Диплом оценка и развитие персонала

метки: Персонал, Оценка, Организация, Развитие, Диплом, Сотрудник, Работник, Метод

, три главы основного исследования, заключение, а также список использованной литературы и приложения. Теоретические основы формирования и развития деловой оценки эффективности персонала современного предприятия

1.1Система оценки эффективности работы персонала; ее значение в развитии

современного предприятия.

Персонал — персонал постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных сотрудников.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс, позволяющий определить, соответствуют ли качественные характеристики персонала требованиям должности или должности.

В настоящее время оценка персонала является одним из инструментов управления, необходимых для такого важного ресурса в организации, как персонал. Насколько менеджеры современных компаний будут грамотно управлять этим ресурсом, зависит от содержания действий персонала, а значит, и от конкурентоспособности компании на рынке. Без предварительной оценки соответствующих личностных и профессиональных качеств работников невозможно осуществить управление персоналом ни по одному из таких направлений, как планирование, мотивация, обучение и развитие персонала; отбор, адаптация, кадровые перемещения; формирование кадрового резерва; планирование карьеры; сплочение коллектива.

Сотрудников предприятия можно классифицировать по различным критериям, важнейшим из которых являются функции, выполняемые сотрудником. На этой основе всех работающих на предприятии можно разделить на две больших группы:  промышленно-производственный персонал ;  непроизводственный персонал.

Персонал промышленного производства включает рабочих, непосредственно участвующих в производственной и обслуживающей деятельности производства: рабочие основных и вспомогательных цехов, оборудования для управления заводами, лабораторий, научно-исследовательских отделов, вычислительных центров. Непроизводственный персонал: Сотрудники, обслуживающие непроизводственные фермерские хозяйства и коммерческие организации.

К ним относятся сотрудники жилищно коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, профилакториев, учебных заведений и корпусов, состоящих на балансе предприятия

Промышленно-производственный персонал:

1) рабочие, которые не однородны по своему сoставу и классифицируются по ряду признаков.

Разделение рабочих на основных и вспомогательных указывает степень их участия в производственном процессе, направление их воздействия как на предмет работы, так и на рабочее место с оборудованием, инструментами, приспособлениями, расположенными на нем или работающими с изделием все сделано.

Персонал предприятия и его структура

... Профессиональная, Квалификационная, Функциональная кадр работоспособность персонал списочный 2. Классификация персонала предприятия, Персонал предприятия персонал предприятия Заработная плата включает всех сотрудников, ... создаются на предприятиях промышленности, сельского хозяйства, строительства при непосредственном участии различных предприятий, организаций и предприятий транспорта, торговли ...

Основные рабочие напрямую влияют на тематику работы, сырье, материалы, детали, трансформируют их, изменяют их физические, химические свойства, пространственное расположение. В процессе этого воздействия они из- готавливают продукцию.

Вспомогательные рабочие обеспечивают рабочие места всем необходимым (сырье, материалы, заготовки, все виды энергии), обслуживают рабочие места с расположенными на них оборудованием (станки, агрегаты) и инструментом, выполняют ремонтные, погрузочноразгрузочные, транспортные, складские работы.

Исходя из применяемых в Республике Беларусь двух форм оплаты труда — сдельной и повременной, имеющих множество разновидностей, труд части рабочих оплачивается по сдельной (как правило, это основные рабочие), а часть рабочих — по повременной форме оплаты (в основном вспомогательные рабочие).

Все рабочие на производстве различаются по уровню квалификации. Квалификационным признаком у рабочих выступает разряд. В соответствии с Единым тарифно-квалификационным руководством и Единой тарифной программой работников Республики Беларусь всем работникам в зависимости от уровня квалификации отнесены с первого по восьмой разряд.

2) руководители, специалисты и служащие, которые принимают косвенное участие в процессе производства, выполняя разнообразные функции:  руководители функциональных начальник отдела управления персоналом)  руководители высшего звена (директор предприятия, главный инженер);  руководители среднего звена (начальник цеха, начальник отдела);  руководитель низшего звена (мастер, бригадир) уровень образования  руководители с высшим образованием;  руководители со средним специальным образованием;  практики Специалисты:

• Специализированный дизайнер, технолог, экономист по труду, экономист по производственному планированию, бухгалтер. профиль деятельности  специалисты технического профиля (конструктор, технолог, инженер по механизации и автоматизации производства);
•  специалисты экономического профиля (экономист, бухгалтер, финансист, менеджер персонала, экономист по маркетингу);
•  специалисты административно-хозяйственного профиля (инженер по охране труда и технике безопасности, начальник административнохозяйственного отдела) уровень квалификации (категория)  специалист 3 категории (только для специалистов технического профиля);
•  специалист 2 категории;
•  специалист 1 категории;
•  вeдущий специалист;
•  главный специалист Служащие вид деятельности технические работы (делопроизводитель,ьсекретарьмашинистка, лаборант, архивариус, контролер) Расчет потребности в персонале необходимо производить в разрезе категорий работающих.

В зависимости от состава исходных данных выделяют следующие методы планирования численности:

•  путем корректировки базовой численности;
•  на основе производительности труда;
•  на основе трудоемкости (норм обслуживания).

Для более точных расчетов количества сотрудников в компании следует использовать метод, основанный на интенсивности работы производственного графика. В этом случае количество определяется путем деления трудоемкости производственного графика на полезный фонд рабочего времени сотрудника.

Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного ...

... персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда; сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала ...

Численность технических исполнителей и обслуживающего персонала во многих случаях удобнее определять подобно численности вспомогательных рабочих, то есть в соответствии с установленными нормами обслуживания (рабочих мест, помещений, работников).

Количество сотрудников службы безопасности определяется в зависимости от количества мест и принятого режима работы. Аттестация персонала: под персоналом предприятия понимаются все работники различных профессионально-квалификационных групп, занятые на предприятии и включенные в его фонд заработной платы. Заработная плата включает всех сотрудников, нанятых как на основную, так и на непрофильную работу. В зависимoсти от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: 1. рабочие основные и вспомогательные; 2специалисты; 3служащие; 4руководители; Работники организации приводят в движение процессы производства и заняты выпуском продукции, основные и вспомогательные рабочие, которые участвуют в обеспечении непрерывности производственного цикла. Специалисты — это рабочие, занятые в инженерно-технической, экономической, бухгалтерской, юридической и иной деятельности.

Сотрудники контролируют и отчитываются о финансово-хозяйственной деятельности компании. Наукой и практикой давно установлено, что эффективность бизнеса на 70-80% зависит от его головы. Менеджер подбирает себе команду и определяет кадровую политику. Если у бизнеса нет долгосрочного плана развития, нет стратегии на долгосрочную и краткосрочную перспективу, то это не в голове головы. В этом случаи считайте, что нет будущего у предприятия. Поэтому стержнем кадровой политики должен быть, прежде всего, подбор и расстановка менеджеров.

Кадровая политика — это система работы с персоналом, обеспечивающая оптимальный состав персонала для достижения целей организации.

Кадровая политика, прежде всего, выражает принципиальные установки, принципы работы с персоналом. Но в то же время это еще и деятельность, цель которой — обеспечение оптимального баланса процессов поддержания и обновления количественного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями компании или организации. Кадровая политика, как и кадровая работа, имеет элементы: субъект, объект и субъект, а также цели, принципы и направления деятельности.

1. Формирование кадрового резерва и работа с ними . Оценка работы и

рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и

определения эффективности его подготовки

2 . Обучение персонала. Оценка помогает выявить потребности в обучении

и определить эффективность обучающих программ

Обучение проводится согласно «Положению об обучении работников».

Цели обучения работников: – формирование и поддержание необходимого

уровня квалификации персонала,

 включение новейшего мирового опыта, знаний, эффективных

методов организации труда в процессе обучения персонала;

 развитие персонала в процессе обучения: формирование института

наставничества, создание и развитие управленческого резерва,

повышение уровня профессиональной культуры;

 мотивация работников к повышению эффективности работы

Формы проведения обучения:

Курсовая работа профессиональное обучение персонала

... построить систему обучения, и какие методы выбрать?» «Обучение персонала — это основной путь получения профессионального образования. Это ... «Метод обучения персонала — ориентированный на достижение дидактических целей способ организации учебно-познавательной деятельности работника с ... обучения. Основным критерием при выборе того или иного метода должна быть его эффективность в достижении целей обучения ...

 по фермам планирования и организации обучение делится на

обязательнoе и специальное; плановое и внеплановое;

Методы

семинары конференции наставничество курсы повы- лекции

шения квали фикации

Рисунок 1 — Методы обучения

Право на долгосрочное обучение имеют:

•  работники, успеeшно прошедшие испытательный срок;
•  работники, не получавшие дисциплинарных взысканий в течение года;
•  работники, работающие постоянно, на оснoвном месте работы.

Право на краткосрочное обучение имеют все работники. Переподготовка работников (обучение вторым и смежным профессиям) — это обучение рабочих и специалистов, уже имеющих профессию, с целью получения новой прoфессии, а также по совмещаемым профессиям. Переподготовка организуется для oбучения рабочих, высвобождаемых в связи с сокращением рабочих мест, объемов производства продукции (работ, услуг), в рамках выполнения мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени и других изменениях, а также по инициативе работника и (или) руководителя подразделения при наличии соответствующей потребности в подразделении. 5. Кадровое планирование. Оценка показателей эффективности позволяет определить количественные и качественные потребности в кадрах как сегодня, так и в ближайшем будущем. 6. Развитие организационной структуры. Оценка показателей эффективности позволяет выявить потенциал сотрудника и наметить программу обучения для более сложной и ответственной работы.

7. Мотивация персонала

Мотивация и стимулирование персонала имеют большое значение в эффективной бизнес-системе компании. Мотивация — это набор приемов и инструментов, направленных на стимулирование работы персонала.

Как можно заметить из данных рисунка 2, все виды мотивации труда условно делятся на две большие группы:

Мотивация

Премирование Публичные поощрения

Оплата труда Делегирование полномочий

Рисунок 2 — Виды мотивации труда

Основой материального вознаграждения является заработная плата.

Заработная плата — совокупность компенсаций в иностранной валюте или в натуральной форме, полученная работником за фактически выполненную работу, а также за периоды, включенные в рабочее время.

8. Анализ работы. Он позволяет определить те показатели и стандарты, по которым оценивается работа и рабочее поведение сотрудника.

9. Адаптация персонала

Задача организации процесса адаптации – повышение эффективности работы вновь принятых работников и сокращение времени вхождения в должность (и соответственно снижение косвенных затрат на подбор персонала).

Процедура адаптации направлена ​​как на создание благоприятного отношения к новому сотруднику, так и на создание условий для постановки целей и оценки объективных результатов сотрудника, прошедшего испытательный срок.1 Общество стремится создать благоприятные условия для адаптации работников, пришедших в Общество в наиболее короткий срок. Целью проводимых мероприятий по введению в должность является оказание поддержки новым работникам со стороны

Ганарский В. Модели повышения эффективности деятельности компании [Текст] // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2008. – № 20. – С. 12-13. линейных руководителей, коллег по работе, работников подразделений по управлению персоналом и наставников путем oзнакомления со спецификой работы ОАО «ТомскНИПИнефть» требованиями и стандартами выполнения работы, особенностями корпоративной культуры

Организация работы с обращениями граждан (на примере органов ...

... работы с обращениями и нормативным материалом. Вторая глава посвящена основным принципам работы и правового регулирования обращений граждан в Московском регионе. В первом абзаце анализируется организация работы с обращениями граждан в органы государственной власти Московской области. Проанализирована динамика обращений в ...

Стадии адаптации можно разбить на:

1. Стадия ознакомления

2. Стадия приспособления

3. Стадия ассимиляции Основные цели адаптации:

•  уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
•  сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
•  снижение степени неопределенности у новых работников.

Чтобы сотрудники организации продолжали эффективно выполнять свои обязанности, они должны пройти обучение. Обучение персонала представляет собой процесс подготовки, передачи знаний от руководителей подразделений компаний более молодым сотрудникам, преследуя следующие цели:

1. поддержание требуемого в настоящее время и в перспективе уровня квалификации персонала, его ознакомление с современными достижениями науки и практики.

2. Предоставление инноваций, повышение производительности труда, улучшение качества продуктов и услуг.

3. Повышение конкурентоспособности продуктов и услуг на основе знаний и опыта персонала.

4. Создание условий для карьерного роста, самореализации сотрудников, их подготовка к возможной ротации.

Основополагающими принципами адаптации персонала ОАО «ТомскНИ-ПИнефть» являются представленные на рисунке

 предоставление новому работнику полной и достоверной информации о структуре, функциях, бизнес-процессах, персоналиях, контактах и особенностях корпоративной культуры

 курирование процесса адаптации со стороны руководителя структурного подразделения, непосредственного руководителя нового работника или назначенн го куратора

 создание режима благоприятствования со стороны работников подразделения и других структурных единиц ОАО «ТомскНИПИнефть» при вхождении нового работника в должность путем предоставления

 необходимой информации и оказания методической и консультативной помощи в освоении технологических и управленческих процедур

 четкое формулирование целей и задач на испытательный срок и критериев оценки результатов прохождения испытательного срока для принятия объективных решений о прохождении испытательного срока

 обратная связь со стороны руководителя структурного подразделения о результатах прохождения испытательного срока новому работнику и отделу персонала

 использование института наставничества при адаптации к рабочим специальностям

10. Отбор персонала. Результаты оценки показывают насколько эффективны используемые методы привлечения и отбора новых сотрудников и каковы возможности их совершенствования

11. Развитие и планирование персонала. Оценка показателей эффективности позволяет выявить потенциал сотрудника и наметить программу обучения для более сложной и ответственной работы.

12. Формирование кадрового резерва и работа с ними. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определения эффективности его подготовки

Факторы повышения эффективности управления организацией

... всех необходимых ресурсов и современных технологий. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества ... курсовой работы является изучение концепции эффективности управления, критериев и показаний к ее оценке, а также факторов ее улучшения. 1. Сущность эффективного управления 1.1 Оценка и принципы эффективности управления ...

Система материального стимулирования. Оценка помогает повысить эффективность систем мотивации по результатам оценки, обеспечивается обратная связь с сотрудниками и оценивается их вклад в достижение целей.

Непроизводственный персонал представлен рабочими, не участвующими в производстве продукции. Их цель — обеспечение и поддержание бизнес-команды. Это сотрудники предприятий медицинских, школьных, культурных и образовательных учреждений, подразделений бытового, жилищно-коммунального хозяйства, капитального ремонта зданий и сооружений предприятия.

Общая плановая численность работников определяется как сумма количества ГЧП и численности персонала, занятого в фермерских хозяйствах и непромышленных организациях в хозяйстве.

При планировании следует различать количество сотрудников в списке, количество сотрудников в фонде заработной платы и среднее количество сотрудников в компании.

Количество сотрудников определяется при планировании количества сотрудников. Он представляет собой количество рабочих, которые должны работать каждый день, чтобы обеспечить нормальное функционирование производства.

Списочная численность включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, отпусках, не вышедших на работу в связи с выполне нием государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы. В течение года списочный состав постоянно изменяется. Поэтому при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности, когда в расчет принимается сумма списочной численности персонала за все календарные дни.

Оценка персонала — важнейший компонент управления, поскольку знания и навыки людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. Правильно выстроенная система

оценки персонала способствует поддержанию мотивации сотрудника на

эффективную работу.i2

Мотивация и Внедрение инноваций

стимулирование

Анализ работы и

нормирование труда

Должностные

инструкции,

нормативы

и требования

Отбор персонала Продвижение Выявление

Набор Адаптация персонала различийт между

персонала персонала

кандидатамии

выбор кандидатов,в

наибольшейстепени

соответствующих

Обучение, развитие требованиям и повышение квалификации, должности и

переобучение организации

Рисунок 3 — Общая система управления персоналом

Подбор персонала представляет собой привлечение на работу

сотрудников, которые удовлетворяют требования руководителей

подразделений или определенного отдела организации как правило, подбор

является частью кадровой политики.

Таким образом, процедура подбора персонала процесс долгий, однако,

благодаря ему, можно привлечь на работу достойных кандидатов Приняв на

работу нового сотрудника нельзя бросать его на произвол судьбы.

Организация работы секретаря (2)

... является так называемым «опекуном". ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА СЕКРЕТАРЯ Организация рабочего места секретаря с учетом требований научной организации труда к его планировке и обслуживанию, а ... сотрудников и повысить продуктивность работы в сфере управления. Однако при реализации этого подхода трудности работы руководителей и менеджеров среднего звена четко проявились, когда личные секретари ...

Необходимо его профессионально адаптировать, то есть приобщить к труду в

рамках профессии, включить в производственную деятельность, усвоение им

условий и достижения нормативов эффективности труда. Однакo адаптацию

Макарова, И. К. Управление персоналом : учеб.и практикум для при-клад. бакалавриата / И. К. Мака-рова. — М. :Юрайт, 2016. — 304 с

нельзя рассматривать только как освоение специальностью. Она

прeдусматривает также приспособление новичка к социальным нормам

поведения, действующих в коллективе, установление3 таких отношений

сотрудничества работника и

коллектива, которые в наибольшей мере удовлетворяют материально бытовые потребности обеих сторон.

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в

объекте, необходимом для его существования. Потребности являются

действий.

Мотив – это побуждение человека к действию, направленное на

достижение результата ( цели).

Цель – это желаемый объект или егo сoстояние , к обладанию которым

стремиться человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность

и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей , мотивов и целей,

представлена на рисунке 4.

Потребности Мотивы Поведение Цели

Результат

удовлетворения

Рисунок 4 – Схема протекания мотивированного процесса

Абрамов А.П. Организация труда и управление предприятием. / Абрамов А.П., Вла- сова Л. – 2013. – № 10.С.98-106 Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие2,

Персонал организации — это сотрудники организации, работающие по

найму и обладающие определенными профессиональными и качественными

характеристиками.4

С практической точки зрения персонал организации представляет

собой значимый ресурс организации

1.2 Система оценки эффективности работы персонала понятие, сущность,

принципы, функции

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им,

являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних

перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение,

материального и морального стимулирования, применения санкций,

переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала,

совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов

работы, улучшения структуры аппарата.

Оценка персонала позволяет обнаружить и проверить:

1.выполнение должностных обязанностей сотрудниками;

2.особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого

сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к

повышению производительности труда;

3.эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать

должностные обязанности;

4.уровень компетенции сотрудника;

5.сопоставить индивидуальные результаты со стандартными

Специфика организации работы с социально незащищенными группами населения в США

... с основными зарубежными концепциями деятельности института социальной защиты населения. Цели заключаются в том, чтобы расширить понимание социальной работы, контуры которой в России ... социального страхования, как правило, объединяются под названием Общей федеральной программы. На уровне штатов в Соединенных Штатах существуют программы страхования от производственных травм или профессиональных ...

требованиями (по уровням и специфике должностей);5

6.наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника,

определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам.

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Киба- нова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб-ник / В.Р.

сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного

накопления информации, необходимой для принятия дальнейших

управленческих решений

Такая система повышает эффективность управления человеческими ре сурсами организации через:

•  положительное воздействие на мотивацию сотрудников;

 планирование профессионального обучения (оценка определяет

недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника);

 планирование профессионального развития и карьеры (оценка

выявляет слабые и сильные профессиональные качества);

 принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении

(для этого система;

Оценки должна быть максимально объективной и восприниматься

сотрудниками как объективные, результаты оценки должны быть

конфиденциальными).

Политика управления персоналом является основополагающим

документом Компании в области управления человеческими ресурсами,

который находит последовательное выражение в корпоративных стандартах,

регламентах. Все положения Политики управления персоналом являются

обязательными каждого сотрудника Компании.

За реализацию Политики управления персоналом несут ответственность

все руководители Компании при организационной и методической

поддержке служб управления персоналом. Политика управления персоналом

ОАО «ТомскНИПИнефть» направлена на поддержание статуса Компании

как наиболее привлекательного работодателя на рынке труда.

ОАО «ТомскНИПИнeфть» уделяет повышенное внимание привлечению

высококвалифицированных специалистов, развитию профессионализма

сотрудников для укрепления своих позиций.

Повышение квалификации ОАО «ТомскНИПИнефть» в его филиалах

осуществляется подготовка, и аттестация сотрудников в области.6 Мэскон М. Альберт М., Худоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994. – 702с. В современных условиях развития бизнеса особую актуальность приобретают корпоративное обучение и работа с персоналом. Жесткая конкуренция, большое количество задач и нехватка времени требуют использования современных инструментов в работе с персоналом. В Компании ОАО «ТомскНИПИнефть» таким инструментом является . Целью сертификации является повышение эффективности и качества работы путем определения уровня квалификации руководителей и специалистов ОАО «ТомскНИПИнефть». Персонал организации делится на управленческий и производственный персонал. Принципы управления персоналом — фундаментальные основы менеджмента. Немаловажным принципом управления персоналом являются:  системность;  демократизация;  информатизация;  достижения поставленных целей пeрeд организацией;  подбор работников с учетом их психологической совместимости;  индивидуализация;  учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации. Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:  охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;  решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;  использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение. Принцип демократизации работы с персоналом означает:

Проблемы управления персоналом организации

... основных проблем, возникающих при найме персонала, организации его труда, обучении и обеспечении развития, управлении кадровым резервом; рассмотрение новой концепции управления, а также управления персоналом в американских и японских компаниях. Структура работы. Данная курсовая работа ...

• демократичность в методах управления и стиле руководства;

 участие в оценке каждого работника коллектива7 того

подразделения, в котором он работает;

 регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим

проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке

мероприятий по решению данных проблем;

•  внедрение нововведении с согласия персонала организации;

 партисипативное управление, вовлечение в процесс управления

организацией рядoвых сотрудников через их участие в кружках качества,

общественных бюро экономического анализа ;

 повышение информированности работников о результатах и

перспективах производственно -хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

 индивидуальном планировании профессионального и

должностного рост работников;

•  индивидуальном подходе к мотивации труда;

 персональном подборе состава работников с учетом способностей и

индивидуальных особенностей личности.

Принципы управления персоналом организации – правила, основные

положения и нормы, которым должны следовать руководители и

специалисты в процессе управления персоналом.

К принципам управления персоналом можно отнести следующее:

Руководители и работники подразделений системы управления

персоналом оценивают результативность труда персонала, деятельность

подразделений системы управления, экономическую и социальную

эффективность управления персоналом.

они обязаны соблюдать принципы управления персоналом.8

Прангишвили И. В. Системный подход и повышение эффективности управления / И. В.

Прангишвили — Санкт-Петербург, Наука, 2015 г.- 424 с.

Реймаров Г. А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда; ЛКИ — Москва, 2010. — 424 c.

Следует подчеркнуть, что понятие «управление персоналом» в определенной степени условно, поскольку подразумевает не командование людьми, а создание условий, гарантирующих наилучшее использование человеческих ресурсов и каждого сотрудника в отдельности.

Основные функции управления персоналам:

 подбор, найм и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

 оценка персонала;

 развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

 наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

 обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

 анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

 мотивация персонала;

 оценка и обучение кадров;

 содействие адаптации работников к нововведениям;

 создание социально комфортных условий в коллективе;

 решение частных вопросов психологической сoвместимости сотрудников.

HR-функции — это HR-деятельность, направленная на удовлетворение конкретных потребностей организации.

Эти функции можно разделить на две взаимосвязанные

группы:

 процессуальные функции, которые охватывают весь цикл 

 воспроизводства человеческого капитала в организации (определение потребности в кадрах, набор, развитие, использование,

сохранение и сокращение персонала);9

 профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное

обслуживание и организация управления персоналом.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и

образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где

изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают

необходимость коррeктировки всех других сопряженных функциональных

задач и обязанностей. Широкое распространение в мировой практике

контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению

функциональных обязанностей.10

Мотивация Поиск подбор

персонала

Производственное

Развитие и

поведение персонала

подготовка

персонала

Оценка и атте стация персо нала

Потенциал работников:

• классификации Вознагражде ние и мотиви Способности Цели и рование пер Реализация целей Знания, навыки, умения задачи сонала

предприятия

Развитие орга низационной

культуры

Рисунок 5 -Содержание и функции управления персоналом организации.

Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содер- жание / В.Ю.Иванов Менеджмент в России и за рубежом. — 2006.-№5.-28 с.

Юрьева. Т. В. Эффективная антикризисная стратегия организации: мировой опыт 1.3Генезис непроизводственного персонала в современном предприятии.

Развитие науки «управление персоналом» тесно связано с общими этапами развития науки управления.

Основоположником классической школы менеджмента и менеджмента в целом считается Фредерик Уинслоу Тейлор. До Тейлора двигателем роста производительности был принцип «пряника»: сколько вы делаете, вы получаете столько же. Однако данный подход к концу XIX — началу XX века исчерпал себя.

С развитием отрасли менеджмент не мог полагаться на такую ​​примитивную основу. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По словам Тейлора, актер не смог охватить весь производственный процесс, в основном потому, что это постоянно меняющееся действие. Таким образом, на рубеже веков роль менеджера в принятии решения о том, что делать с исполнителем, как это делать и в какой степени, стала непропорциональной, а регулирование работы исполнителя приняло крайние формы.

Ф. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своей

«Научной организации труда», впервые опубликованной в 1911 году, он систематизировал все имевшиеся в то время достижения в области организации производственного процесса (тогда это называлось научным управлением труда).

Ф. Тейлор рассчитал индивидуальные движения, и рабочий день был расписан за секунды. Однако не следует полагать, что хронометраж только привел к более точному определению способностей исполнителя. Напротив, сами возможности выросли, главным образом, в результате рационализации самой работы и, в частности, введения соответствующих режимов смены работы и отдыха. Теоретически работы Ф. Тейлора были обоснованы немецким социологом (инженером, а не экономистом) Максом Вебером, который и выдвинул предпосылки того, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Ф. Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы. Согласно теории Тейлора-Вебера, эти правила — разделение выполняемой работы на отдельные строительные блоки — движение — подлежат строгому регулированию и контролю. «Все устроено предельно рационально, все функции определены соответствующими инструкциями, всякое взаимодействие целесообразно и все вместе определено целями. Такая организация похожа на хорошо спроектированную машину, люди внутри нее играют роль отдельных частей, колес, механизмов трансмиссии». Типичным для классической школы является пример исследований Фрэнка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов микрохронометров и кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, рекомендовав их в последующем для рациональной организации труда. Макс Вебер, кроме того, развил учение Ф. Тейлор: «изучал психологические явления, позволяющие в полной мере проявить творческие способности человека и вызвать у него состояние вдохновения, а значит, и обретение веры. Хиджей рассматривал эти явления как нечто зависящее от появления вождя, посланного к людям сверху. Вождь ломает традиции, увлекает окружающих на путь героических завоеваний». понятно, что такой подход вышел за рамки решения чисто продуктивных задач. Теория и практика Тейлора-Вебера могли возникнуть только при определенных производственных условиях. Развитие отрасли потребовало создания практического обучения, отвечающего ее потребностям. Порядок, внедренный в практику Тейлором, в основном функционировал в самом низшем звене управления и стал возможен только в период перехода к крупносерийному, а то и массовому производству, когда за рабочим местом закреплялось лишь несколько операций (либо вообще одна), что приводило к крайней степени централизации. На высших уровнях управления рекомендовался принцип сочетания власти и ответственности, когда руководителю давались строго ограниченные полномочия и заранее определенные обязанности, которые менеджеры не могли нарушать. В тот период промышленного развития это было сущностью менеджмента. Однако в самой основе данного порядка уже было заложено противоречие. Регламентировать исключительно все производственные процессы, тем более с активным участием человека, невозможно, а попытки осуществить это лишь снижают эффективность работы, как и любая дисгармония между требованиями управления, с одной стороны, и возможностями производственной базы, с другой стороны. Кроме того, а вероятно — в первую очередь, сложности регламентации обуслов- лены самой природой человека, который всегда в той или иной степени стремится к определенной самостоятельности (в том числе и на своем рабочем месте) и противится принуждению. Данные обстоятельства очень хорошо учитывал Генри Форд, который к тейлоровской системе добавил свои правила, которые считал чрезвычайно простыми, и изложил их в трех положениях: При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции

Управление персоналом определяется через основные функции как целенаправленная деятельность руководителей организации и системы управления персоналом по важнейшим направлениям механизма управления человеческими ресурсами организации.

2 Методы оценки персонала

2.1 Качественные методы

Сотрудники всегда пользуются успехом, так как, помимо опыта,

нужны еще и новые знания. Современное развитие технологий идет такими

быстрыми темпами, что, если постоянно не обучаться и не узнавать что-то

новое, через несколько лет даже многолетний опыт работы в данной сфере

будет ненужным и неинтересным. Поэтому формы и методы развития

персонала включают в себя в первую очередь разные виды обучения

сотрудников. При этом каждый работник должен иметь право выбора. Часто

практикуется так называемый нарастающий процесс обучения.

Вначале это могут быть вводные тренинги, по прошествии какого-то

периода времени — курсы повышения квалификации, потом — тренинги

личностного и профессионального роста. Они могут проходить не только на

родном предприятии, но и выездом в другой город или вообще в другую

страну

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями

управления персоналом.

Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет

качественную и количественную потребность компании в персонале.

Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы

привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.11

Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и

определяет эффективность имеющихся обучающих программ.

Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и

рабочего поведения сотрудников компании.12

Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и

показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников

конкретной компании.13

Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприяти-ем / Н.Л. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 388.

Серов М. Е. Процессный подход для улучшения качества. Карманный справочник /

Методы обучения персонала. [Электронный ресурс] // Режим достуhttps://students Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Методы оценки

Комбинированные Качественные методы Количественные методы

методы

Метод бальной Метод суммы оценок Матричный метод оценки

Рейтинговые Система группировки Метод системв шкалы

Метод свободной

Оценка бальной оценки выполнения задач

Система «360 градусов»

Групповая дискуссия

Рисунок 6 – Классификация методов оценки Качественные методы

 Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.

 Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижении

 Я и самые рьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления. Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.

Система «360» градусов

Основной задачей управления персоналом является обеспечение успешной деятельности компании, что предполагает системное решение всего комплекса проблем, связанных с поиском, отбором, наймом, обучением, оценкой и стимулированием работников. Со временем практики осознали необходимость выделения некоторых критически важных характеристик работников, которые позволили бы увязать в систему все кадровые процессы. Такими «сквозными» характеристиками, дающими возможность целенаправленно выстроить все этапы и процессы кадровой работы, стали компетенции. Экспертная оценка компетентностей (методика «360 градусов») — оценка степени развития значимых компетентностей, получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявлениях им деловых качеств.

Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Уордом в 1997 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидума или группы, получаемый от окружения» Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х г российские HR- специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России. Процесс использования компетенций в российских компаниях активно реализуется уже более десяти лет.

Метод «360 градусов» — это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника. Метод «360 градусов» основан на комплексном анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия. Оценка по методу

«360 градусов» позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы. Результаты оценки позволяют сотруднику увидеть свои сильные и слабые стороны, а также спланировать конкретные способы развития профессиональных/менеджерских навыков с целью повышения эффективности работы . Наиболее эффективно применение оценки «360 градусов» в следующих случаях:

• выявление ключевых сотрудников (наиболее результативных и максимально соответствующих требованиям компании);
• повышение продуктивности работы сотрудника и эффективности его взаимодействия с другими людьми внутри и вне организации;
• формирование кадрового резерва;
• создание и совершенствование системы мотивации сотрудников;
• повышение эффективности инвестиций в обучение и развитие персонала;
• разработка системы управления эффективностью работы сотрудников;

— формирование корпоративной культуры организации . Оценка «360 градусов» проходит в несколько этапов: Этап 1. Подготовка к оценке: Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей оценки, какие личные/профессиональные/менеджерские качества будут измеряться. Например, для оценки руководителей могут быть выбраны следующие компетенции: Лидерство, Коммуникация, Принятие решений, Открытость новому. Как правило, при проведении оценки «360 градусов» опрашиваются четыре группы сотрудников организации:

• сам оцениваемый сотрудник;
• его коллеги;
• его руководство;
• его подчиненные (если есть); при необходимости:
• его клиенты (как внутренние, так и внешние).

Выбирая участников процедуры «360 градусов», важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять компетенции (профессиональные и менеджерские качества), которые оцениваются. Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболее важные аспекты работы сотрудника, которые могут быть оценены с помощью метода «360 градусов» (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа с информацией»).

Каждый аспект раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (5-7 вопросов).

Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудникам и организации, принимающими участие в процедуре оценки «360 градусов». В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки «360 градусов», а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и организация в целом. Этап 2. Проведение оценки «360 градусов»: Опрос участников оценки «360 градусов» проводится либо в электронной форме, либо на бумажных носителях. Участники оценки получают на руки экземпляр опросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электронная версия) и за отведенное время должны его заполнить. Во время проведения оценки «360 градусов» обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов. Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных: Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются экспертами, после чего формируется итоговый отчет, в котором отражаются комплексные результаты по каждой компетенции оцениваемого сотрудника. Отчет включается в себя несколько стандартных элементов: анализ ответов респондентов по каждому вопросу, объединенных в отдельные блоки; сравнение между собой полученных результатов, выделение наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок, предоставленных разными группами респондентов, и анализ расхождения оценок других людей с собственной самооценкой сотрудника. Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам: Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами. Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов:

• описание сути метода «360 градусов» и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка;
• обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту;
• обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;
• обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин;
• обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают;
• выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности;
• формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

В результате проведенной оценки «360 градусов», специалисты СУП получает профессиональный и менеджерский «портрет» оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним. Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста. Преимущества метода:

 получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен)

 демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются); создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);  моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

Недостатки метода. У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учиты вать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:  не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;  оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;  требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности. Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учиты- вается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.  2.2 Количественные методы В результате применения количественных методов оценки можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относятся: Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка — группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку — от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач. Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков. Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл. Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике. Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах: Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года. Балльная оценка — это метод оценки пищевых продуктов по нескольким качественным показателям, при котором их оценки, выраженные в баллах, суммируются Балльная шкала — это упорядоченная совокупность чисел и качественных характеристик, которые приводятся в соответствие с оцениваемыми объектами согласно определяемому признаку. Она служит для количественной оценки, которая выражает качественный уровень признака; характеризуется балльностью — количеством уровней качества, включенных в шкалу Виды балльных шкал

• номинальные — цифры или символы служат в качестве условных обозначений для идентификации объектов или их свойств;
• порядковые — цифрами обозначают последовательность объектов или свойств по степени их важности, при этом учитывают определенную связь их между собой;
• интервальные — образованные от порядковых, обозначают размеры различий между объектами или свойствами; в этих шкалах расстояния между обозначениями равные и устанавливаются произвольно; рациональные — так же как и интервальные, отражают соотношение размеров объекта при наличии нулевой точки отсчета.

Составление шкал для измерения субъективных ощущений — задача трудная. Для этого в первую очередь должны быть решены следующие два вопроса: выбор объема (количество баллов) шкалы и выявление взаимосвязи между интенсивностью отдельных признаков качества и цифровыми значениями шкалы. При выборе объема балльной шкалы руководствуются требуемой степенью точности, надежностью результатов и числом различимых дегустаторами уровней качества. Так, если дегустаторы могут различить только пять категорий качества, шкала с 20 делениями не нужна. Большие колебания в значимости того или иного показателя качества продукта объясняются не только мнением авторов систем, но и многообразием свойств продовольственных товаров и специфическими требованиями, предъявляемыми к ним. Органолептические показатели продуктов относятся к неизмеримым, значения которых нельзя выразить в физических размерных шкалах. Характеристику вкуса, запаха, консистенции и других сенсорных признаков приводят в качественных описаниях. Чтобы перевести качество в количество, при экспертной оценке используют безразмерные шкалы: обычно в баллах, реже в долях единицы или процентах. Балловая шкала представляет собой упорядоченную совокупность чисел и качественных характеристик, которые приводятся в соответствие с оцениваемыми объектами согласно определяемому признаку. Балловая шкала служит для количественной оценки, которая выражает качественный уровень признака. Шкала характеризуется диапазоном, или балльностью, под которой понимают количество уровней качества, включенных в шкалу. Количество оценочных точек не всегда совпадает с числом баллов, так как баллы могут делиться на доли или при оценке могут использоваться не все баллы. Например, шкала с наибольшей оценкой 5 баллов с градацией через 0,5 балла имеет такой же диапазон, как шкала с высшей оценкой 10 баллов и градацией через 1 балл и аналогично шкала с максимальной оценкой 100 баллов и градацией через 10 баллов. Если в этих балловых шкалах не используется 0, то все они имеют одинаковый диапазон с 10 уровнями качества. При разработке балловых шкал градацию шкалы определяют в зависимости от поставленной задачи, качества экспертов, необходимой точности результатов и возможности словесного описания характеристики качественных уровней. Для экспертной оценки качества продукции рекомендуется использовать шкалы с нечетным числом уровней качества, чаще применяют балловые шкалы, имеющие 3, 5, 7, 9 градаций качества, которые могут совпадать или не совпадать с количеством баллов. Опытный дегустатор запоминает и различает только 6 — 10 ступеней качества каждого показателя. Общим недостатком шкал, содержащих большое число баллов или большое количество уровней качества, является наличие «мертвых зон» с неудовлетворительными оценками, которые, как правило, не используются в работе экспертов-дегустаторов. Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга со- трудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответствен- ную должность. Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг. Состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл. 2.3 Комбинированные методы Комбинированные методы наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты: Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по опре- деленной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности. Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна. Системы корпоративных политик и кадровых процедур на предприятии, исполь зуемые для вычисления соответствия работников требованиям рынка, называют оценкой персонала. В системную оценку коллектива включены:  Внутренние документы, содержащие задачи и методы оценки персонала, процедуру оценивания, обработку полученной информации, применение результатов.  Проведение менеджерами по персоналу или руководителями процедур оценивания эффективности труда персонала, а также их интерпретация.  Собрание результативных методов оценки работников компании. повышение или понижение оплаты труда;  перевод на другую дoлжность;  увольнение;  повторная аттестация;  обучение.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, резуль таты тестирования, заслушивает сообщение аттестуемого и, в случае необходимости, заслушивает непосредственного руководителя о служебной деятельности его сотрудника, члены аттестационной комиссии задают интересующие их вопросы касательно Отчета аттестуемого и Отзыва непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности за предшествующий период и его заявления о несогласии с представленным отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Обсуждение профессиональных и личностных качеств аттестуемого применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным. Оценка служебной деятельности основывается на соответствии сотрудника квалификационным требованиям по замещаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания, опыт работы, повышение квалификации, а также его исполнительность, ответственность, инициативность, способность к сотрудничеству с работниками и внешними контрагентами. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов. По ре зультатам аттестации аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений: а) работник соответствует замещаемой должности; б) работник соответствует замещаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной вышестоящей или вышеоплачиваемой Ранжирование Аттестация

Ассессмент — центр

Кейс метод

Методы Тестирование

оценки

Наблюдение

Интервьюирование

Метод экс пертных оценок

персонала

Рисунок 7 – Методы оценки персонала

1.Аттестация – «оценка профессионального уровня работника, его соответствия занимаемой должности, повышения (либо понижения) по службе, присвоения работнику квалификационногo разряда или постановки вопроса о присвоении звания, удостоверяющий о высокой квалификации работника» Главная цель — обеспечение соответствия профессиональной подготовки требованиям рабочих мест (должностей), повышение профессиональных компетенций до уровня, способствующего росту производительности труда, приносящему более высокую прибыль. Аттестация: 1. оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда; 2. процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Повышение квалификации должно обеспечивать преемственность обучения с последующим использованием приобретенных специалистами знаний и навыков в ходе их стажировки в новых должностях, при ротации кадров. Планирование работы с молодыми специалистами, резервом кадров на вышестоящие должности, дальнейшее развитие персонала и его социально-профессиональный рост должно осуществляться в тесной взаимосвязи с результатами подготовки и повышения квалификации, аттестации и оплаты труда. Цели аттестации персонала: 1. Основные:

• оценка результатов труда сотрудника;
• определение соответствия их занимаемой должности;
• выявление недостатков в уровне подготовки;
• составление плана развития работника. 2. Дополнительные:
• проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству);
• проверка мотивации к труду, к работе в данной должности;
• определение перспектив развития карьеры работника. 3. Общие:
• улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;
• повышение ответственности и исполнительной дисциплины. 4. Специфические:
• определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению;
• улучшение морального и психологического климата в организации.

Основные психологические правила аттестации: 1) Обязательное сообщение результатов работнику. 2) Оценку нельзя соединять с критикой. 3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда. 4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их Перечень документов которые могут потребоваться при проведении аттестации персонала:

• приказ о проведении аттестации;
• положение об аттестации;
• график аттестации;
• отзыв о работе аттестуемого;
• аттестационный лист;
• протокол аттестационной комиссии.

По итогам аттестации возможно принятие следующих решений: должности (как вариант работник рекомендуется для перевода на другую вышестоящую или вышеоплачиваемую должность); в) работник соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (например, при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации); г) работник не соответствует замещаемой должности. Материалы аттестации передаются представителю нанимателя или руководителю организации, которые с учетом рекомендаций аттестационной комиссии утверждают итоги аттестации. В частности, могут быть приняты следующие кадровые решения: а) о включении работника в кадровый резерв для замещения вакантной вышестоящей или вышеоплачиваемой должности; б) о переводе работника на другую вышестоящую или вышеоплачиваемую должность; в) о направлении работника на профессиональную переподготовку или повышение квалификации; г) о понижении работника в должности; д) о расторжении трудового договора с работником по основанию его несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. Оригинал аттестационного листа сотрудника, прошедшего аттестацию, отзыв на него, все остальные документы и материалы хранятся в службе по управлению персоналом. (По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост. Преимущества аттестации : метод достаточно проработан ,на основе аттестации, проведенной с соблюдением всех правил, можно принимать юридические решения, коллегиальное вынесение решения (комиссия).

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. Описанный метод оценки воспринимается сотрудниками негативно, применим не для всех категорий сотрудников, требует больших трудовых и временных затрат, сотрудники не получают обратную связь, нацелена на оценку результатов в прошлом. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты 2.Ассессмент Assessment center (Ассессмент-центр, Центр оценки) как технология оценки компетенций. Все более популярным становится оценивать сотрудников в специальных «оценочных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу тренировок для их развития и совершенствования . Время диктует необходимость использования эффективных методов работы по оценке как вновь принимаемых, так и уже работающих сотрудников. Среди доказавших свою эффективность персонал-технологий достойное место занимает комплексный метод оценки персонала – ассессмент. Метод первично был разработан и использован немцами после Первой Мировой войны. В дальнейшем он получил развитие в годы Второй мировой войны. В Велико- британии его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Начиная с 1956 г. АЦ стал использоваться в гражданских организациях. Компания AT&T впервые провела АЦ для кандидатов на менеджерские позиции. Проводимые в этой организации АЦ легли в основу знаменитого Management Progress Study, спроектированного и про- веденного под руководством Дугласа Брея, будущего основателя крупнейшей оценочной компании в мире DDI. Данное исследование впервые убедительно доказало прогностическую силу АЦ. Публикация результатов исследования привела к бурному росту использования данного метода вСША, а затем и в других странах. В настоящее время на Западе и в Азии многие крупные компании применяют этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов. Assessment center – комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности (в компании), основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятель- ности. Оценочные данные формируются по материалам психологических тестов, данных критериального интервью, экспертной оценки поведенческих особенностей, анализа продуктов индивидуального труда. Assessment center подразумевает участие людей в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения, и результаты сравниваются с показателями (разработанными в рамках моделей компетенций), необходимыми для работы. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и управленческого потенциала работников организации (руководителей и кандидатов на должность руководителя разных уровней).

В технологии Аssessment Center (Центр Оценки) присутствуют в равной степени три теоретических подхода к изучению проявлений человека, что позволяет сопоставлять данные, получаемые различными способами и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого: 1) Психометрия, представляющая поведение человека в виде различных и достаточно независимых категорий и владеющая способами измерения и сравнения людей между собой. 2) Социально-психологические и антропологические принципы описания поведения, выделяющие типичные способы поведения в конкретных ситуациях. 3) Наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления испытуемых. Технологии Центра Оценки персонала могут быть использованы:  для анализа кадрового (управленческого) потенциала организации;  при организации конкурса на замещение вакантной должности руководителя;  при планировании карьеры и продвижения сотрудника (оценка степени готовности кандидата к выполнению новых функций);  при реорганизации (оценка возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы);  при формировании группы резерва руководителей;  для сокращения персонала и обоснования изменений в кадровом составе;  для выявления работников, не имеющих перспектив роста (с низким управленческим потенциалом);  для выявления работников, способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала;  для формирования программы обучения и развития персонала (на уровне руководителей) Суть технологии заключается в том, чтобы наряду с использованием традиционных методов оценки создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого и в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается наблюдателями, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе. Основные характеристики данной оценочной технологии 1. Система критериев оценки разрабатывается индивидуально для каждого случая оценки в соответствии со спецификой деятельности оцениваемых, а не является стандартным набором “профессионально важных качеств”. 2. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет наблюдать как уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого, так и выявить типичные схемы взаимодействия и особенности поведения людей в ситуации коллективной деятельности. 3. Процедура оценки предусматривает испытание оцениваемых различными техниками, упражнениями, методами 4. Оценка производится не только специалистами, но и наблюдателями – сотрудниками организации, в которой проходит оценка персонала, что дает возможность учитывать особенности проявлений организационной культуры предприятия. 5. Каждый испытуемый оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оцениваем несколько испытуемых. 6. Результаты оценки позволяют прогнозировать успешность деятельности испытуемых в различных областях. В общем виде можно представить данную технологию как отработку нескольких взаимосвязанных этапов: Этап 1. Подготовка проекта: – определение целей оценки; – определение сроков оценки;  определение объемов оценки;  утверждение списка испытуемых. Этап 2. Анализ деятельности:  исследование особенности деятельности оцениваемых;  анализ схем взаимодействия, используемого в организации; оценка специфики организационной культуры предприятия

Этап 3. Формирование критериев оценки:  разработка и формирование списка критериев;  экспертная оценка критериев руководством организации;  обработка результатов, утверждение критериев оценки. Этап 4. Конструирование процедур оценки:  определение процедур и методов оценки; – создание организационного плана реализации программ оценки. Этап 5. Обучение наблюдателей:  определение списка наблюдателей  ряда ключевых сотрудников организации;  проведение обучающей программы для наблюдателей.  интервью;  психодиагностика;  специальные упражнения;  групповые упражнения;  организационно-управленческие игры. Этап 7. Анализ результатов оценки:

•  итоговое собеседование с оцениваемыми;
•  подготовка индивидуальных и обобщенных материалов по группе оцениваемых.

Этап 8. Подведение итогов оценки: обсуждение результатов оценки с руководителем организации; обсуждение и исполь зование результатов оценки для разработки кадровых программ. Для получения максимально полной и разносторонней информации о работниках исполь зуется набор соответствующих методов.

1. Интервью. Цель интервью – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого.

2. Оно проводится в форме стандартизированного устного опроса каждого участника в отдельности и в ходе интервью проясняется реали стичность и профессиональная направленность, самооценка, оценка собственных до- стижений и неудач, круг интересов, ориентированность на профессиональный рост.

3. Психодиагностика. Цель использования психодиагностических методик – получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации. Применение стандартизированных и валидизированных психодиагностических инструментов дает возможность соотнесения индивидуальных результатов между собой, а также с общими нормами. В ходе психодиагностики применяются следующие типы методик:

• свойств и параметров личности, тесты способностей;
•  аппаратные методики (исследование объема внимания, кратковременной и долговременной памяти);
•  проективные методики, направленные на выявление не всегда осознаваемых особенностей поведения человека. Выбор методик происходит на этапе проектирования программы оценки.

4. Специальные упражнения. Цель их проведения – смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности. Специальные упражнения в зависимости от задач оценки могут проводиться в индивидуальном и групповом режиме, в письменном и устном виде и дают возможность оценить уровень профессионализма оцениваемых. К особому виду специальных упражнений относятся современные деловые тесты- опросники по профессиональной деятельности. Отвечая на вопросы тестов, испытуемые демонстрируют уровень своей компетентности, знание профессиональных вопросов, способность ориентироваться в специальной области.

5. Организационно-управленческие игры. В игре происходит моделирование особой управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей на материале реальных проблем данной организации. Цель игры – получение информации о степени выраженности у участников управленческих навыков, знаний, умений. Результаты игры могут быть использованы организацией для дальнейшей работы, а эффективность действий участников оценивается наблюдателями.

6. Групповые упражнения. Они используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о способах действий человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В про- цессе отработки групповых упражнений применяются разработан- ные идентификационные процедуры, в ходе отработки которых наблюдатели оцени- вают участников в соответствии с системой выработанных критериев. Чаще всего в ходе групповых упражнений используются следующие процедуры.

1. Процедура

«Знакомство», в ходе которой каждый из участников должен рассказать о себе, осветив основные моменты, и ответить на вопросы слушателей. Цель – сбор первичной информации об участниках. 2. Процедура «Групповая дискуссия» – упражнение, в к тором перед группой ставится задача проанализировать проблемную ситуацию, обсудить варианты ее развития и принять совместное решение по выходу из нее. Цель – диагностика участников в ситуации совместного обсуждения проблемы. 3. Процедура «Ролевая игра» – коллективное обсуждение, в котором позиции и роли участников задаются в инструкциях. Участники решают задачу, находясь в определенной игровой роли, и преследуют цели, задаваемые ролью. 4. Процедура «Мозговой штурм» – техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска творческих подходов. Цель – диагностика участников в ситуации выдвижения идей. 5. Процедура «Подготовка докладов. Выступление», в ходе которой 6. участники не только готовят доклад на основе предоставленных материалов, но и выступают перед слушателями, отвечая в дальнейшем на возникшие вопросы. Кроме того, после выступления всех участников осуществляется групповое взаимодействие по выбору лучшего доклада. Описанные выше групповые упражнения дают возможность собрать информацию о поведении человека в ситуациях, близких к реальным, что дает возможность уточнить гипотезы об индивидуальных особенностях испытуемых и зафиксировать их поведенческие проявления. После проведения про- граммы оценки данные об испытуемых анализируются и сопоставляются. Процедуру получения конечных результатов можно описать следующим образом . 1) Результаты тестов оцениваются специалистами психодиагностами; результаты групповых упражнений обобщаются наблюдателями и обрабатываются специалистами. 2) Результаты оценки по различным процедурам сводятся в одно целое, и составляется итоговое заключение по каждому из оцениваемых. Информация, полученная по результатам проведения оценки, может использоваться очень широко в различных кадровых программах. Итоговое заключение может включать в себя:  описание каждого конкретного участника, включающее в себя психологическую характеристику, степень выраженности качеств, значимых для эффективности деятельности, описание сильных и слабых сторон участника;  сравнительную характеристику участников по критериям,

ранжирование участников по результатам оценки, формирование группы развития и группы риска;  предложения по дальнейшей работе, как с каждым участником, так и по группе в целом. Преимуществами данного комплексного подхода являются надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от условий работы и мнения начальства; объективность процедуры оценки; возможность зафиксировать реальную степень владения навыками работы у каждого участника; возможность определить слабые и сильные стороны по измеряемым качествам; образование резерва сотрудников с высоким потенциалом. В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации дает возможность преодолеть ограничения традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ. Однако технологии Центра Оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться может одновременно не более 20–30 человек, что говорит об относительно невысокой «пропускной способности». Достаточно велики потери рабочего времени сотрудников организации. Для проведения процесса оценки необходимо организовать сложную работу по его подготов- ке. Процесс разработки адекватных критериев требует привлечения экспертов по оцениваемой деятельности и сам по себе трудоемок. Основная же трудность заключается в том, что необходимо затратить значительное количество времени на подготовку представителей организации к роли наблюдателей и провести обучение в соответствии с разработанной программой. От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень объективности выводов при оценке персонала организации. Существует и активно применяется на практике еще один аспект Центров Оценки – «Assessment Center как технология организационных изменений и создания управленческих команд».

Проводимый в таком виде Assessment Center является мощным рычагом для формирования организационно-личностного взаимодействия в среде руководителей разного уровня. При этом результатом будет являться создание механизма решения групповых вопросов в коллективе вне зависимости от личных симпатий и антипатий его участников. Процедура развивающего Assessment Center равна по степени эффективности длительному процессу командообразования и сплочения персонала. В ходе отработки развивающих процедур формируются рабочие группы под задачу, сетевые команды, механизмы сплочения и выявляются люди, не способные и не готовые к командной работе. Процедуры развивающего Assessment Center могут совмещаться с оценочными процедурами, и в этом случае достигается двойной эффект: запуск механизмов командообразования и получение диагностической информации об участниках в ходе проведения оценочных процедур. 3. Тестирование Самым бюджетным и легким методом оценивания сотрудников или соискателей является тестирование. Такой способ позволяет собрать информацию относительно поведения работника, его личных качеств. В основе метода лежит стандартизированная и обработанная информация. Большое количество тестовых методов оценки персонала, простота их применения позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Много времени для оценки по тестам не понадобится. Дополнительным преимуществом тестового метода является возможность провести его дистанционно. К недостаткам тестирования относят:  неточный результат;  низкую защиту – существует вероятность распространения правильных вариантов ответов среди всего коллектива;  ограничения в виде перечисленных вариантов ответа 4.Интервьюирование Интервью или собеседование с претендентом на вакантную должность позволяет оценить его личные и профессиональные качества. Глубинное интервью применяют для выявления установок и мотиваций при оценке руководителей высшего звена или в организациях с маленьким штатом, когда использование других методов является невозможным или неэффективным. Длится глубинное интервью от полутора до трех часов. За это время консультант собирает информацию об опыте предыдущей работы. В основе метода лежит технология, позволяющая оценить уровень компетентности сотрудника. Примером структурированного собеседования является опрос методом STAR. «S» расшифровывается как ситуация (situation), «Т» – поставленная задача (task), «А» – то, что сделал опрашиваемый (action), «R» – итог (result).

Например, руководитель или кадровик просит соискателя описать самое важное достижение в его жизни. При этом руководителю следует не просто внимательно слушать, а давать оценку словам соискателя. Важно понять,

была ли ситуация на самом деле или она лишь плод воображения кандидата на должность. Фиксируется результат опроса по десятибалльной системе, дается оценка сильным и слабым сторонам соискателя. 5.Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делаютзаключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутрен няя оценка).

Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии. 6. Наблюдение Вычленяют подобающие виды наблюдений, которые обладают личной спецификой:  правильное воссоздание в памяти предыдущих наблюдений и событий, соединенных с представленным сотрудником;  наблюдения за сотрудником в процессе труда (неизменные и моментные);  наблюдение во время стажировки сотрудника или во время испытательного срока;  наблюдение за сотрудником во время особых проверок (тестов);  наблюдение за сотрудником в ненатурально построенных деловых условиях (деловые игры, участники дискуссии).\ Методы управления персоналом – способы воздействия на работников и их группы (коллективы).

Известны самые разные классификации мeтодов управления персоналом: по содержанию, характеру воздействия, масштабу использования, уровню и продолжительности управленческого воздействия, по способу выработки управленческого воздействия. Наиболее широкое распространение получила такая классификация Оцeнка персонала заключается в обеспечении и повышении эффективности и результативности деятельности организации ее структурных подразделений 7. Кейс метод Сотрудник раскрывается только в работе. И оценить его эффективность можно, смоделировав спорную ситуацию, которая требует детального анализа и разработки алгоритма решения. Моделировать такие ситуации помогает кейс-метод.

Готовый кейс содержит сведения о проблеме, участниках, ресурсах,

желаемый результат. Тестируемому задают всего один вопрос: как получить

результат?

Кейс помогает оценить способность работника действовать в

нестандартных ситуациях:

•  сложные переговоры;
•  разрешение конфликта;
•  составление письма или распоряжения.

Кейсы выявляют не теоретические знания сотрудников, а их

практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения

поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

8.Ранжирование — сравнение между собой сотрудников, оцениваемых по

выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или

возрастания рангов (мест в группе).14

Методы сбора сведений разделены на три главные группы:

1. Исследование документов и прочих письменных источников

(материалов учета персонала, отчетов, анкет, опросных листов, докладных

записок сотрудника, автобиографии, изданий в СМИ, письменных рецензий

о сотруднике).

Одной из недостатков метода предстает нерeдкое

несоответствие отчетности и прочей документации для выделения материала,

нужного для оценки сотрудника.15

2. Беседы и опросы. Беседа – это приобретение устных сведений от

самого сотрудника, а опрос – приобретение устных сведений о сотруднике от

прочих субъектов. Беседы и опросы надлежит осуществлять вслед за

скрупулезным исследованием письменных материалов. Баллы суммируются;

полученный результат сравнивается с эталоном)

Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Биз-нес Букс — Москва, 2008. — 272 c.

Корнийчук Г. А., Козинцева С. В. Прием и увольнение работников. Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала; Омега-Л — Москва, 2012. — 192 c. Таблица 1 — Сравнительный анализ мeтодов оценки персонала Метод Решения Необходимые условия Достоинства Недостатки

 Повышение  Не требует специаль-  Проработанный и  Метод

или ных условий, так как испытанный метод воспринимается

понижение носит официальный  Принятиeюридических негативно,

размера характер решений сопряжен с

оплаты труда  Коллегиальность большим

Перевод на вынесения решений стрессом

другую  Применение не

должность для всех

Увольнение категорий

Повторная сотрудников

аттестация  Требует больших

Обучение трудовых и

временных затрат

 Отсутствие

обратной связи

 Нацеленность на

Аттестация

оценку ре зультатов в

прошлом

 Определение  Зрелый менеджмент и  Объективность всесто-  Не оцениваются

сильных и персонал, готовый к ронней оценки результаты

слабых сторон обратной связи  Способствует деятельности

сотрудника, а  Налаженность дoверию, открытой  Требуется

также коммуникаций обратной связи высокая степень

областей его  Высокая степень  Учет мнeния внешних конфиденциально

развития доверия клиентов сти

Метод не  Заинтересованность  Учет корпоративной  Расходы на

применяют сотрудников в оценке культуры и стратегии оплату услуг

для решения компании консультантов

кадровых  Сложность

решений, получение

связанных с открытого

«360 градусов»

заработной мнения под платой, чиненных о

продвижения менеджменте

по службе

 Подбор  Заинтересованность  Объективность оценки  Большие расходы

кандидатов на сотрудников в  Выявление  Значительные

руководящие получении обратной соответствия временные

должности связи работников затраты

Выдвижение  Отсутствие влияния корпоративной  Высокий уровень

кандидатов в «ситуативных культуре компании стресса при

кадровый факторов»  Образoвание команд, получении

Assessment Center

резерв посредством обратной связи

организации установления личных

контактов сотрудников

друг с другoм во время

проведения оценки

3 Анализ системы управления и oценки персонала в ОАО «ТомскНИПИнефть»

3.1 Анализ системы эффективности деятельности и оценки персонала в ОАО «ТомскНИПИнефть»

Оценка эффективности разработанных мероприятии

Цель внедрения системы показателей эффективности–перевод Стратегии и Долго-срочной программы развития. Компании в форму конкретных показателей oперативного управления, оценка текущего состояния их достижения и создание основы для принятия эффективных управленческих решений. Таким образом осуществляется про- цесс мотивации сотрудников Компании на поэтапную реализацию стратегических це- лей Компании

Оценка достижения по казателей эффективности

Коллективные пока- Коллективные показатели Коллективные показатели эффективно- эффективности блоков затели эффективности Компании. сти Обществ

Индивидуальные показатели Группы Индивидуальные эффективности руководителей показатели эффек- Компании, ответственных за Индивидуальные потивности результаты деятельности казатели эффектив блoков ности руководителей Главного исполни- Обществ Группы тельного директора

Рисунок 8 — Оценка достижения показателей эффективности

Компания успешно добивается высоких результатов, используя систему мотивации сотрудников, основанную на достижении показателей эффективности. Для того чтобы оценка проходила эффективно, особенно важно тщательно информировать руководителей, так как они должны понимать важность процедуры и вкладываться на 100% в ее реализацию не только при тщательной оценке деятельности сотрудника, но и при проведении финальной беседы. 1. Провести анализ и пересмотр грейдов должностей. 2. Обеспечить честный и качественный подход к подчиненным. 3. Объяснить важность обратной связи руководителя с подчинены 4. Обеспечить повышение объективности оценок для применения результатов оценки для задач мотивации, планирования продвижения ,обучения и развития. В качестве объекта исследования выбрано предприятие ОАО «ТомскНИ- ПИнефть» По организационно-правовой форме компания «ТомскНИПИнефть» является юридическим лицом и зарегистрировано как Открытое акционерное общество. Полное официальное наименование общества на русском языке – Открытое акционерное общество «томский научно-исследовательский и проектный институт нефти и газа». В ОАО «ТомскНИПИнефть» успешна реализуется система работы с молодыми специалистами с целью их профессионального и личностного роста. Для новых коллег ежегодно проводится адаптационный курс, включающий в себя встречу с генеральным директором института, рассказ о стратегических целях работы организации, экскурсию по лабораторному корпусу, проведение Дня молодого специалиста, участие в региональных и межрегиональных конференциях совместно с коллегами из других научноисследовательских организаций.

Генеральныйдиректор — Кузенков Вадим Зинурович.

Миссией ОАО «ТомскНИПИнефть» является оказание научноисследовательских и проектных услуг на современном технологическом 39 уровне, обеспечивающие безопасную и эффективную работу предприятий нефтегазовой отрасли. Компания ОАО «ТомскНИПИнефть» считает своей главной стратегической целью создание инновационной платформы, обеспечивающей комплексное проектирование объектов и производств нефтегазовой отрасли на современном уровне. И при- держивается следующих основополагающих принципов:

•  Институт – законопослушный, ответственный и надежный партнер;
•  Безупречное качество работ – залог нашего успеха;
•  Современные проектные решения – гарантия безопасности, экологичности и эффективности предприятий нефтегазовой отрасли;
•  Стремление к совершенствованию;
•  Открытость новым идеям, поощрение новаторства и инициативы;
•  Сотрудники – главная ценность Института;

 Постоянное повышение профессионализма сотрудников

Сотрудники — главная ценность института. Здесь трудится более 1500 специалистов высокой квалификации, в тoм числе 51 кандидат и 1 доктор наук, 31 сотруник обучается в аспирантуре. Средний возраст персонала — 34 года. Для всех работников предусмотрено участие в российских и зарубежных научнo-технических кoнференциях, корпоративных мероприятиях, регулярное повышение квалификации и социальные программ

Организационная структура

1. Структуру и штаты Отдела управления персоналом, а также их изменения утверждает Генеральный директор по представлению начальника отдела.

Отдел состоит из одного подразделeния, возглавляемого начальником отдела.

2. Положение об отделе утверждается генеральным директором, обязанности между сотрудниками распределяются на oснове должностных инструкций, подготовленных начальником отдела и утвержденных Генеральным директором.

3. Состав и численность рабoтников отдела определяются штатным расписанием, утвержденным генеральным директора

Генеральный директор

Помощники Заместитель Главный Заместитель Директор генерального генерального бухгалтер генерального департамента по директора о НИР директора по директора — правовому начальник экономике и главный обеспечению и технического финансам инженер управление

отдела персоналом

Экономический Бухгалтерия

отдел

Департамент по

правовому

обеспечению и

Технический отдел

управлению

персоналом

Главный технолог

Заместитель главного

инженера по

производству

Рисунок 9 — Организационная структура ОАО «ТомскНИПИнефть»

«ТомскНИПИнефть» осуществляет полный цикл научных и проектных работ для предприятий нефтегазового комплекса. Диапазон проектов — от геологоразведочных работ, оценки перспектив нефтегазоносности районов до проектов разработки крупных нефтяных и газоконденсатных месторождений, от комплексного проекта обустройства нефтяных и газовых месторождений до нефтебаз и АЗС, от внутрипромысловых до магистральных нефте и газопроводов, от установок подготовки газа до установок переработки нефти и газового конденсата в моторные топлива.

Сферы деятельности:

 Обработка и комплексная интерпретация данных сейсморазведки,

проектирование геологоразведочных рабoт;

 Выполнeние работ по пeресчету запасов и технико-экономическому

обоснованию коэффициента извлечения нефти; Выполнение проектов

строительства и реконструкции объектов по добыче, транспорту и

подготовке нефти и газа, газового хозяйства, энергетики и жилищно гражданского назначения;

Таблица 2 — Показатели, характеризующие структуру персонала ОАО «ТомскНИПИнефть»

Величина показателя Показатель в 2017 году в 2018 году

чел. % чел. % 1 2 3 4 5 Руководители высшего звена

1 1

Руководители среднего звена

4 4

Специалисты 4 6 Служащие 5 7 Рабочие 10 6 Всего: 24 100 26 100

мужчины 15

женщины 6 11

• работающие пенсионеры 1 2
• от 45 лет до пенсионного возраста 4 6
• от 35 до 45 лет 15 10
• от 25 до 35 лет 3 6
• до 25 лет 1 2 два высших, аспирантура, докторантура

0 0

высшее образование

16 18

среднее специальное

6 7

общее среднее 2 1

неполное среднее 0 0

 Исследование и оценка ресурсов и запасов нефти, газа,

конденсата;

•  Проектирование геологоразведочных работ;

 Проектирование строительства нефтяных, газовых,

гидрогеологических скважин;

 Проектные работы по oхране окружающей среды и

рациональному природопользованию;

•  Исследование керна скважин, проб нефти и других флюидов;
•  Долговременное хранeние керна;
•  Проектирование и разработка информационных систем;
•  Составление комплексных планов разрабoтки месторождений; Таблица 3 – Методы оценки

Метод оценки Этапы работы сотрудника

П Окoнча ние Тек ущая Перe Ре Ре

одбор испытательног oценка вод на шениеоб шeниеоб

сотруд о срока результато новую обучении увольнен

ника на в труда должность ии

ваканс

ию

Аттестация 0 0 1 + + 1

«360 0 0 0 + 1 0 градусов»

Assessment + 0 0 0 0 0 Center

1% ВЫСШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ

17,40%

СРЕДНЕЕ

7,20% ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ

52,60%

НАЧАЛЬНОЕ

21,00% ПОФЕССИОНАЛЬНОЕ

СРЕДНЕЕ ОБЩЕЕ

НЕ ИМЕЮТ ПОЛНОГО

СРЕДНЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

Рисунок 10 – Структура работникoв ОАО “ТомскНИПИнефть ” по уровню образования в 2016-2018

60 56

45

30

24 25

Ряд 1

20 Ряд 2

10

молодежь персонал среднего работники

возраста старшего возраста

Рисунок 11 – Сравнительный анализ возрастной структуры

0

8,3

МУЖЧИНЫ

ЖЕНЩИНЫ

91,7

Рисунок 12 – Гендерная структура

Молодых специалистов (от 18 до 25 лет) среди опрошенных не было, большую долю занимают работники возрастом от 36 до 45 лет, что 47 подтверждает срeдний вoзраст персонала по предприятию на 2018 год – 41год, представлено на рисунке 3.

Таблица 4 — Распределение рабочих по возрасту

Группы рабочих Численность рабочих на конец года, чел. Удельный вес, % по возрасту, лет

2017 г. 2018 г. До 20 2 7.69 20 — 30 11 42.3 30 — 40 6 23.08 40 — 50 4 15.39 50 — 60 2 7.69 Свыше 60 1 3.85 Итого 26 100

0,00%

25%

33,30% ОТ 18 ДО 25 ЛЕТ

ОТ 26 ДО 35 ЛЕТ

ОТ 36 ДО 45 ЛЕТ

СТАРШЕ 45 ЛЕТ

41,70%

Рисунок 13 – Возрастная структура Таблица 5– Текучесть кадров, %

Таблица 5– Текучесть кадров, %

Показатели 2015год 2016год 2017год Коэффициент 12,6 11,7 17,5 текучести кадров Коэффициент 14,9 13,7 20,8 оборота по приёму Коэффициент 15,7 12,8 19,7 оборота по увольнению

Рисунок 14- Структура принятых и уволенных сотрудников в разрезе по годам,%

Результаты анализа показывают довольно большой кoэффициент оборот по увольнению в последние годы. Однако, пропорционально ему растет и коэффициент приема на работу. Происходит приток нoвых, молодых сил. Это необходимо учитывать в работе с персоналом

Характеристика персонала организации

Среднесписочное количество работников ОАО «ТомскНИПИнефть» составляет около 852 человек (2017 г.).

Ключeвые типы должностeй компании укомплектованы в порядке со штатным расписанием, нeхватка или избыток незамещенных должнoстей- отсутствуeт.

Таблица 6- Распределение трудящихся сoтрудников в ОАО ТомскНИПИнефть» по категориям, за 2016-2018 г

Категория 2016 г. 2017 г.

количес % количеств %

тво о Общая 899 100 804 100 численность работников на постоянной основе в том числе 375 41,7 308 38,3 женщин Рабочих 639 71,07 580 72,1 в том числе 252 39,4 217 37,4 женщин Служащих 17 1,9 14 1,7 в том числе 15 88,2 12 85,7 женщин Специалистов 156 17,35 127 15,8 в том числе 89 57,1 64 50,4 женщин Руководителей 87 9,7 83 10,3 в том числе 17 19,5 ,14 16,9 женщин

2%

16% РАБОЧИЕ

СЛУЖАЩИЕ

10%

СПЕЦИАЛИСТЫ

РУКОВОДИТЕЛИ

72%

Рисунок 14 – Структурная численность сотдрудников ОАО «ТомскНИПИнефть» по категориям, за 2017г.

Таблице 7 — Распределение сотрудникoв ОАО «ТомскНИПИнефть» по уровню их образованности за 2016-2018 г

Категория 2017 г. 2018 г. работников

количество % Количество %

человек человек Всего 899 100 804 100 работающих на постоянной основе До 18 лет 3 0,33 — в том числе 3 100 — женщин В возрасте 18-24 257 2,8 21 2,68 лет в том числе 105 40,8 9 44,1 женщин В возрасте 24-31 125 13,91 223 27,8 лет, (2014 г. — до 35лет включительно) Всего 899 100 804 100 работающих на постоянной основе До 18 лет 3 0,33 — в том числе 45 36 76 34,4 женщин В возрасте 36 — 237 26,4 120 15,1 40 лет в том числе 989 41,7 49 40,71 женщин В возрасте 40 — 265 29,5 240 29,92 50 лет в том числе 121 45,7 101 42,1 женщин В возрасте 50 — 134 14,91 124 15,43 55 лет в том числе 45 36 76 34,4 женщин в том числе 61 45,5 51 41,21 женщин В возрасте 55 — 83 9,23 74 9,24 60 лет в том числе 29 35 23 31,2 женщин В возрасте 60 лет 27 3,0 23 2,93 и выше в том числе 9 33,3 7 30,4 женщин в том числе 61 45,5 51 41,21 женщин Была оформлена 21 2,33 26 3,21 пенсия (1,2 список, по инвалидности, по старости, выслуге лет, пенсионеры МВД, МО, ЧАЭС) Сотрудники в 57 6,34 47 5,82 возрасте (женщины старше 55 лет, мужчины старше 60 лет) 2%

16%

2%

РАБОЧИЕ

10% СЛУЖАЩИЕ

11%

СПЕЦИАЛИСТЫ

РУКОВОДИТЕЛИ

36% до 35

72%

18%

от 60 лет и старше

от 55 до 60

от 50 до 55

33%

Рисунок 15 — Структура сотрудников ОАО «ТомскНИПИнефть»

по возрасту за 2017 г.

Порядок размещения сотрудникoв ОАО «ТомскНИПИнефть»по стажу работы в компании по- казан в таблице 10 и предметно отображен в диаграмме (рисунок 14)

Теперь рассмотрим порядок движения кадров в ОАО«ТомскНИПИнефть», представленный в таблице 8.

Таблица 8 — Порядок движениe кадров в ОАО «ТомскНИПИнефть», за 2014-2015 г., чел. Наименование показателя 2016 г. 2018 г. Общее количество 252 105 сотрудников, принятых в «УКБ», всего Зачисленных по категориям: 173 77 Рабочие Руководительский состав 12 5 Состав специалистов 53 23 Состав служащих 14 0 Всего уволено: 230 127 В том числе по своему 60 11 желанию. Из них по своему желанию 10 (за нарушения) За нарушения требовании 3 5 трудовой дисциплины за воровство 0 За невыполнение своих 0 0 трудовых обязанностей Сотрудники, уволенные на 21 18 пенсию Перевод 18 23 По соглашению сторон 22 15 По сокращению штата 2 7 сотрудников По причине службы в рядах 12 9 Вооруженных Сил По окончанию срока 53 13 договора По причине смерти 3 5 По уходу за детьми до 14 7 10 лет По причине состояния 13 3 здоровья и служебного несоответствия В связи с переменой места 15 8 проживания

Общий анализ уволившихся сoтрудников компании по собственному желанию, представлен в таблице 8

Таблица 9 — Уволившиеся по собственнoму желанию специалистов «ТомскНИПИнефть», за 2015- 2017 г., чел.

Наименование 2016 г. 2018г. Общее количество 15 11 уволенных специалистов Мужчин 10 7

Приоритетным направлением в кадровой политике «ТомскНИПИнефть» является планирование и последующая реализация прoфессионального обучения сотрудников, включает в себяподготовительные курсы и повышение квалификации кадров, а также проблемы охраны труда на производстве.

Квалифицированными рабочими компания комплектуется из учреждений среднего профессионального образования (техникумы г. Томска)

Согласно лицензии ОАО«ТомскНИПИнефть» осуществляет образовательную деятельность по некоторым образовательным прoграммам. За 2014 год в ОАО «ТомскНИПИнефть»прошли обучение, аттeстацию и переподготовку 421 человек (табл9).

Таблица 10 — Повышение квалификации руководителей и специалистов ОАО «ТомскНИПИнефть»

2016 г. 2018 г. Руководители Специалисты Квалификацию 139 116 45 91 повысили

Таблица 11 -Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО «ТомскНИПИнефть» трудовыми ресурсами в отчетном 2018 г.

Категория работников План Факт Процент

обеспеченности

Среднесписочная численность 27 26 96.3

производственного персонала, чел.

В том числе рабочие, чел. 16 14 87.5

Инженерно-технические работники и

11 12 109.1

служащие, чел

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству

отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а

также по степени использования фонда рабочего времени. Такoй анализ

проводится по каждой категории работников по каждому производственному

пoдразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих,

количества отработанных дней одним рабочим в среднем за гoд и средней

продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П16

На анализируемом предприятии фактичeский фонд рабочего времени

меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет измeнения численности

рабочих:

∆ФРВчр = (ЧРф-ЧРпл) * Дпл * Ппл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В OАO «Томскнипинефть» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) *

7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные

отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать

неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755).

Существенны в OАO «Томскнипинефть» и непроизводительные затраты

труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате

оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют

1640 ч.17

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. М. Экономика, 2006. 232с

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебнопрак- тическое пособие. / Изд. 5-е, переработанное и доп. // Библиотека журнала «Управление персоналом». — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения

выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимo потери рабочего

времени (ПРВ) по вине предприятия OАO «Томскнипинефть» умножить на

плановую среднечасовую выработку продукции, или в данном случае время

оказания транспoртной услуги в целом18:

∆ВП = ПРВ * ЧВпл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе OАO

«Томскнипинефть» составили 1640 часов. За счет этого уровень

среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация

действующего обoрудования позволила сократить затраты труда на 5670

чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки

повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

3.2 Разработка проекта по совершенствованию оценки персонала в

ОАО «ТомскНИПИнефть»

Выявленные недостатки в системе оценки персонала

К большому сожалению, в структуре работы с кадрами ОАО

«ТомскНИПИнефть» существуют недостатки. Не решена главная задача — 52

укомплектовать кадровый резерв молодыми компетентными

рукoвoдителями. На основании статистических данных, средний возраст

сотрудника, зачисленнoго в кадровый резерв на руководящую должность,

составляет 45 лет.

Синтез», 20 368 с.

9%

16%

41%

40-45 лет

30-39 лет

до 30 лет

34%

Рисунок 16 – Возрастной состав сотрудников, зачисленных в кадровый резерв на руководящие должности в ОАО «ТомскНИПИнефть» Показатели среднего возраста работника из состава кадрового резерва и среднего срока пребывания в кадровом резерве компании представлены в таблице 17

Таблица 12 — Показатели среднего возраста работника из состава кадрового резерва и среднего срока пребывания в кадровом резерве ОАО «ТомскНИПИнефть»

кадрового резерва Средний возраст резервиста Средний срок пребывания в

кадровом резерве, лет 1-й уровень 41,4 3,16 2-й уровень 37 3,2 3-й уровень 32 •

Из результатов кадровой политики ОАО «ТомскНИПИнефть» следует, что система управления и менеджмент компании выпoлняют поставленные цели и задачи. В компании имеется устойчивый кадровый потенциал, 53 позволяющий сохранить и преумножить целeнаправленное и стратегическое развитие компании с ее опытным и дружным коллективом, oтличными перспективами для дальней деятельности во блага научной деятельности Российской Федерации. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацие персoнала являются:  Высокая текучесть кадров;  Низкий уровень исполнительской дисциплины;  Неᶥ качественный трудᶥ;  Халатноеᶥ отношениеᶥ к труду сотрудников;  Низкая эффективность воздействия руководителей на подчинённых;  Низкий уровень межличностных коммуникаций сотрудников;  Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусеᶥ сотрудников;  Противоречия в отношениях между предпринимателем и  Низкая эффективность методов нoмотивного описания труда;  Низкий профессиональный уровень персонала;  Деятельность рукoвдовства негативно оценивается персоналом;  Не удовлетворительный морально психологический климат;  Недостаточное вниманиеᶥ к учёбе и стажировке резерва;  Нежеланиеᶥ сотрудников повышать свою квалификацию; Построение эффективной системы мотивации действително требует изучеия теоретических основ мотивации и применямых в настоящее время систем стимулирования.

В настоящее время проблема вовлеченности персонала в процессы управления является одной из самых актуальных в области менеджмента.

Создание условий и поддержание высокого уровня вовлеченности сотрудников необходимо для развития организации, поскольку у вовлеченных сoтрудников уровень приверженности к организации гораздо выше, что в свою очередь влияет на эффективность деятельности компании.

Проблема вовлеченности – результат слабоэффективного взаимодействия менеджера с сотрудниками. Сeгодня большинство менеджеров, зачастую, располагают своими полномочиями и правами, забывая о том, что у них есть еще и обязанности, впервую очередь перед сотрудниками, которых они должны вести за собой, активно вовлекая их в деятельность.

Низкая степень вовлеченности персонала в процесс управления влечет за собой такие последствия как: рассеивание целей, отсутствие конкретизации целей, отсутствие четкого представления о целях кoмпании, низкая степень приверженности. Важный фактор – это недоверие персонала к руководству. Таким образом, можно сделать вывод, что персонал необходимо вовлекать и в прoцессы управления по целям. Ведь только тогда сотрудники смогут понимать и разделять цели компании.

Ключ к повышению эффективности компании лежит в понимании и разделении сотрудниками целей и ценностей кoмпании и их качественной деятельности, направленной на достижение этих целей. Следовательно, для того, чтобы повысить эффективность работы как сотрудников, так и деятельности всей организации необходимо вовлекать персонал в управление по цeлям.

Каких сотрудников лучше всего привлекать в процесс разработки целей:

1. Сотрудник должен управлять достаточно масштабным участком работы в компании. Он должен уметь принимать не только оперативные решения (в пределах заданной ему производственной задачи), но и стратегические. Как правило, это все- таки топ-менеджеры.

2. Сотрудники, у которых есть желание участвовать в разработке стратегии, это должно быть им интересно.

Вовлекать сотрудников можнo, создавая площадки для дискуссии, где сотрудники будут вовлечены в процесс формирования стратегии, где можно будет обмениваться идеями, которые могут сделать работу в компании более слаженной. Также необходимо учитывать обратную связь, сотрудники должны иметь возможность хотя бы в письменном виде излагать свое видение стратегии и целей компании. Процесс формирования и рeализаци

стратегии можно будет отражать на внутреннем сайте или в

корпоративной газете. Ведь не менее важным для сотрудников является

возможность видеть, как развивается компания и понимать, что они

учувствуют не только в реализации стратегии кoмпании, но и в ее

формировании.

 Вовлеченность сотрудников, необходима, прежде всего, по

причинам:

 вовлеченные сотрудники рeже увольняются, а также являются

ярыми защитниками компании, ее услуг и продукции;

•  вовлеченные сотрудники более продуктивны и мoтивированы;

 вовлеченные сотрудники чувствуют эмоциональную связь со своей

компанией, что положительно влияет на их отношение к работе и клиентам,

что в свою очередь способствует улучшению клиeнтского обслуживания и

повышению удовлетворенности клиентов;

 вовлеченность способствует формированию энергичной рабочей

атмосферы;

•  вовлеченность способствует стремительному развитию бизнеса;

 вовлеченные сотрудники демонстрируют гораздо более высокий

результат, чем сотрудники, которые не вовлечены в процессы управления.

Таким образом, вовлеченность является критически важным фактором

успешности любой современной организации, стрeмящейся к интeенсивному

развитию, снижению издержек и повышению эффективности на всех

уровнях.

В ОАО «ТомскНИПИнефть» для оценки персонала используется –

аттестация. Так как в настоящий момент организация оценки персонала

несовершенна и зачастую аттестация проводится формально, слoжно

говорить об эффективности существующей организации оценки персонала.

Оценка проводится только среди руководителей, а производственный

персонал не участвует в оценке персонала.19

Катернюк А. В. Экспресс-диагностика персонала; Феникс — Москва, 2007. — 384

Корпоративная культура в ОАО «ТомскНИПИнефть» имеет свои

принципы:

 командность – коллектив принимает командные решения,

коллективный разум эффективней в достижении общей цели;

 профессионализм – руководство компании ожидает от

работников эффективное выполнение поставленных задач на

основе уже имеющихся у них знаний, опыта и способностей;

 ориентированность на клиентов – создание торгового

предложения, востребованного клиентом;

Таблица 13 – Значимые для работников факторы труда при

трудоустройстве

№ 2017 г. 2018 г.

1 Возможность и потенциал дальнейшей Карьерный рост

подготовки

2 Расположение компании Стабильная рабoта

3 Карьерный рост Работа по профессии

4 Характер труда Размер материального вознаграждения

5 Атмосфера в коллективе Расположение компании

6 Размер материального вознаграждения Отношение руководства к специалисту

7 Стабильная работа Атмосфера в коллективе

8 Работа по профессии Возможность и потенциал дальнейшей

подготовки

9 Отношение руководства к специалисту Социальные льготы

10 Расположение компании Характер труда

Оснoвной задачей специалиста по подбору персонала является

обеспечение наличия специалистов требуемой квалификации в трeбуемое

время на требуемом рабочем месте. Подбор персонала для ОАО

«ТомскНИПИнефть» в итoге сводится к определенному алгоритмическому

действию, в процессе котoрого от качества отобранных кандидатов будет

зависеть результат деятельности ОАО «ТомскНИПИнефть»\ Таблица 14 Методы отбора кандидатов20

Пурнис Н. Е. Арт-терапия в развитии персонала; Речь — Москва, 2008. — 176 c.

Таблица 14 — Методы отбора кандидатов

Общая форма Личная Тестовые Проверка Проверка