Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика — определения своих целей и ценностей, качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, называемое организационной культурой, — задача, без которой невозможно осуществлять эффективную работу компании1.
Данная курсовая работа посвящена теме: влияние организационной культуры на поведение сотрудников компании. Сильная организационная культура, позволяет работникам идентифицировать себя с организацией, мотивирует их на достижение организационных целей, через осознание определенных (иногда негласных) норм и правил, упрощает процессы принятия решений, адаптацию в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений.
Культура организации может быть ключевым фактором ее успеха или, наоборот, тормозить ее развитие.
Актуальность данной темы заключается в том, что менеджеры обладают достаточными ресурсами и средствами для влияния на формирование и развитие организационной культуры, но не всегда обладают достаточными знаниями о том, как ее анализировать и изменять в желаемом направлении.
Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это не только определяет разницу между организациями, но и определяет успешность ее работы и выживание в конкурентной борьбе. В каждой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культурой, влияющей на человеческое поведение, с другой.
Существуют различные подходы к изучению организационной культуры, к определению и размещению социально-психологических и организационных явлений в системе. Работы известных зарубежных и отечественных ученых посвящены теоретическим и практическим аспектам организационной культуры. А. Кеннеди, К. Камерона, Р. Куинна, Д. Коула, А. Левина, Э. Шейна, С.К. Рощина, Т.О. Соломанидиной, В.А. Спивака, П.Н. Шихирева и др.
Организация сбытовой деятельности на предприятии розничной торговли» ...
... деятельности производственного предприятия, сбытовая деятельность является одним из источников его преимущества перед конкурентами – как прямого (в пределах своей собственной организации), так и косвенного (в системе организации хозяйственных связей предприятия ... цен, а также прочих условий продажи); организационная (организация товародвижения, то есть транспортировки между пунктами, складирования ...
Большинство исследователей сходятся во мнении, что: Организационная культура является результатом взаимодействия многих факторов, таких как отраслевые характеристики, цели, характеристики менеджмента, исторически сложившиеся стереотипы поведения.
Цель моей работы — изучить влияние организационной культуры на поведение сотрудников компании.
В задачи моей работы входит:
Раскрыть смысл организационной культуры.
Определите, как организационная культура влияет на организацию и поведение сотрудников.
Показывает методы управления и повышения организационной культуры.
В первой главе я раскрываю концепцию организационной культуры и цитирую некоторые теории известных ученых, которые разработали типологию культур.
Вторая глава посвящена обучению менеджеров и методам передачи организационной культуры.
В третьей главе я рассматриваю причины изменения организационной культуры, а также способы и способы воздействия на улучшение организационной культуры.
1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ, Понятие «Организационная культура»
Все организации, независимо от формы собственности и бизнес-целей, созданы и живут в определенной среде, называемой культурой. Это во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.
Первые известия о культуре восходят к древности, где ее отождествляли с образованием. В эпоху возрождения под культурой (души, разума и проч.) понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного возвышенного развития.
В современном смысле этот термин стал употреблять немецкий юрист историограф С. Пуфендорф (1632-1694 гг.)
Организационная культура — это система ценностей, убеждений, убеждений, норм, традиций, разделяемых рабочим коллективом, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере труда. Организационная культура выражает уровень социальной интеграции и профессиональной зрелости персонала в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура — это «среда, атмосфера, в которой мы живем, все, что нас окружает, чем и с кем мы должны заниматься на работе».
В первые о факте организационной культуры высказались1938г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись только в1980-е гг. В США оказали влияние исследования теории организации, управления и индивидуального поведения.
Сегодня культура организации, как уже отмечалось считается главным фактором ее конкурентно способности особенно если она согласована
В современной литературе, как и многие другие термины из организационных и управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно правильного толкования. Каждый из авторов свое собственное определение этому понятию. Существуют очень узкие и очень широкие интерпретации того, что составляет культуру организации2.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организацииОрганизационная культура — это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации3.
Политическая культура в рамках политического менеджмента
... активных - политическая культура, которая является модификатором политического процесса. Будучи компонентом политической системы, политическая культура активно влияет на ее функцию - политический процесс, во многом предопределяет его направленность, ролевые установки участников, воздействует на ценностно-смысловую характеристику ...
Организационная культура часто интерпретируется как философия и идеология управления, принятые большей частью организации, ценностные ориентации, убеждения, ожидания, диспозиции и нормы, которые лежат в основе взаимоотношений и взаимодействий как внутри, так и за пределами организации. Организационная культура проявляется во взаимоотношениях между людьми в организации.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и интерпретаций организационной культуры, в них есть общие черты. Таким образом, в большинстве определений авторы ссылаются на основные шаблоны допущений, которых члены организации придерживаются в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).
Организации часто бывает трудно сформулировать это видение.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности определяют поведение человека, которое следует считать приемлемым или неприемлемым. Например, в некоторых организациях считается, что «заказчик всегда прав», поэтому неуместно обвинять заказчика в сбое в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако в обоих случаях принятое значение помогает человеку понять, как ему следует действовать в той или иной ситуации.
Третий общий атрибут термина «организационная культура» — это «символизм», посредством которого ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие компании имеют специальные документы, предназначенные для всех, в которых подробно описываются их ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних более полно раскрывает работник через ходячие рассказы, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате они иногда оказывают большее влияние на людей, чем ценности, изложенные в рекламном буклете компании.
Используя то, что является общим для многих определений, он направлен на понимание организационной культуры следующим образом.
Организационная культура — это набор наиболее важных допущений, принятых членами организации и выраженных в декларируемых ценностях организации, которыми руководствуются люди в их поведении и действиях. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения
«Организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих конкретную культуру, как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф.Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:
Совершенствование муниципального управления в сфере культуры, ...
... и новых путей организации общественной жизни. В контексте социальных преобразований методы, средства и формы управления культурой требуют значительных ... РФ, в том числе культурные ценности, хранящиеся в фондах государственных и муниципальных музеев, архивов и библиотек, картинных галерей, в ... которое свободно от необходимого труда в сфере общественного производства, а также от воспроизводства человеком ...
- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних другие — поощряют их внешнее проявление;
- в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права« и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации;
- жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии;
- люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации;
- дотация на питание;
- периодичность и продолжительность питания;
- едят ли работники разных уровней вместе или отдельно, и т.п.);
- осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников;
- соблюдение временного распорядка и поощрение за это;
- монохроническое или полихроническое использование времени);
- взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.;
- степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
- ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.;
- отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.;
- влияние религии и морали;
- процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы;
- полагаются на интеллект или силу;
- процедуры информирования работников;
- признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях;
- и концептуализация в мышлении или заучивание;
- подходы к объяснению причин);
- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе;
- разделение и замещение работы;
- чистота рабочего места;
- качество работы;
- привычки по работе;
- оценка работы и вознаграждение;
- отношения «человек — машина»;
- индивидуальная или групповая работа;
- продвижение по работе).
13 стр., 6354 слов
Исследование и внедрение современных технологий управления персоналом ...
... инструмент управления персоналом. В свою очередь, основные кадровые технологии - это подбор и стимулирование персонала. Работа любой организации неизбежно связана с потребностью в кадрах. При этом одной ... отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Управление персоналом занимает видное место в системе ...
Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на основе которой формируется общее представление об организации среди сотрудников.
Структура организационной культуры
Организационная культура определяется как набор допущений, ценностей, убеждений и символов, изучение которых помогает людям в организации справляться со своими проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях4.
Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их довольно сложно интерпретировать с точки зрения организационной культуры, не зная других уровней.
Те, кто стремится глубже понять организационную культуру, касаются ее второго уровня, «подповерхностного. На этом уровне исследование изучает ценности, убеждения и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, как эти ценности отражаются в символах и языке, в соответствии с семантическим объяснением первого уровня. Восприятие ценностей и убеждений осознается и зависит от воли людей. Шейн назвал второй уровень корпоративной культуры «организационной идеологией”. Здесь он подчеркивает роль жизненного кредо лидера компании: создателя или преобразователя ее культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как следующий представляет практически непреодолимые трудности.
Третий, “глубинный”, уровень включает новые (“фундаментальные”) предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих предположений скрытой веры, которые определяют поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и общее отношение к человеку и работе.
Исходя из того, какой из этих уровней изучается, существует разделение организационной культуры на объективную и субъективную.
Субъективная организационная культура включает ценности, убеждения, ожидания, этические нормы и восприятие организационной среды, разделяемое всеми сотрудниками. Сюда входит ряд элементов духовной части «символики» культуры: герои организации, мифы, рассказы об организации и ее лидерах, организационные ритуалы, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура служит основой для формирования управленческой культуры, то есть стилей лидерства и решения лидерами проблем, их поведения в целом. Это создает различия между внешне похожими организационными культурами.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Все это так или иначе отражает ценности, которых придерживается организация.
По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью
... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... Торговый ассортимент - это ассортимент товаров, предлагаемых в розничной сети. Интересы магазина диктуют необходимость расширения ассортимента с целью привлечения ... практики я научился применять на практике ... отчетов ...
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, субъективный аспект создает больше возможностей для поиска как общих различий, так и различий между людьми и организациями.
Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первый существует только на бумаге в виде годовых отчетов, официальной миссии компании, ее лозунгов и представляет желаемое положение дел. Истинная культура может быть близка по духу к заявленной или резко ей контрастировать. В последнем случае это может закончиться конфликтом и, в конечном итоге, полным крахом компании.
Функции и типы организационной культуры
По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:
Функция безопасности заключается в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
Функция интеграции формирует чувство принадлежности к организации, гордость за нее, желание посторонних быть ее частью, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.
Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения для членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, снижает вероятность нежелательных конфликтов.
Адаптивная функция упрощает адаптацию людей друг к другу и к организации. Осуществляется через общие правила поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых также обучаются сотрудники.
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в нужное русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, к их достижению, самореализации.
Наконец, культура характеризуется функцией формирования имиджа организации, то есть ее имиджа в глазах других. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
Что касается типов организационной культуры, в литературе встречаются разные подходы.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:
- Индивидуализм/коллективизм;
- Дистанция власти;
- к избежанию неопределенности;
- Мужественность/женственность.
Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и определить основной тип организационной культуры. На основе различных комбинаций этих параметров автором проведено культурное «картирование» организаций во многих странах мира.
По параметрам дистанция власти и индивидуализм /коллективизм было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры низкая дистанция власти / индивидуализм. В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает тип культуры высокая дистанция / коллективизм.
Знание основного типа культуры страны и организации позволяет оценить совместимость разных культур, спрогнозировать развитие их взаимодействия и решить спорные вопросы. Поскольку точка зрения Г. Хофстеде достаточно подробно проанализирован в литературе, ограничимся сказанным.
Организация труда персонала: определения, цели, задачи, функции
Целью реферата является рассмотрение особенностей организации труда персонала, ее цели, задачи и функции Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: раскрыть особенности управления персоналом и человеческими ресурсами в организации; отметить особенности эффективной организации труда персонала в ...
Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. менее известны четыре основных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены организационной культуры.
Культура высокого риска связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь от того, правильны их действия или нет.
Культура низкого риска связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в компаниях.
Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.
Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.[4]
Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выборусредств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной характерными отношениями власти.[П.2 и П.3]
корпоративный тип культуры. Он характеризуется нгизкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной и единоначалием, отношениями автократии.
консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.
Курсовая работа организация охраны труда
... Смотрите также: [ документ ] [ курсовая работа ] [ документ ] [ дипломная работа ] [ документ ] [ документ ] [ документ ] [ документ ] [ дипломная работа ] [ документ ] [ документ ] [ дипломная работа ] 11 Охрана труда 11.1 Общие положения по охране труда Законодательство РФ об охране труда состоит из соответствующих ...
«партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.
предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.
Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:
- знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;
— знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.
Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.
Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.
Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.
В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.
Если в организации не существует «доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.
Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить
Управление персоналом в учреждениях культуры Предмет: Управление персоналом
... специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления ...
а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
- б) оппозиция власти в рамках доминирующей культуры организации;
- в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.
По степени влияния выделяют несколько типов культур.
Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство).
Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.
Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.5
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Формирование организационной культуры
Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.
Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры — основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):
Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.
Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
К проблемам внешней адаптации и выживания относятся
Миссия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор исполнения этой миссии).
Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной оптимизация систем стимулирования и отчетности).
Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
В любой организации работники должны участвовать процессах:
1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.
Среди проблем внутренней интеграции можно отметит
Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;
- Определение значения используемого языка и концепций.
Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни)6.
Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в и поддержании организационной культуры:
- отбор персонала;
- деятельность высшего руководящего звена;
- методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).
Рассмотрим их подробнее.
Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.
Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.
Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не знакомы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией.
Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех организации и дальнейшая карьера работника.
Итак, социализация проходит несколько ступеней.
Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления на работу. Например, одной из основных задач школ бизнеса является адаптация будущих менеджеров к условиям ведения бизнеса на современных фирмах. В дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступлении на конкретную фирму.
На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.
На стадии «метаморфозы» происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.
Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.
Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?
В зависимости от успехов в прошлом руководители ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они привыкли оценивать и быть оцененными по результатам.
задача руководителя — «заражать» своим оптимизмом окружающих.
Кроме того, успешные руководители придерживаются общеизвестных житейских мудростей, к которым большое количество людей идет в течение многих лет:
- принимайте людей такими, какие они есть;
- всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать «старые» ошибки;
- нужно доверять другим, так как цена недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой;
- нужно работать, а не обещать.
Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслугам.
В достижении позитивного восприятия мира опрошенные руководители использовали методы.
Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет.
По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями стоит у человека перед глазами, увеличивается энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При решении стоящей перед ним задачи это — совершенно нежелательные и нервирующие осложнения.
Снисходительное отношение
