Интерес к Японии во всем мире огромен. Необычайные успехи Страны восходящего солнца, особенно в экономической области, хорошо известны и привлекают большое внимание. Интерес к Японии, потерпевшей жестокое поражение в войне, понесшей огромный материальный и моральный ущерб, в конце концов, сумевшей практически в течение жизни одного поколения не только подняться из руин и разрухи, но и превратиться в экономическую державу, лидирующую во многих областях промышленности и торговли, науки и техники. Вот каким путем Япония выросла в мировую экономическую державу. В 1950 г. доля Японии в мировом ВНП не превышала 1%, а на долю США приходилось 50%. Сейчас на долю этих двух стран приходится 43% мирового ВНП, причем Япония обеспечивает 17% из них, США — 26%.
Японская система управления персоналом наилучшим образом зарекомендовала себя благодаря способности максимально эффективно использовать трудовые ресурсы. Многие страны активно используют опыт японского менеджмента в своем бизнесе. Поэтому необходимо изучить и проанализировать основные аспекты японской системы управления персоналом и, по возможности, внедрить некоторые части этой теории в России.
Актуальность изучения японского стиля управления человеческими ресурсами демонстрируется еще и тем, что в условиях экономического кризиса единственным стабильным ресурсом организации является человек. И именно слаженная команда и профессионализм каждого отдельного сотрудника будут способствовать выводу компании из «ямы» кризиса». Японское руководство развивает творческий потенциал, навыки и совесть сотрудников, стимулирует сотрудничество в работе, что мобилизует знания и опыт всей группы, еще больше объединяет ее и развивает дух сотрудничества. Поэтому японская модель управления персоналом вызывает большой интерес и поэтому актуальна сегодня.
Сегодня степень познания японских методов управления персоналом в научных кругах достаточно высока. Все ученые сводятся к единому мнению о колоссальной эффективности этих методов в управлении. В теоретическом плане современных ученых больше интересует вопрос о пригодности японской системы управления персоналом для других стран, особенно России. Сегодня стоит проблема адаптации японской модели управления человеческими ресурсами к российскому менталитету. Этой проблемой занимаются следующие ученые: Веретнов <#»725199.files/image001.gif»>
Управление персоналом в условиях острого кризиса
... работа службы управления персоналом ООО «Этажи". Задачи дипломной работы: 1. Исследовать особенности управления персоналом в современной ситуации. 2. Охарактеризовать особенности организации службы управления персоналом 3. Раскрыть сущность некоторых элементов системы управления персоналом. 4. Провести исследование особенностей управления персоналом ...
Почти все иностранные японские компании пытаются организовать и укрепить движение 5-C на своих заводах. Японские компании за рубежом славятся своей чистотой и дисциплиной.
Примеры эффективного внедрения японской системы управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании «Киото Сирэмик» в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии.
Известная японская компания по производству застежек «молния» «Ёсида кабусики когё» (УКК), учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания «Мицубиси» на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов «Крайслер Острэлиа» создала зарубежное предприятие «Мицубиси Острэлиа» и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80%).
Однако использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что неясен с точки зрения местного персонала процесс принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.
Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию торговли (ДЖЕТРО).
Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48% — ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% — жалуются на языковой барьер; 31% — недовольны обучением персонала.
В случае совместных предприятий некоторые элементы японской методологии вкраплены в семейную систему местного персонала.
Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей «New United Motor Manufacturing Inc.» (NUMMI), созданное компаниями «Toyota» и «General Motors», преуспело. Сразу после основания производительность завода была вдвое выше, чем на всех других заводах General Motors». И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой!
Управление мотивацией и стимулированием труда персонала в организации
... изучению мотивации персонала Суть концепции мотивации В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не ... особенно в последнее время активно развивается механизм мотивации. Для российских компаний это важнейший фактор мотивации персонала к выполнению поставленных задач. Вышеперечисленные обстоятельства ...
Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д.
Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.
Успешное внедрение японской системы в совместные предприятия наблюдается не только в США, но также в Европе и Азии. Однако картина не всегда идиллическая: наряду с успехами случаются более или менее серьезные неудачи. Такая участь, например, выпала на совместное британско-японское предприятие «Ранк-Тошиба» по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом британского фунта стерлингов, затрудняющим экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, Toshiba, владеющей лишь 30% акций этого СП, не смогла преодолеть сопротивление британского партнера и навязать там хоть какие-то японские методы управления.
Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей работы того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации «Тек-Транс» в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.
Однако есть возможности справиться с этими трудностями. Действительно, в совместных предприятиях японские менеджеры, которые понимают сложность японских стимулов к работе, и местные менеджеры, знакомые со спецификой национального производства и характеристиками местной рабочей силы, работают бок о бок. Кроме того, оба заинтересованы в успешном развитии и работе предприятия.
Наконец, третья группа иностранных компаний, обращающихся к японскому опыту, — это местные компании. Западные компании не только изучают японские методы управления, но и пытаются применять их в своем бизнесе. Хотя эти ссуды часто бывают частичными, даже такой подход дает очень ощутимые и стабильные результаты.
Так, попытки использования японского подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увеличить объемы производства на 35%. Компания начала рассматривать всех своих сотрудников как часть руководства и ожидала, что они будут так же ответственно относиться к своей работе. Такой вид практики соответствует японскому подходу к менеджменту, который характеризуется признанием для каждого сотрудника, независимо от его места и характера работы, ответственности за все, даже удаленно связанное с его работой и рабочим местом. В американской компании были ликвидированы формальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц; отменили табеля учета рабочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели на оклады.
Поэтому использование японских методов управления персоналом уже применяется во многих странах. Проблемы, связанные с несоответствием этой модели менталитету, конечно, возникают, но они решаемы.
.2 Возможность применения японских методов управления персоналом в России
В настоящее время формируется стиль российской власти. Поэтому сегодня важнейшей задачей является разработка его методологической и теоретической базы с учетом национальных особенностей, исторического опыта России и зарубежных достижений. необходимо сравнить характеристики организационной культуры России и Японии и определить на этой основе те японские методы управления, которые могут быть полезны в России.
Важнейшим фактором, влияющим на специфику культуры и организационного поведения, является менталитет нации. В настоящее время в основных концепциях, предлагаемых для формирования российского менеджмента, менталитет получает разные значения. В России исторически сложились и существуют и поныне три основных концепции:
1 — западничество;
2 — славянофильство;
3 — евразийство.
Западники (П.Я.Чаадаев, А.И.Герцен, В.Г.Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению, России необходим переход на западные стандарты и образ мышления. Особенно сильно западничество повлияло на интеллигенцию и предпринимателей, которые восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т.д.).
На данный момент у прозападных настроений есть много стойких сторонников в российской среде.
Славянофилы (А.С.Хомяков, И.В.Киреевский, К.С.Аксаков и др.), наоборот, считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности- общественная форма хозяйствования. Исходя из этой позиции, ряд ученых считают, что менталитет россиян является главным препятствием на пути американизации России.
Однако Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Его географическое и расово-этническое разнообразие поглотило эту геополитическую реальность. Русский народ творил и создавал “синтезированную” культуру. Бердяев отмечал: «Противоречивость русской души определялась сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противостоянием содержащихся в ней восточных и западных элементов”.
Япония — самая успешная и развитая восточная страна в области управления человеческими ресурсами. Многие страны были бы счастливы перенять опыт японского менеджмента, но не могут этого сделать из-за слишком большой разницы в менталитете. Российская национальная специфика имеет много общего с японской. Кроме того, нам есть чему поучиться у наших восточных соседей. Выстроенная ими система внутриорганизационных отношений и корпоративная культура очень эффективны для компании. Таким образом, использование японского управленческого опыта в России, адаптированного к российским особенностям, имеет реальный смысл и возможности.
Существует несколько подходов к определению того, чем разные страны отличаются друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофштеде. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников в международных корпорациях 40 стран, он сформулировал четыре важнейших критерия различия представителей этих
- индивидуализм/коллективизм;
- отношение к власти;
- отношение к риску;
- отношение к роли женщины в обществе.
На мой взгляд, сравнение России и Японии с помощью этого метода поможет определить общие характеристики этих культур, а также выявить те методы японского стиля управления, которые могут быть перенесены в Россию.
|
Критерий по Г. Хофштеде |
Россия |
Япония |
|
Индивидуализм/ коллективизм |
Россия всегда стояла между Европой и Азией. Его географическое и расово-этническое разнообразие поглотило эту геополитическую реальность. Из Азии Россия впитала форму группового мышления — группизм, а из Европы — индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм — два фундаментальных качества, лежащих в основе русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным. Россия с ее двойственностью должна занять промежуточное положение между этими двумя пунктами. Кроме того, следует иметь в виду, что российский менталитет действует как менталитет динамический, с тенденцией к индивидуализации, не забывая при этом, что славянские культуры исторически развивались как коллективистские культуры. Коллективизм в славянском мире, сформировавшийся в крестьянских общинах с древних времен, является фактором, определяющим благополучие страны и ее граждан даже сегодня. Быть изгоем -значит быть хуже холопа. |
Япония — страна, где люди живут и действуют «как все». Японец счастлив, если его поступки согласованы со взглядами и оценками окружающих или приспособлены к ним. Члены одной общины как две капли воды похожи друг на друга, они внимательно следят за тем, чтобы их схожесть не нарушалась, чтобы каждый был «как все»: приобретать те же продукты, что и все, иметь кимоно, как у всех, отдыхать, как все, и т.д. В отличие, например, от жителей стран Западной Европы или США, стремящихся выделиться среди людей своего круга, японец добивается иной цели: утвердить себя в рамках группы — не как личность в ряду других индивидуальностей, а как рядовой член группы, получивший возможность действовать согласно ее требованиям. У японцев есть поговорка «забейте гвозди»: это удары по индивидуальности, которая поднялась над группой. Не у всех японцев есть желание, а тем более смелость, стать таким «гвоздем». Если же все-таки человек продолжает проявлять свою индивидуальность, группа старается порвать с ним. |
|
Отношение к власти |
«Дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего; В более широком контексте дистанция власти в культуре России проявляется в том, что до сих пор рядовые граждане остаются для власти «маленькими людьми». Как правило, «насилие» над детьми осуществляется не в судах, а в так называемой административной иерархии. маленькому человеку в современной России очень сложно «докопаться до истины». Чиновничий произвол, сопровождающий процесс регистрации фирмы, выдачи лицензий, разрешений, различного рода справок, периодически становится предметом дискуссий в российской прессе, но свернуть эту глыбу, основа которой формировалась веками, практически невозможно. В России эффективный лидер — это противоречивая личность с ярко выраженным авторитарным стилем поведения. Следует отметить, что в России отношения с подчиненными носят формальный характер. Однако неформальные отношения полностью не исключаются. |
Японская организация строится на основах незыблемой иерархии. Руководитель, т.е. сильный, всегда побуждает подчиненного, т.е. слабого, к реализации и развитию всех своих позитивных качеств. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия ориентирует менеджеров на заботу и защиту своих подчиненных. Открытого противостояния в системе подчинения практически нет; Случаи непослушания старшим крайне редки. Таким образом, абсолютная власть принадлежит менеджерам японских компаний. Управляющая власть в Японии считается законной, поэтому ее легко принимают и уважают. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. У менеджеров нет чрезмерных привилегий, которые могли бы вызвать ревность. Их зарплаты и другие льготы считаются скромными по сравнению с их заслугами. |
|
Отношение к риску |
В России в общем сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму; В итак нестабильной внешней среде русский человек стремится к спокойствию и постоянству. Однако риск в его жизни полностью не исключается. Даже за рубежом ходят легенды о российских мошенниках, которые, рискуя, идут на большой риск. Отношение к риску- еще один пример полярности российского менталитета. |
Восточные страны, в том числе Япония, негативно относятся к риску, предпочитая его размеренному и спокойному жизненному пути. Доказательство тому — система постоянной занятости и высокий уровень социальной защиты: все это мечта многих людей, не привыкших рисковать. |
|
Отношение к роли женщины в обществе |
В российском обществе есть только формальное равенство по отношению к женщинам. В ХХ веке Россия, как и вся Европа, уравняла права мужчин и женщин, но исторически в России женщина всегда была слабым и беззащитным существом. Женщина растила детей, создавала уют, а мужчина всегда оставался хозяином дома. Корни этого исторического рассуждения остаются сегодня в российском менталитете. |
Женщина в стране восходящего солнца воспринимается в первую очередь как хранительница домашнего очага. Статистика свидетельствует о дискриминации женщин в экономической жизни страны. Лишь немногие профессии считаются допустимыми для женщины. Более 80% женского персонала работают медицинскими сестрами, воспитательницами детских садов, официантками, прислугой и т.д. редко можно увидеть женщину среди врачей, юристов, университетских профессоров, менеджеров. Считается, что качество мужского труда значительно выше женского, поэтому на одинаковых должностях мужчина буде получать з/п выше. |
Таким образом, у России и Японии можно выделить следующие общие национальные черты организационного поведения:
.Группизм. Японские менеджеры активно используют эту характеристику своей нации для более эффективной организации производства. Применительно к русским организациям можно перенять такие методы как:
организация группы. На японских предприятиях функционируют группы по 4-6 человек и более. Оптимальной считается группа 10-20 человек. В этой группе обеспечивается контакт участников и их взаимодействие при выполнении рабочих операций. Японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, т.к. считают, что это приводит к расщеплению единой устремленности группы, ослабляет ее сплоченность.
.Отношение к власти. В этой сфере в России эффективным может оказаться следующий японский опыт:
Опека младших. В Японии менеджер, те старший выступает в роли опекуна, помощника. Он не наказывает за ошибки, а помогает их исправить. Это увеличивает авторитет менеджера, его влияние на команду, а также помогает новым членам организации адаптироваться.
Возвышение по службе. Менеджер в Японии — самый опытный и старший член группы. Это эффективнее вызывает чувство уважения подчиненных. Они чувствуют, что данная власть заслуженна и законна, поэтому охотнее ее принимают. Общечеловеческие моральные нормы эффективнее предотвращает конфронтацию по иерархии «власть-подчинение», чем официальные инструкции
.Отношение к риску. Здесь можно использовать японскую систему социальных гарантий для члена организации. В России часто не оценивают вклад работника в организацию, отданные им силы и время. Необходимо укреплять систему прибавок к заработной плате за стаж работы (причем не просто в какой-либо области, а именно в конкретной фирме).
Компания, в которой работает японец для него как семья. Компания ценит преданность каждого работника, поддерживает и помогает ему в трудные моменты его жизни.
Таким образом, полярность российского менталитета имеет как отрицательные, так и положительные стороны. С одной стороны, не существует унифицированных рецептов в управлении, любой опыт необходимо подстраивать под национальные особенности России. С другой стороны, у нас есть много примеров эффективного управления наших восточных и западных соседей. Необходимо использовать эту возможность, т.к. эти методы уже проверены временем и действительно имеют огромный положительный эффект.
Заключение
Понимание феномена японского стиля управления человеческими ресурсами возможно поможет русским консультантам, экономистам, бизнесменам разобраться в проблемах экономики нашей страны, позволит выработать гибкую стратегию развития, научит принимать оптимальные решения на пути совершенствования.
«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», — сказал Сусума Такамия, декан экономического факультета Токийского Университета — «Он успешно взялся за четыре основные проблемы — технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших»
Анализ сильных и слабых сторон японской модели управления персоналом можно представить в виде таблицы.
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Пожизненный наем Система оплаты труда и продвижения по работе на основе выслуги лет Ориентация на человека |
Прочные связи при тесных межличностных отношениях. Чувство единства с управлением. Господство образа мышления, акцентирующего зависимость успешного развития компании от успехов работников. Чувство убежденности, что в будущем станет лучше, чем сегодня, усиливает трудовой дух. Чувство удовлетворенности при продвижении в должности является мотивирующим фактором. Раскрытие и развитие природных способностей человека Цель компании- удовлетворенность персонала, в результате чего появляется чувство удовлетворенности трудом, благодарности организации, повышается его производительность |
Необходимость содержать неэффективную рабочую силу. Способные люди, поменявшие работу, принимаются холодно, что деморализует их. Человек, поменявший место работы не может претендовать на высокую з/п. Слабый материальный стимул для молодых работников. К трудной, рутинной работе, связанной с большой степенью риска, относятся уважительно, но холодно. В результате того, что работа ориентируется на человека, маневренность организации снижается |
У Японии действительно есть колоссальный опыт в эффективном управлении человеческими ресурсами, и многие страны активно его используют. У нашей страны есть огромное преимущество: наш менталитет ближе к японскому, чем европейский и американский, поэтому для нас более приемлемы методы управления персоналом Японии.
У японцев действительно есть чему поучиться. Страна, обладающая ограниченными ресурсами, потерпевшее поражение в войне, добилась лидирующих позиций во многих отраслях экономики. «Мы поставляем в Японию пшеницу, кукурузу, соевые бобы, лес и уголь. Япония экспортирует к нам автомобили, мотоциклы, электронику, оборудование. Что получается? Мы поставляем в Японию сырье, она нам — готовые изделия. Америка оказалась в роли колонии. Дожили!»- писал в своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка. Этот прорыв Японии удался за счет грамотного управления человеческими ресурсами, который проверен временем и действительно эффективен. У японцев есть чему поучиться.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/yaponskaya-model-upravleniya-2/
японский управление персонал менталитет
«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесённых Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 18.07.2011, с изм. от 21.11.2011) «О рекламе» (с изм. и доп., вступающими в силу с 15.08.2011)
Веретнов <http://www.klubok.net/modules.php?op=modload&name=NS-Business&file=index&func=md&id=1> В. Японский опыт в управлении бизнесом.// www.management.com.ua
Глиньский Б. М. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. — 2001, — №4.
Голубчиков Е. И. Подготовка управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских корпораций // Проблемы теории и практики управления. — 2001, — №6.
Горчакова Т. Японцем можешь ты не быть… // Новые рынки. — 2004, — №3.
Дорофеев, В.Д., Шмелева, А.Н., Шестопал, Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. П.: Изд. ПГУ, 2008.
Журавлев, П.В., Кулапов, М.Н., Сухарев, С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: <http://lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000-00—001ucheb—00-0-0-0prompt-10—4——0-1l—1-ru-50—20-help—00031-001-1-0windowsZz-1251-10&a=d&cl=CL1> Центр, 2005.
Карасюк Е.А. Музыка японская, слова американские, исполнение наше // Секрет фирмы. — 20.10.2005, — №35.
Картавый М.А., Нехашкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом.- 1999,- № 3.
Каршанова, Л.В. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2005.
Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. // Менеджмент в России и за рубежом <http://www.cfin.ru/press/management/> .- 2002, — №2. <http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/>
Коркина Т., Боковикова И. Японская система управления персоналом// Управление персоналом. -2008, — №6.
Куцивол В. Японский опыт управления персоналом. //Управление персоналом. — 2005, — №7.
Ли Якокка. Карьера менеджера. М.: Бином, 2004.
Пронников, В.А., Ладанов, И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2001.
Резник, С.Д. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2006.
Старобинский Э.Е. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. — 2000, — №10.
Щегорцов В. А. Плюсы и минусы кадровой политики в США и Японии // Служба кадров. — 2003, — №12.
