Подбор и наем персонала

метки: Персонал, Скачать, Практик, Менеджер, Человеческий, Ресурс, Управление, Работа

Производственная практика прошла в торговой компании ООО «Энвэй-Казань».

ООО «Энвей-Казань» является учредителем магазина New Yorker, открывшегося по договору франчайзинга.

Цель производственной практики заключается в закреплении, углублении, систематизации и адаптации комплекса теоретических знаний по проблемам менеджмента персонала к деятельности конкретной организации и приобретении практических навыков по организационно-управленческой, коммерческой, финансово-экономической и другим направлениям деятельности.

Основой практики является изучение работы предприятия ООО «Энвей-Казань».

Задачи работы:

• ознакомиться с органами управления предприятия;
• ознакомиться со структурой управления персоналом;
• изучить организацию экономической работы на данном торговом предприятии.

проанализировать финансовую деятельность предприятия.

Отчет о производственной практике состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

Производственная практика завершена в качестве стажёра руководящего звена.

1. Характеристика объекта производственной практики

Общество с ограниченной ответственностью «Энвей-Казань» является учредителем магазина «Нью-Йоркер», открытого по договору франчайзинга.

Магазин «New Yorker» находится по адресу — г. Казань, ул. Ямашева 46, молл «Парк Хаус».

Сеть магазинов New Yorker с 682 магазинами в 25 странах является одной из крупнейших сетей модной одежды в Европе.

Ассортимент магазинов New Yorker в основном состоит из молодежных коллекций, джинсов, спортивной и городской моды, а также аксессуаров и нижнего белья. Целевая группа — молодые и следящие за тенденциями люди. Все коллекции магазинов New Yorker представлены собственными брендами: 2 для женщин — amisu и fishbone sister, 2 для мужчин — fishbone и smog, помимо собственного цензурированного бренда нижнего белья.

Количество магазинов в России на данный момент составляет 32, и их количество продолжает неуклонно расти. В будущем развитие новых рынков сбыта — как в Европе, так и за рубежом — останется основной целью политики расширения магазинов в Нью-Йорке».

Первый магазин «New Yorker», был открыт в 1971 году во Фленсбурге, Германия. Это был небольшой магазин, в котором в то время продавались только джинсы, а впоследствии он стал невероятно популярным среди молодежи. С тех пор под этим именем открылось более 400 магазинов по всей Европе.

«ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ»

... научно- технического прогресса, современных технологий и улучшения организации производства; создание действенного механизма повышения эффективности. В качестве обобщающих показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия необходимо использовать отношение объема реализованной продукции или эффекта ...

Централизованная логистика и эффективная система распределения гарантируют, что сеть магазинов New Yorker успешно представляет и продвигает свою продукцию и может гибко реагировать на изменения рынка. Благодаря целенаправленной инвестиционной политике, ориентированной на будущее, компании удается создать много новых рабочих мест и стать международной компанией по продаже текстильных изделий.

Коллекции, в которых главным и главным, конечно же, являются джинсы, состоят из простеньких футболок, футболок, свитеров, свитшотов, юбок и брюк. К простым аксессуарам идут незамысловатые аксессуары: черепа со стразами на цепочке, шапки, шарфы, шапки, шарфы, серьги. Итак, чтобы совершить покупку в магазине New Yorker, необязательно иметь особый социальный статус, здесь все как-то дружелюбно, без лишнего пафоса, по вполне приемлемым ценам.

Магазины New Yorker всегда находятся в лучших местах, таких как знаменитые торговые центры и центральные торговые улицы. Модный молодежный бренд предлагает огромную коллекцию модной молодежной, спортивной и уличной одежды, а также широкий выбор аксессуаров и нижнего белья. Коллекция полностью состоит из собственных брендов сети New Yorker, которые предлагаются целевой аудитории по привлекательным ценам.

Более двух миллионов клиентов в неделю обслуживают более 6 тысяч сотрудников компании.

Разработка дизайна, производство продукции, доставка товаров в филиалы — все процессы контролируются из штаб-квартиры компании в Брауншвейге. Централизованная система логистики, эффективные продажи и простая организационная структура позволяют сети магазинов New Yorker успешно позиционировать свою продукцию на рынке и быть чувствительными к возникающим изменениям.

Быстрое расширение розничных сетей в Европе предъявляет высокие требования к управлению потоками продукции и логистике. Новые товары поступают каждый день из логистического центра Брауншвейга в магазины New Yorker.

Для обеспечения бесперебойной работы сеть магазинов New Yorker создала современную компьютеризированную систему управления потоками товаров. Оперативная обработка, быстрая транспортировка товаров собственным автотранспортом или с помощью надежных партнеров гарантируют бесперебойную доставку товаров в магазины.

Маркетинговая деятельность сети New Yorker по всей Европе характеризуется особенно тесными отношениями с целевой группой. Основное внимание уделяется общению, направленному на создание положительного опыта.

К основным целям маркетинговой политики фирмы ООО «Энвай-Казань» относится укрепление и дальнейшее развитие узнаваемости марки «New Yorker», а также увеличение посещаемости магазинов и средней суммы покупок, подчеркивание оптимального соотношения цены и качества, а также завоевание новых покупателей из других демографических и социальных групп.

В рамках коммуникационных мероприятий, запланированных в глобальном масштабе и с учетом потребностей и характеристик отдельных рынков сбыта, достигается наилучшее взаимодействие различных маркетинговых инструментов.

Специфика маркетинговых коммуникации в организации на примере компании Unilever

... дипломной работы является маркетинговые коммуникации Предмет исследования. Предметом диссертационного исследования является специфика маркетинговых коммуникаций в организации Unilever. Цель выпускной квалификационной работы – выявить специфику маркетинговых коммуникаций организации (на примере компании ... опубликованных в сети Интернет, данные исследований опубликованных в свободном доступе на сайте ...

При этом акцент делается на привлекательность торговых точек. Филиалы, расположенные в оживленных центральных районах, одновременно являются торговыми площадями и сценой для проведения презентаций; посетителям там предлагается интересный ассортимент, выходящий за рамки предметов моды.

Классическая реклама позиционируется по всей Европе на популярных телевидении, в кино и в печатных СМИ, нацеленная на целевую группу магазинов New Yorker».

Все возрастающее значение приобретает маркетинг в Интернете. На странице www.newyorker.ru ежемесячно бывает несколько миллионов посетителей. Помимо быстрой и гибкой работы с покупателями, сеть магазинов New Yorker в этом направлении уделяет особое внимание постоянному и качественному расширению клиентской базы.

Пресс-служба New Yorker поддерживает тесный контакт со всеми основными СМИ и обеспечивает своевременную и целевую публикацию целевой информации в СМИ.

Эта работа дополняется проведением сопутствующих мероприятий. Взаимодействие этих инструментов с работой в магазине также значительно укрепляет отношения между компанией и ее покупателями.

Простота организационной структуры позволяет сети магазинов New Yorker работать эффективно и прибыльно во всех сферах своей деятельности и укрепляет бизнес-мышление внутри предприятия. Это является основой стабильного развития фирмы.

Руководящий состав состоит из директора и его заместителя. Организационная структура управления включает создание вертикали власти, а также подразумевает установление власти руководством отдела или подразделения над отделом. Этим достигается качество управленческих и операционных решений, что положительно сказывается на качестве предоставляемых услуг. Неопределенности, возникающие в ходе деятельности, разрешаются по возможности на уровне компетентной функции. Если не удается устранить двусмысленность или какую-либо проблему на ведомственном уровне, она отправляется на рассмотрение руководству.

Горизонтальная иерархия позволяет магазину быть эффективным и прибыльным во всех секторах, а также реализовывать сетевые принципы в компании, создавая основу для устойчивого развития.

Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников занимаемой должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и результативность принимаемых решений, что, в свою очередь, положительно сказывается на качестве деятельности и работе магазина в целом. Периодически проводятся тренинги, курсы по повышению квалификации. Возможен перевод в другие города.

Директор — руководитель предприятия.

Заместитель директора — организует и координирует, оценивает и стимулирует деятельность сотрудников нижнего звена организации. Распределяет объем работ между сотрудниками, обучает, объясняет, передает распоряжения руководства, осуществляет связь между правлением и работниками, ведет коммерческие переговоры, занимается маркетингом и формированием товарных ниш, определяет стратегию и тактику конкурентной борьбы, проводит деятельность по повышению эффективности сбыта продукции, руководит реализацией бизнес-плана организации, осуществляет наблюдение и контроль за деятельностью продавцов — консультантов.

Логист — осуществляет и контролирует материалопотоки с наименьшими затратами.

Заведующий складом — организует прием товара на склад, следит за порядком и сохранностью материальных ценностей в доверенной им зоне.

Мерчендайзер — осуществляет выкладку товаров, проверяет оборудование зала, пополнение оборудования товарами.

Виндоудрессер — оформитель витрин.

Продавец — кассир — работник магазина, отпускающий товар покупателям, а также консультирующий клиентов.

Кассир — работник кассы, занимающийся выдачей и приемом денег.

ООО «Энвэй-Казань» поощряет умение работать в команде и способность проявлять личную инициативу, что позволяет быстро и эффективно принимать необходимые решения.

Повышение квалификации сотрудников также осуществляется внутри компании. Интенсивная программа обучения готовит будущих руководителей к новым вызовам.

Благодаря этому в компании Enway-Kazan появилась команда, которая во многом идентифицирует себя со своей компанией, и компания всегда действует как единое целое.

экономический перосонал управление трудовой

Общие финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Энвай Казань» за 2010-2011 года представлены в таблице 3.1.

Анализ финансовых результатов компании проводился с использованием методов горизонтального, вертикального и трендового анализа. В результате анализа были получены следующие результаты финансово-хозяйственной деятельности магазина New Yorker в 2010-2011 гг.

Таблица 2.2.1. Анализ финансовых результатов магазина «New Yorker», тыс. руб.

Наименование показателя	За 2010 г.	За 2011 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста, %	Уровень в% к выручке в отчетном периоде	Уровень в% к выручке в базисном периоде	Отклонение уровня
Выручка (нетто)	101032	81728	19304	123,62	100,00	100,00	0,00
Себестоимость	96136	18863	124,41	95,15	94,55	0,61
Валовая прибыль	4896	4455	441	109,90	12,22	10,61	1,61
Управленческие расходы	2584	2576	8	100,31	2,56	3,15	-0,59
Прибыль (убыток) от продаж	2312	1879	433	123,04	2,29	2,30	-0,01
Проценты к получению	348	145	203	240,00	0,34	0,18	0,17
Проценты к уплате	1090	210	880	519,05	1,08	0,26	0,82
Прочие доходы	—	—	—	—	—	—	—
Прочие расходы	1350	1289	61	104,73	1,34	1,58	-0,24
Прибыль (убыток) до налогообложения	220	525	-305	41,90	0,22	0,64	-0,42
Дополнительные показатели	154	-82	46,75	0,07	0,19	-0,12
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	148	371	-223	39,89	0,15	0,45	-0,31

В отчетном периоде произошло увеличение прибыли от продаж на 433 тыс. руб. (с 1879 до 2312 тыс. руб.).

Темп роста данного показателя составил 123,04%. При этом объем продаж (выручка) вырос на 19304 тыс. руб. (с 81728 до 101032 тыс. руб.), темп роста составил 123,62%. Это свидетельствует о том, что рост прибыли от продаж был достигнут, в первую очередь, за счет роста объемов продаж (расширения ассортимента, маркетинговой политики и т.д.).

Себестоимость проданной продукции, товаров выросла на 18863 тыс. руб. (с 77273 до 96136 тыс. руб.), темп роста составил 124,41%, т.е. себестоимость растет более быстрыми темпами, чем объем продаж.

В отношении чистой прибыли наблюдается негативная тенденция падения. В отчетном периоде произошло уменьшение данного показателя на 223 тыс. руб. или на 60,11%.

На уменьшение суммы чистой прибыли повлияли существенные изменения в динамике прочих доходов и расходов. Так, значительна возросла величина процентов к уплате — на 880 тыс. руб. (с 210 до 1090 тыс. руб.) или на 419,05%. Величина процентов к получению росла не столь быстрыми темпами — темп роста составил 240%, абсолютное увеличение 203 тыс. руб. (с 145 до 348 тыс. руб.).

Прочих доходов в отчетном периоде не наблюдалось. Величина прочих расходов увеличилась на 61 тыс. руб. или на 4,73%. Таким образом, даже без проведения факторного анализа можно предварительно сделать вывод, что в отчетном периоде на уменьшение суммы чистой прибыли повлияло, в первую очередь, существенное увеличение суммы процентных расходов. Необходимо проанализировать, чем вызвана данная тенденция. Скорее всего, для финансирования своей деятельности организация привлекла банковский кредит, процентные ставки по которому во время кризиса достаточно высоки.

Если говорить о структурных изменениях, то из таблицы 3.1 видно, что выручку от продаж и в отчетном и в предыдущем периодах на 95% составляет себестоимость реализованной продукции. В предыдущем периоде доля себестоимости составляла 94,55%. В отчетном периоде наблюдается тенденция увеличения удельного веса себестоимости в выручке от продаж на 0,61%. Административные расходы составили 3,15% выручки от продаж в предыдущем периоде и 2,56% в отчетном периоде. По сравнению с предыдущим периодом доля прибыли от продаж в выручке практически не изменилась и в 2011 году составила 2,29.

Удельный вес прочих расходов в выручке от продаж уменьшился в отчетном периода на 0,24% (с 1,58 до 1,34%).

Возросла доля процентов к уплате — на 0,82% (с 0,26 до 1,08%).

Доля прибыли до налогообложения уменьшилась на 0,42% (с 0,64 до 0,22%).

В рамках производственной практики рассмотрим систему управления персоналом на предприятии ООО «Энвей-Казань».

Система управления персоналом (СУП), как и сам персонал, оказывает влияние на конкурентоспособность фирмы. Можно выделить три группы факторов конкурентоспособности, связанные с персоналом и СУП (в скобках указан процент влияния факторов на конкурентоспособность):

. Организационная и социальная структура управления фирмой

(40%).

Ее основные характеристики:

• гибкость: скорость реагирования на желания заказчиков и действия конкурентов (матричная структура — самая гибкая);

• комплексность: учет внешних и внутренних факторов воздействия на фирму при формировании структур;

• качество управления и исполнения функций управления.

. Уровень технических решений, прогрессивность технологий (40%).

Его основные характеристики:

• качество продукции и услуг;

• темпы обновления и сроки разработки продукции;

• разработка и использование современных технологий, в том числе информационных.

3. Производительность (20%).

Ее основные характеристики:

• научная организация труда на рабочем месте (нормирование, стимулирование и пр.);

• необходимое количество товаров для выхода на рынок.

Система управления персоналом, как и любая другая система, имеет центральное ядро, основой которого в данном случае является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах (рис. 4.1).

Рис. 4.1 Система управления персоналом

Функциональная подсистема ФМС предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда.

Для лучшего понимания функционирования функциональной подсистемы рассмотрим ее структуру с точки зрения эффективного управления персоналом.

Для этого выделим ее основные функции: главная — эффективное управление персоналом; второстепенная — создание благоприятных условий для работы персонала.

Функциональная подсистема СУП реализует задачи по управлению: подготовкой и комплектованием кадров; расстановкой и движением кадров; использованием персонала; социально-психологическими факторами.

Сущность главной и второстепенной функций раскрывается через подзадачи управления (рис. 4.2).

Информационная подсистема СЭМ предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия управленческих кадровых решений. В прошлом информационная подсистема представляла собой обычный картотечный шкаф, содержащий информацию о сотрудниках.

Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому же находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализована на базе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Рисунок 4.2. Функциональная подсистема и совокупность функциональных задач управления персоналом

Информационная база обычно содержит следующую информацию:

• анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на вакантные места;

• выдержки из законов, подзаконных актов и различных распоряжений, касающихся кадровой службы и менеджеров по персоналу (основными из них являются КЗоТ (Кодекс законов о труде) и ГК (Гражданский кодекс));

• методические пособия для расчета различных показателей, связанных с кадровым менеджментом (численности персонала, заработной платы и т.п.);

• сведения, касающиеся мотивации сотрудников (информация о системе премирования и поощрения);

• сведения о прохождении работниками стажировок, курсов повышения квалификации, обучения и т.п.

Финансовая подсистема СЭМ предназначена для сбора средств для решения задач управления персоналом, включая набор, подбор, эффективное использование и развитие персонала. Как уже отмечалось, эти затраты могут быть весьма высокими. В связи с этим возникает вопрос об источниках финансирования обслуживания самих сотрудников и выполняемой ими работы. Рассмотрим схему источников финансирования кадровой политики (рис. 4.3).

В ООО «Энвей-Казань» существует два основных вида финансирования деятельности персонала: первый формируется на основе себестоимости, второй — на основе прибыли. К основным составляющим себестоимости, связанным с управлением персоналом, относятся:

• заработная плата основных работников;

• заработная плата управленческого персонала (менеджеров по персоналу);

• отчисления в фонд занятости;

• отчисления в пенсионный фонд;

• отчисления на социальное и медицинское страхование.

Рисунок 4.3. Основные источники финансирования СУП

Социально-психологическая подсистема СУП предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование рабочих групп, управление конфликтами).

Задачей этой подсистемы, в частности, является проверка психологической совместимости сотрудников при формировании рабочих групп.

Правовая подсистема СУП предназначена для обеспечения соответствия действий менеджеров по персоналу и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям нормативно-правовой базы.

Различают два уровня правовой подсистемы:

) государственный, на котором главным законодателем является само государство в лице правительства или парламента, а также различных государственных служб (Фонд занятости, Пенсионный фонд и т.п.).

На этом уровне правовая база включает в себя совокупность важнейших постановлений Правительства и законов Российской Федерации, в том числе: КЗоТ РФ; Гражданский кодекс РФ; Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях; Закон РФ об образовании; Закон РФ о пенсиях; Закон РФ об основах налоговой системы РФ;

) уровень предприятия, на котором правовые основы формируются учредителями предприятия или его руководством. Определяется следующими правовыми документами: уставом предприятия; учредительным договором; контрактом с администрацией (подобные контракты заключаются с высшим руководством предприятия).

В России основные положения, регулирующие отношения между работником и работодателем, прописаны в Трудовом кодексе. Они регулируют, в частности, следующие основные вопросы: порядок заключения коллективных договоров; обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд; время работы и отдыха; заработную плату; гарантии и компенсации; трудовую дисциплину; труд женщин и молодежи; льготы различным категориям работников; трудовые споры; профсоюзы; полномочия трудовых коллективов; государственное социальное

Костяк любой организации составляют люди, подходящие для выполнения функций, необходимых для бизнеса. И чем правильнее подбирается персонал под задачи и задачи предприятия, тем успешнее его работа и развитие. Именно в этом заключается различие между организациями. Однако наличие отличных специалистов еще не гарантирует успеха компании в целом. Надо подобрать их таким образом, чтобы они составили творческий и работоспособный коллектив, отвечающий задачам и целям предприятия на каждом этапе его развития.

обеспечить предприятие необходимым ресурсом работников с необходимым уровнем квалификации;

подобрать людей, способных решать поставленные задачи;

дать работникам возможность самостоятельно ставить и решать новые задачи в соответствии с возникающими перед организацией проблемами и должностными полномочиями сотрудников;

обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Планирование персонала призвано обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и не допустить переизбытка работников. Поэтому целесообразно осуществлять планирование персонала одновременно с планированием каждого вида деятельности предприятия. При этом устанавливается четкая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, ответственностью каждого работника за результат его личной деятельности и в то же время за общий результат.

Планирование персонала включает в себя пять этапов:

. Определение потребности организации в человеческих ресурсах.

. Оценка имеющихся человеческих ресурсов.

. Выявление дефицита человеческих ресурсов.

. Планирование мероприятий по удовлетворению потребностей организации в человеческих ресурсах.

. Планирование контроля соответствия человеческих ресурсов удовлетворению потребностей организации.

. Определение необходимых человеческих ресурсов происходит с учетом:

заявок руководителей подразделений;

потребностей при расширении уже существующего вида деятельности;

запуска нового вида деятельности.

Качества необходимых человеческих ресурсов характеризуются основными параметрами:

— Квалификация (наличие диплома).

— Опыт работы по специальности.

— Необходимые знания.

— Основные навыки.

— Дополнительные или вспомогательные навыки.

— Здоровье.

— Возраст и т.д.

. Оценка имеющихся человеческих ресурсов- это результат внутренней аттестации работников на самом предприятии.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте, осуществляемая совместно с линейными руководителями, включает:

наблюдения за работником для выяснения того, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

собеседование с работником на эту же тему;

заполнение работником вопросника (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере выполняемой работы);

заполнение такого же вопросника непосредственным руководителем работ.

В оценку конкретного сотрудника можно включать

— уровень профессиональной подготовки и теоретических знаний;

— деловые качества;

— трудовую дисциплинированность, то есть отношение к своей работе в рамках предприятия в целом;

— результативность;

— личностные качества, соответствующие требованиям деятельности и руководства.

. Выявление дефицита человеческих ресурсовпроизводится путем сопоставления необходимых и имеющихся человеческих ресурсов. Сравнение происходит по количественным и качественным показателям. При этом очень важно учитывать результаты собеседований и аттестаций персонала. Выдвижение наиболее способных кандидатов на новые перспективные вакансии и соответствующие перемещения внутри организации повышают уровень внутренней конкуренции и могут быть мотивирующим фактором саморазвития персонала.

. Планирование мероприятий по удовлетворению потребностей организации в человеческих ресурсах. Несмотря на то, что заинтересованными в качестве человеческих ресурсов являются менеджеры, основную работу по привлечению новых сотрудников осуществляют специалисты кадровых служб, что зачастую делает отбор персонала неэффективными увеличивает текучесть кадров на предприятии.

Исходя из количественных показателей предприятия, кадровые службы могут эффективно выполнить определение потребности в персонале, учитывая:

ротацию человеческих ресурсов в связи с уходом сотрудников на пенсию, вынужденными увольнениями и т.д.;

снижение численности работников вследствие сокращения объемов производства, рационализации, срывов производства и т.д.;

увеличение численности персонала в связи с развитием организации, появлением новых бизнес-направлений и проектов и т.д.

. Планирование контроля соответствия человеческих ресурсов удовлетворению потребностей организации. Вопрос контроля качества отбора персонала в настоящее время стоит достаточно остро: часто специалисты кадровых служб при оценке качеств соискателя используют неадаптированные зарубежные тесты, которые не учитывают культурные особенности рынка рабочей силы или имеют некачественный перевод.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любой организации. Подбор новых сотрудников на вакантные должности начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и другие требования, которые формируются уже исходя из должностных обязанностей и описаний рабочего места.

Для поиска работника на конкретное рабочееместо используют сначала внутренние источники и лишь затем внешние. Внешние источники позволяют найти кандидатов на вакансию вне организации, тогда как внутренние источники дают возможность совершать перемещения работников организации, связанных юридическими и психологическими контрактами с организацией, более или менее знакомых с внутренним миром организации. При длительном стаже работы в организации сотрудники также являются носителями организационной культуры.

Для обратной связи с кандидатами желательно обеспечить их краткой информацией о будущей работе. Для наибольшей информированности кандидатов кадровым службам необходимо:

сформулировать и опубликовать основные требования, предъявляемые к работнику;

проинформировать кандидатов об условиях труда, оплате, возможных перспективах в будущей трудовой деятельности;

ознакомить всех заявителей с порядком взаимодействия с кадровой службой после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность.

Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадровыми службами на этапе поиска (привлечения) кандидатов:

) получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров, аттестационного листка и т.д.);

) учет (регистрация);

) анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте;

) направление в соответствующий отдел;

) рассмотрение в отделе;

) возвращение в кадровую службу;

) разработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, которому был направлен документ;

) отказ или приглашение на собеседование.

При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных относятся: учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на процедуру найма; поиск источников замещения вакансий; выбор путей поиска кандидатур; учет влияния правовой среды.

Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным. Внешние причины:

• конъюнктура рынка труда;

• колебания спроса и предложения рабочей силы;

• политико-экономические причины.

Внутрифирменные причины:

• продвижение по службе и кадровые перемещения;

• ротация (люди в пределах одного и того же предприятия поочередно пребывают в какой-либо должности);

• замена сотрудников в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, по болезни;

• всевозможные конкурсы;

• расширение номенклатуры.

Для решения задачи поиска кадров предприятием могут быть использованы следующие основные источники замещения вакансий:

• биржи труда;

• школы, колледжи, университеты;

• частные агентства;

• родственные предприятия;

• иммиграция;

• профсоюзы.

Выбор путей поиска кандидатур зачастую сводится к следующим вариантам:

• обращение в агентство;

• неформальные связи;

• презентации и паблик PR.

Правовые аспекты приема на работу рассматриваются с позиций соответствия следующим аспектам:

• трудовому договору между работодателем и работником;

• гарантиям при приеме на работу (соответствие КЗоТ);

• правильному юридическому оформлению приема на работу (выход приказа, запись в трудовую книжку, печать, штамп);

• испытательному сроку при приеме (не более трех месяцев);

• ограничениям на совместную службу родственников.

Расторжение трудового договора по инициативе администрации возможно в следующих случаях:

) ликвидация предприятия;

) сокращение штата работников;

) несоответствие работника занимаемой должности;

) систематическое неисполнение работником своих обязанностей без уважительной причины;

) прогулы без уважительной причины;

) неявка на работу более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности;

) восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (например, по суду);

) появление на работе в нетрезвом состоянии;

) совершение хищения по месту работы.

Пункты 1, 3, 8 вступают в действие в том случае, если работника невозможно перевести на другую работу.

Существуют следующие методы отбора персонала:

1) Анкетирование

Основная цель — осуществить первоначальный отбор и «сортировку» претендентов. Процедура анкетирования заключается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой вопросы формулируются с соблюдением законодательных норм. Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятельный метод отбора.

2) Собеседование

• дисциплинарное, касающееся вопросов, связанных с условиями и режимом работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки);

• квалификационное, включающее вопросы, связанные с профессиональной деятельностью.

3) Интервьюирование

коротким временным периодом и определенным, заранее составленным кругом вопросов. Основная цель — внести уточнения и ясность по заранее проведенному опросу с целью принятия окончательного решения о приеме на работу.

4) Отборочный тест

5) Метод «аквариума»

Для реализации данного метода требуется специальное помещение (зал), в центре которого расположен стол, за которым сидят претенденты (2-3 человека), а по периметру размещаются эксперты. В состав экспертов могут входить:

• топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов;

• менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр., которые дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи.

В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 мин).

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении кандидата на собеседование начинается период отбора персонала. Он включает в себя несколько ступеней.

Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету, адаптированную для каждого рабочего места.

Этап 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе изучается послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования.

Этап 3. Собеседование. Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте.

Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности, которое производится при отборе персонала в процессе найма и может периодически осуществляться для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Освидетельствование может производиться двумя методами:

) определением профессиональной пригодности;

) устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность —

профессиографические исследования;

определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Найм персонала

Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Нередко на предприятиях установлен специальный медицинский контроль за работниками. Поэтому все претенденты на вакансию проходят медицинский осмотр по параметрам, разработанным для определенных профессий.

Этап 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключениям профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих этапов и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Этап 7. Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Заключение

Общество с ограниченной ответственностью «Энвей-Казань» является учредителем магазина «Нью-Йоркер», открытого по договору франчайзинга.

Ассортимент магазина «New Yorker» образуется главным образом из Молодежной Моды, джинсовых изделий, спортивной и повседневной одежды, предназначенной для молодой и стильной целевой группы, ассортимент дополняется широкой гаммой аксессуаров и нижнего белья. Общая коллекция «New Yorker» характеризуется четкими модными линиями и состоит исключительно из продуктов собственных марок. Коллекции варьируются в соответствии с сезоном и отличаются актуальностью и высококачественной обработкой. Закупки, осуществляемые по всему миру, позволяют быстро отслеживать новейшие тенденции моды.

Простота организационной структуры позволяет магазину «New Yorker» эффективно и прибыльно работать в торговой сфере и укрепляет корпоративное мышление внутри предприятия.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу.

Сейчас для многих руководителей стало очевидным, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих (вернее сказать, основного состава служащих, составляющих основу организации), руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.

Основываясь на изложенном материале, можно утверждать, что работа любой организации, в том числе и в ООО «Энвай-Казань» неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг.

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления трудовыми ресурсами, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале.

Повышение в должности позволяет руководству предприятия заполнить вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности. Положительным моментом при этом является то, что работник уже знает задачи и методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение.

Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг; Пер. с англ. Н.В. Гринберг.-М.: ИНФРА-М, 2012. — 328 с

2. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами / Г.Х. Бакирова.-СПб.: Речь, 2010. — 149 с

. Воронин А.Ю. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А.Ю. Воронин, О.В. Сересева; Федер. агентство по образованию, Новосиб. гос. ун-т, Ин-т по переподгот. и повышению квалификации.-Новосибирск: [НГУ], 2010. — 87 с.:

. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л.В. Карташова.-М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 с

. Классики менеджмента: Энцикл. /Под ред. М. Уорнера; Пер. с англ. В. Кузин; Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского.-СПб. и др.: Питер, 2010.-1160 с.

. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами в российских организациях в условиях переходной экономики: Автоpеф.дис. д-ра экон. наук: / И.К. Макарова.-М., 2000. — 50 с.

. Найда А.М. Инновационные методы управления трудовыми ресурсами в предпринимательских структурах: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / А.М. Найда; Акад. упр. «ТИСБИ».-Казань, 2010. — 24 с.

. Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами: Учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева.-М.: Проспект, 2011.-240с:

. Торрингтон Д. Управление человеческими ресурсами: учебник / Д. Торрингтон, Л. Холл, С. Тэйлор; пер. 5-го английского издания; науч. ред. перевода А.Е. Хачатуров.-М.: Дело и сервис, 2012. — 752 с

. Травин В.В. Управление человеческими ресурсами: Учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. — 2-е изд., испр..-Москва: Дело, 2010. — 127 с.:

. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами / С.А. Шапиро.-Москва: ГроссМедиа, 2010. — 300 с

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО ‘Бизнес-школа ‘Интел-Синтез’, 2012. — 368 с.