Продолжительность, мин
Планерка	9-00	9-30	30
Подготовка отчета	9-30	10-30	60
Встреча клиента	10-30	10-40	10
Консультация клиента	10-40	11-40	60
Разговор с коллегой	11-40	11-50	10
Разговор по телефону	11-50	12-00	10
Совещание у руководителя	12-00	12-40	40
Подготовка документации для руководителя	12-40	13-00	20
Обед	13-00	14-00	60
Встреча клиента	14-00	14-10	10
Консультация клиента	14-10	16-10	120
Оформление покупки	16-10	17-10	60
Отнесла документы руководителю отдела	17-10	17-20	10
Отнесла документы в отдел логистики	17-20	17-40	20
Отнесла документы в отдел финансов	17-40	18-00	20
Уход с работы	18-00

Таким образом, в ходе рабочего дня менеджер по продажам потратил 130 минут на работу с документацией. 20 минут было потеряно на посторонние разговоры.

Общая продолжительность рабочего дня составила 480 минут.

Расситчаем коэффициент возможного уплотнения рабочего времени (Купл) по формуле:

, (2.1)

Купл= 150/480 = 0,31

Возможное повышение производительности труда рассчитывается по формулам:

или (2.2)

= 0,31/ (1-0,31) х 100 = 44,93%

В организации имеется резерв по снижению затрат рабочего времени путем разработки мероприятий по устранению нарушений трудовой дисциплины (посторонние разговоры с коллегами и по телефону).

Рациональное использование рабочего времени — это неотъемлемая часть работы любого предприятия. Изучение и оптимизация затрат рабочего времени имеет большое значение, т. к. исходя из информации, получаемой в результате данных процессов, решается большинство задач, связанных с организацией труда, его нормированием, повышением эффективности деятельности сотрудников.

Снижение потерь рабочего времени менеджером по продажам автомобилей позволит значительно повысить эффективность работы организации.

Таким образом, основным недостатком сфере продаж является высокий уровень затрат рабочего времени менеджера по продажам на оформление документации, а также ее доставке во все отделы организации.

В сложившейся ситуации необходимо рассмотреть возможности совершенствования процедуры управления продажами в ООО «Атлант-М Боровая».

Учитывая основной недостаток в ООО «Атлант-М Боровая» в сфере управления продаж, который связан с расходом рабочего времени менеджеров по продажам на работу с документами, в автоцентре целесообразно рассмотреть возможности автоматизации данного процесаа.

Одним из таких востребованных инструментов в процессе продаж являются информационные системы класса CRM (CustomerRelationshipManagement), которые хранят информацию о клиентах.

Также важным моментом в использовании CRM-системы в ООО «Атлант-М Боровая» является возможность налаживания взаимосвязей всех отделов организации в сфере продаж.

Система управления взаимоотношениями с клиентами — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.

Основные цели внедрения CRM-системы на предприятии:

• Эффективное построение системы сбыта (из пассивного сбыта в активные продажи).

  Прозрачность сбыта для контроля и управления.

Руководитель предприятия, в любой момент может получить точные данные об объемах продаж, представленные в любом необходимом ему разрезе: по отделам, сотрудникам, группам товаров, регионам, отраслям и другим признакам.

Фиксируя детальную информацию по каждой сделке, вы можете в любой момент получить данные о плановых и реальных денежных поступлениях, о прогнозах продаж, оценить сумму дебиторской задолженности.

Только обладая такой полной информацией можно управлять процессом продаж и не быть дилетантом в этой области.

• Создание единой информационной среды в компании.

Сколько отделов или служб задействовано в работе с клиентами? Ответ — все службы предприятия. Охрана пропускает клиента на предприятие, производство выполняет заказы, бухгалтерия оформляет соответствующие документы и т.д. Понятно, что есть службы «передовой»: сбыт, маркетинг, реклама, службы сервисного обслуживания. Заложенные в CRM-системе возможности по работе с клиентами помогут организовать согласованную работу отделов сбыта, маркетинга, производственных подразделений и послепродажного обслуживания. Такие понятия как: единый стандарт при работе с клиентами, корпоративная культура предприятия, не возможны без концепции CRM.

— Увеличение производительности труда сотрудников службы сбыта.система полностью автоматизирует работу сотрудника по продажам. По каждому потенциальному клиенту можно планировать звонки, встречи и другие мероприятия. История работы с каждым клиентом, его обращения в компанию, содержание переговоров и т.д., все фиксируется в системе. Это мгновенно дает менеджеру полную информацию по любому из сотен и тысяч контактов. Времена блокнотов и Excel-файлов проходят. Система позволяет главное — экономить время продавца.

— Контроль работы службы сбыта, оперативный контроль работы с каждым «горячим» клиентом.система позволяет проводить контроль деятельности службы сбыта с помощью объективных показателей: количество контактов с потенциальными клиентами, эффективность первичных контактов, продолжительность сделки, средняя сумма сделки и т.п. Процесс продажи товара (услуги) разбивается на этапы, что позволяет контролировать не только результаты работы, но и сам процесс продаж.

• Снижение затрат на работу с клиентами. Улучшение качества их обслуживания.

Вы не забудете ни одного клиента — в базе данных хранится исчерпывающая информация о компаниях, контактных лицах, способах связи, регионе и сфере деятельности клиента. Оперативно реагируя на пожелания и замечания клиента, Вы, безусловно, улучшаете качество его обслуживания, тем самым, повышая лояльность клиента к предприятию.

Что касается снижения издержек, это:

• экономия времени продавцов и руководителей (представьте, как много времени отнимают совещания, цель которых запланировать работу по клиентам, сколько времени тратиться на составление отчетов по различным показателям, сколько иногда теряется минут на поиск среди бумаг необходимой информации и т.п.);

• снижение из канцелярских и прочих расходов;
• сокращение ненужного документооборота на предприятии.

— Организация и оценка эффективности маркетингового воздействия (выставок, семинаров, конференций и других рекламных акций).система позволяет не только отследить отдачу от рекламной акции, проведенной выставки, размещенных в прессе статей о ваших услугах, но и провести анализ причин отказов клиентов, который поможет скорректировать маркетинговую деятельность.

• Формирование текущих, периодических и специализированных отчетов.

Гибкий и полностью настраиваемый модуль генерации отчетов в режиме реального времени формирует множество вариантов сводных и детализированных отчетов. В них предоставляются данные в стоимостном и количественном выражении и в самых разных разрезах, которые можно разбить на временные интервалы (декада, месяц и т.д.).

Для детального анализа система создает отчеты по заданным критериям и их сочетаниям.

Результаты представляются как в табличном, так и в графическом виде, а также экспортируются в Excel для дополнительного анализа.

• Защита своей клиентской базы.

Клиентская база размещается на центральном компьютере (или сервере).

Администратор (руководитель) имеет возможность варьировать права доступа сотрудников базе. База архивируется, защищена паролем и т.д. Уход ключевых сотрудников не уничтожает бесследно информацию о контактах с частью клиентов, их потребностях и планах по приобретению ваших товаров или услуг. Вы всегда можете быть уверены в информационной безопасности своей компании.система позволяет оптимальным образом планировать и проводить маркетинговые мероприятия, управлять ресурсами и бюджетами на маркетинг, координировать все маркетинговые воздействия.

Сотрудники отдела маркетинга получают единую библиотеку маркетинговых материалов, инструменты для сегментации клиентов, автоматизации персонализированных рассылок для целевой аудитории. А для измерения эффективности деятельности отдела и прибыльности проводимых кампаний CRM-система предлагает специальные инструменты анализа.

Среди базовых функций CRM-системы присутствуют: управление прямыми маркетинговыми акциями (электронная рассылка, прямая рассылка), организация исследований, опросов клиентов. В итоге, такая автоматизация помогает усовершенствовать работу департамента маркетинга и повысить степень удовлетворенности клиентов.система предусматривает все необходимые инструменты для управления как внешним, так и внутренним документооборотом компании. Эти инструменты предоставляют средства автоматического формирования документов по шаблонам, подготовки печатных форм документов, поддержки версионности документов, быстрого поиска документов в системе, создание электронного хранилища документов и многое другое.

Средствами CRM-системы можно организовать коллективную работу с документами при гибком разграничении прав доступа, электронное визирование, а также учет взаимосвязей между документами.система помогает менеджерам планировать продажи, организовывать прозрачное управление сделками и оптимизировать каналы продаж.

Система хранит полную историю общения с клиентами, что помогает департаментам продаж анализировать поведение клиентов, формировать подходящие им предложения, завоевывать лояльность.

Планирование продаж в CRM-системе организовано в различных срезах (по регионам, менеджерам, направлениям и т. д.).

Менеджер составляет план на основе данных по своим клиентам с учетом вероятности, а руководитель, проанализировав объем подтвержденных платежей, может составить для менеджера стимулирующий план.

С помощью инструментов CRM-системы руководители могут контролировать качественные показатели работы менеджеров (воронка продаж), выполнение планов продаж, соблюдение сроков оплаты и поставки.

Система позволяет оценивать объем и вероятность сделок, управлять бизнес-процессами продаж, следить за состоянием сделки и анализировать действия конкурентов.

Одна из важнейших задач, которую помогает решить CRM-система, — организация cross-sales, up-sales. Система позволяет формировать матрицу кросс-продаж и продуктово-сегментную матрицу, группировать клиентов по различным параметрам и выявлять их потенциальные интересы.

Предлагая инструменты прогнозирования и анализа, автоматизируя взаимодействие сотрудников с клиентами и между собой, CRM-система формирует предпосылки для оптимизации существующих каналов сбыта и увеличения прибыли компании.

Таким образом, установка CRM-система в ООО «Атлант-М Боровая» позволит автоматизировать работу работников в сфере продаж, повысить скорость обработки документов, снизить вероятность ошибок при оформлении документов, повысить эффективность принятия управленческих решений, а также повысить скорость обработки заказов.

Для оценки эффективности внедрения CRM-системы в ООО «Атлант-М Боровая»целесообразно рассчитать чистый дисконтированный доход, а также срок окупаемости.

Программный продукт будет установлен на 25 рабочих местах специалистов организации. Стоимость установки программного обеспечения составит 82млн.руб.

Закупка нового оборудования, установка и наладка сети не понадобятся, поскольку на предприятии полностью налажена инфраструктура управления.

Сумма капитальных затрат на внедрения CRM-системы в ООО «Атлант-М Боровая» составит 82 млн.руб.

Расширение штата сотрудников не потребуется и доплат за использование предлагаемой информационной системы не предусмотрено.

Внедрение CRM-системы в ООО «Атлант-М Боровая» не требует дополнительных текущих затрат по абонентскому обслуживанию программного обеспечения.

Произведем расчет затрат на электроэнергию для 25 компьютеров. Затраты на потребляемую энергию составят. Потребляемая мощность ПЭВМ составляет 0,3 кВт. Время работы — 8 ч, годовой фонд времени составит 264 дня. Стоимость 1 кВт электроэнергии составляет 1 467,5 руб.

З эл = 1 467,5 х 0,3 х 8 х 264 х 25 = 23,2 млн.руб.

Расчет амортизационных отчислений производится по остаточной стоимости компьютеров предприятия, поскольку закупка нового оборудования не потребуется.

Норма амортизационных отчислений равна 20%, сумма остаточной стоимости компьютеров составляет 2,8 млн.руб.

За = 25 х 2,8 х0,2 = 14 млн.руб.

Эксплуатационные затраты составят 37,2 млн.руб.

Основные выгоды от использования CRM-системы на предприятии:

• автоматизация работы работников в сфере продаж;
• повышение скорости обработки документов;
• снижение вероятности ошибок при оформлении документов;
• повышение эффективности принятия управленческих решений;
• повышение скорости обработки заказов;
• рост эффективности закупочной деятельности;

— предприятие сможет увеличить объем реализации продукции за счет оптимизации работы сотрудников в сфере продаж и выручка от реализации возрастет на 0,14% (по данным предприятия выручка в 2013 году 134 140 млн. руб., следовательно прирост выручки составит 187,89млн.руб.

Рассчитаем финансовый поток как разность между экономией и текущими затратами.

ФП = 187,89 — 37,2 =150,69 у.е.

Экономический эффект от внедрения программного продукта выступает в виде чистой прибыли и определяется как разница между финансовым потоком и налогом на прибыль (18%).

НП = 150,69 х 0,18 = 27,12 млн.руб.

Пч = 150,69 — 27,12 = 123,57 млн.руб.

Чистый финансовый поток равен сумме чистой прибыли и амортизационных отчислений: ЧФП = 123,57 + 14 = 137,57 млн.руб..

Для расчета эффективности внедрения CRM-системы составим проект.

Проект будет рассчитан на 1,25 года с разбивкой по кварталам. Норма дисконта (Е) берется из расчета ставки рефинансирования плюс процент риска равна 25% в год или 6,25% в квартал. Денежные средства будут привлечены из собственных фондов.

Чистый финансовый поток в квартал = 137,57 /4 = 34,39 млн.руб.

Таблица 3.1 — Расчет эффективности внедрения CRM-системы

	Значение показателя по годам
	2013 г	2014 г
	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Сумма капвложений, млн.руб.	-82
Чистый финансовый поток, млн.руб.	-82	34,39	34,39	34,39	34,39
Квартал расчета	1	2	3	4	5
Коэффициент дисконтирования	1	0,941	0,886	0,834	0,785
Чистый дисконтированный финансовый поток, млн.руб.	—	32	30	29	27
Экономический эффект нарастающим итогом, млн.руб.	-82	-164	-19	10	36
Итого ЧДД	36

Примечание. Источник: данные предприятия

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlenie-prodajami/

Простой срок окупаемости составляет 0,6 года или 7,2 месяца.

Таким образом, внедрение CRM-система в ООО «Атлант-М Боровая» является эффективным и целесообразным.

Логистика включает в себя планирование, контроль и управление транспортировкой, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработкой сырья, материалов и полуфабрикатов, доведением готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями, а также передачей, хранением и обработкой соответствующей информации.

Cбыт представляет собой систему отношений в сфере товаро-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар вмаркетингом понимании этого слова.

В современных условиях развития экономики большую роль играет эффективная система продаж продукции.

ООО «Атлант-М Боровая» является официальным дилером автомобилей марки Ford. Ford Автоцентр Атлант-М Боровая специализируется на продаже новых автомобилей Ford, гарантийном и послегарантийном обслуживании автомобилей Ford, продаже оригинальных запчастей и аксессуаров Ford, установке дополнительного оборудования на автомобили Ford. Также компания оказывает сервисные услуги для автомобилей марки Nissan, Infiniti, GM (Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Pontiac, Saturn).

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг ООО «Атлант-М Боровая» на 35 645 млн. руб.. Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг увеличилась на 31 946 млн. руб., прибыль от реализации увеличилась по сравнению с 2012 г. на 2 126млн. руб..

Прибыль до налогообложения ООО «Атлант-М Боровая» за 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 509 млн. руб. Чистая прибыль возросла на 88 млн. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Деятельность организации характеризуется ростом экономических показателей.

В состав логистической службы автоцентра входит отдел логистики, маркетинга, отдел продаж.

Учитывая специфику деятельности вООО «Атлант-М Боровая» выделяются следующие отделы продаж:

• отдел продаж автомобилей частным клиентам;
• отдел продаж автомобилей корпоративным клиентам;
• отдел продаж автомобилей с пробегом.

Учитывая основной недостаток в ООО «Атлант-М Боровая» в сфере управления продаж, который связан с расходом рабочего времени менеджеров по продажам на работу с документами, в автоцентре целесообразно рассмотреть возможности автоматизации данного процесса с помощью применения CRM-системы.

Система управления взаимоотношениями с клиентами — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.

Основные выгоды от использования CRM-системы на предприятии:

• автоматизация работы работников в сфере продаж;
• повышение скорости обработки документов;
• снижение вероятности ошибок при оформлении документов;
• повышение эффективности принятия управленческих решений;
• повышение скорости обработки заказов;
• рост эффективности закупочной деятельности;
• предприятие сможет увеличить объем реализации продукции за счет оптимизации работы сотрудников в сфере продаж и выручка от реализации возрастет на 0,14%.

Простой срок окупаемости составляет 0,6 года или 7,2 месяца.

Таким образом, внедрение CRM-система в ООО «Атлант-М Боровая» является эффективным и целесообразным.