Рыночная экономика ставит ряд фундаментальных задач, важнейшей из которых является наиболее эффективное использование человеческих ресурсов. Для этого необходима проработанная государственная кадровая политика.
Цель кадровой политики — своевременно сформулировать цели в соответствии с развитием организации, поставить проблемы и задачи, найти пути и организовать достижение целей.
Для достижения этих целей особенно важно обеспечить продуктивное поведение, требуемое каждым из сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.
Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — это основное направление в работе с персоналом, совокупность основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В связи с этим кадровая политика является стратегическим направлением работы с персоналом. Кадровая политика — это деятельность, направленная на создание рабочей команды, которая наилучшим образом способствует согласованию целей и приоритетов компании и ее сотрудников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры).
Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников.
Кадры — главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно улучшая их. Эффективность производства во многом зависит от квалификации рабочих, их профессиональной подготовки и качества компании.
Целью курсовой работы является изучение кадровой политики организации.
Задачами курсовой работы является рассмотрение таких вопросов как:
- сущность категории «кадровая политика», ее обусловленность внешними и внутренними факторами;
- направления реализации кадровой политики;
- критерии оценки кадровой политики в организации;
- кадровая политика ОАО «Дальсвязь».
1. СУЩНОСТЬ КАТЕГОРИИ «КАДПОВАЯ ПОЛИТИКА», ЕЕ ОБУСЛОВЛЕННОСТЬ ВНЕШНИМИ И ВНУТРЕННИМИ ФАКТОРАМИ
Региональная государственная политика, ее цели и задачи
... инновационному развитию страны определен в этом документе как основная цель государственной политики ... программ и проектов, размер финансирования научных организаций и ... единой системы. Экспериментальные разработки - это деятельность, ... политике государственная научно-техническая политика формируется в следующем порядке. Среднесрочные и долгосрочные ориентиры государственной научно-технической политики ...
1.1 Кадровая политика государства
Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.1
Наша кадровая политика основана на принципах рыночных отношений, демократизации общества и проводится на федеральном, региональном, местном уровне с учетом форм развития организаций — основного звена в управлении народным хозяйством. Схема механизма формирования государственной кадровой политики и ее виды приведены на рис. 1.1.
Далее рассмотрим основные этапы формирования государственной кадровой политики на примере федеральной государственной службы.
На первом этапе формируются цели и задачи кадровой политики.
Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления.
Рис. 1.1. Схема формирования механизма государственной кадровой политики
Основная цель кадровой политики — полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достигается путем предоставления каждому государственному служащему работы в соответствии с их навыками и квалификацией.
Второй этап состоит из трех блоков:
- качественные требования к государственным служащим, которые определяются исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на должность;
- количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале государственных служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;
— основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке государственных служащих, формированию и подготовке резерва на административные государственные должности, оценке степени их развития, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.
На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается научно-методическое планирование персонала.
На четвертом этапе разрабатывается план мероприятий персонала, определяются сроки и исполнители, ответственные за эти мероприятия.
1.2 Кадровая политика организации и ее обусловленность внешними и внутренними факторами
Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом развития организации.1
Кадровое планирование и управление персоналом на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»
... работа с персоналом становится основной на любом успешном предприятии, независимо от формы управления, а кадровое планирование играет жизненно важную роль в системе управления организацией в целом. 1.2. Сущность, цели и задачи кадрового планирования ...
Кадровая политика тесно связана со всеми сферами экономической политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих сложных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.
Вся деятельность организации должна способствовать достижению этой цели. Одно из направлений деятельности организации — управление персоналом. Из основной цели кадровой политики можно вывести подцели управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к определенной дате, на определенный период, для определенных должностей. Исходя из этих целей, можно определить содержание кадровой политики в организации.
Следует учитывать, что не только организация имеет цели. У каждого сотрудника организации свои индивидуальные цели. Если исходить из необходимости совпадения индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что это одинаково необходимо для достижения индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов необходимо искать честные компромиссы, а не расставлять приоритеты в целях организации. Правильное понимание сути кадровой политики возможно только при полном учете этого обстоятельства. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.
Кадровая политика организации в основном предполагает управление персоналом организации, которое учитывает деятельность организации. управления персоналом предполагает:
- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е.
идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовыватьсяв повседневной работе всеми руководителями подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических стандартов, которые нельзя нарушать при работе с персоналом организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
— определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мероприятий, направленных на удовлетворение ожиданий, потребностей и социально-экономических интересов сотрудников организации.
управления персоналом находится в зависимости кадровой политики.
Место кадровой политики в политике организации представлено на рис. 1.2.
1.3 Концепции кадровой политики
В настоящее время выделяют три концепции кадровой политики.
управления персоналом определяется организации. Управление персоналом выполняет служебную функцию, которая заключается в обеспечении и поддержании в рабочем состоянии персонала, необходимого для организации.
управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Работники, занятые в организации, считаются независимыми ресурсами, с помощью которых, в зависимости от их качества и возможностей, можно решать различные проблемы, возникающие в рыночной экономике. В этом случае кадровая политика зависит от имеющихся или потенциальных человеческих ресурсов.
Рис. 1.2. Место и роль кадровой политики в политике организации
3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям кадровой политики. В результате такого сравнения может быть изменена стратегия всей организации или — кадровая политика.
2. НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
Основными направлениями кадровой политики организации являются:
- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
- планирование потребности организации в персонале;
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
- подбор и расстановка персонала;
- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
- рационализация затрат на персонал организации;
- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
- организация труда и рабочего места;
- разработка программ занятости и социальных программ;
- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;
- управление нововведениями в кадровой работе;
- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
Основная цель службы управления персоналом — обеспечить персональные организации, их эффективное использование, профессиональное и социальное и личностное развитие, способное эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика берет на себя работу службы управления персоналом организации.
Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать мероприятия:
- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;
- обновить положения о подразделениях кадровой службы;
- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);
- перейти на контрактную систему найма;
- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;
- внедрить систему планирования деловой карьеры и служеб-но-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;
- разработать программы профориентации и адаптации персонала;
- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;
- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;
- создать информационную систему по законодательству;
- компьютеризировать работу службы управления персоналом;
- создать службу безопасности организации, если ее нет;
- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.
Чтобы реализовать эти меры и поддерживать эффективную работу в будущем, необходимо улучшить организационные службы управления персоналом организации. Он должен иметь в своем составе подразделения, пригодные для выполнения всех возложенных на него функций.
Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристики приведены в таблице. 2.1.
Таблица 2.1 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации
| Направления | Принципы | Характеристика |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Управление пер-соналом организации | Принцип одинаковой не-обходимости досижения индивидуальных и орга-низационных целей (ос-новной) | Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации |
| 2. Подбор и расста-новка персонала |
Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности |
Соответствие объема заданий, полно-мочий и ответственности возможност-ям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства |
| 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие долж-ности |
Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей |
Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную дол-жность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руково-дящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собе-седования, выявление склонностей и т.п. |
| 1 | 2 | 3 |
| 4. Оценка и аттестация персонала |
Принцип отбора показа-телей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки осуществления заданий |
Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности |
| 5. Развитие персо-нала |
Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития |
Необходимость периодичного перес-мотра должностных для по-стоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность само-развития |
| 6. Мотивация и стимулирование пер-сонала, оплата труда |
Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации |
Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда |
3. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Для полноценного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.
Количественный и качественный состав персонала;
- Уровень текучести кадров;
- Гибкость проводимой политики;
- Степень учета интересов работника / производства и т.д.
Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.
Уровень текучести кадров — один из наиболее показательных критериев кадровой политики компании.
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать как положительную, так и отрицательную. Во-первых, расширяются возможности сотрудника и повышается его адаптивность. Во-вторых, «обновляется» коллектив предприятия, идет приток новых людей и, как следствие, новых идей.
Гибкость кадровой политики оценивается по ее характеристикам: стабильность или динамичность. Кадровая политика должна быть динамичной под влиянием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается относительно степени учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к сотрудникам компании.
На правильно организованном предприятии все отделы имеют равный приоритет, независимо от выполняемых ими функций. Т.е., нельзя выделять какое-то структурное подразделение над остальными, делать его “самым главным”, а все остальные “малозначимыми придатками” к нему. Как правило, компании с равноправной организацией не имеют избыточностей и основы для социальной напряженности в коллективе. Напротив, компания с неравным приоритетом всегда страдает от избыточности персонала именно в таких подразделениях, а в коллективной работе постоянно возрастает напряженность в отношениях с сотрудниками приоритетных подразделений. На этом предприятии со временем нарастают тенденции к стихийному перераспределению функций между отделами: переход от приоритетных к низкоприоритетным отделам и обратное перераспределение рабочих мест. Это самым прямым образом отрицательно сказывается на показателях деятельности фирмы.
Для улучшения кадровой политики обычно проводятся мероприятия.
Постоянство кадрового обеспечения увеличивается, и эта работа охватывает весь спектр — от приема на работу до увольнения сотрудника. Дорабатывается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственности за выдвижение кандидатов, регулирование права выдвижения кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если рассматривать каждый из этих моментов по отдельности, они не кажутся очень значимыми. Но вместе взятые, они выводят всю работу по подбору персонала на новый уровень.
Для стабильной работы организации очень важно спланировать ее развитие, долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
В большинстве компаний отделы кадров или отделы кадров больше используются для планирования количества сотрудников на предприятиях. Их основная задача — обеспечить, чтобы на предприятии или в организации было столько сотрудников, сколько должно быть в соответствии с штатным расписанием.
рекомендуется провести экологическую экспертизу, чтобы убедиться в наличии предложения определенных профессий для сотрудников тех сотрудников, которые еще не входят в штат организации.
В результате прогнозирования спроса и предложения трудовых ресурсов любая организация может узнать количество людей, которые ей нужны, уровень их квалификации и расстановку кадров.
Следовательно, может быть разработана скоординированная кадровая политика, включая системы набора, обучения, повышения квалификации и оплаты труда персонала, а также политику взаимоотношений между администрацией и сотрудниками. Этот стратегический план можно разбить на конкретные программы для сотрудников.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Компания всегда развивается плавно, ведь оборудование не всегда доступно вовремя или не выполняет поставленные задачи. Иногда на некоторых производственных участках и в регионах текучесть кадров выше ожидаемой. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение плохо рассчитано, потенциальные раздаточные материалы дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако наличие плана прививает по крайней мере чувство перспективы, а систематическое наблюдение и контроль за его выполнением могут помочь исправить отклонения от направления.
План персонала разработан для расчета количества сотрудников, которые потребуются организации, и специалистов, которые потребуются в данный период. Также следует принять решения об источниках потенциального найма, а также установить и поддерживать контакты, чтобы гарантировать, что будущим сотрудникам известны потребности организации и потенциальное вознаграждение за работу, денежное или моральное. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.
Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.).
При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.
4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬ»
Хабаровский филиал ОАО «Дальсвязь» — лидер на телекоммуникационном рынке Хабаровского края. Являясь важнейшей составляющей экономики региона, компания обеспечивает качественной связью население и предприятия Хабаровского края.
Основной задачей Хабаровского филиала ОАО «Дальсвязь» является максимально эффективное содействие развитию коммуникаций Хабаровского края путем предоставления широкого спектра телекоммуникационных услуг, высокого качества обслуживания клиентов и системного подхода к развитию компании с учетом интересов акционеров, всех категорий потребителей и сотрудников.
Предприятие предоставляет полный комплекс услуг связи:
- местная, междугородная, международная телефонная и телеграфная связь;
- передача данных и услуги сети Интернет;
- предоставление в аренду физических линий и каналов связи;
- эфирное вещание радиотелевизионных программ;
- предоставление услуг проводного радиовещания;
- услуги интеллектуальной сети.
Цель кадровой политики — привлечение и воспитание высококлассных специалистов
Коллектив ОАО «Дальсвязь» — это 18 968 сотрудников. 40% работников Общества в возрасте до 40 лет. 3 430 человек с высшим образованием (на 11% больше по сравнению с 2002 г.) и 5711 — со средним профессиональным образованием (на 6% больше по сравнению с 2002 г.)
Основными задачами Общества при реализации кадровой политики являются:
- Достижение высокой мотивации труда работников;
- Создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов Общества;
- Всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников;
— Высокая социальная защищенность работников Общества — предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам Общества. В 2003 г. Обществом заключен Коллективный договор с работниками, предоставляющий ряд дополнительных социальных гарантий работникам Общества.
Основные направления кадровой политики:
- Оптимизация численности персонала;
- Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
- Обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового персонала;
- Совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов;
- Внедрение современных методик компенсации и мотивации труда;
- Осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие кадровые технологии;
- Обеспечение с помощью качественного подбора кадров максимальной производительности труда, эффективных направлений производственной деятельности;
- Создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников;
- В компании действует Совет по кадровой политике, под председательством Генерального директора Общества.
Совет уделяет пристальное внимание вопросам компенсации и мотивации труда, обучению работников, анализу программы развития персонала.
ОАО «Дальсвязь» в плане кадровой политики — одно из передовых предприятий бывшего государственного сектора. За год, прошедший с реорганизации компании (ОАО «Дальсвязь» было образовано в результате слияния семи региональных операторов связи ДВ), здесь проведена работа по оптимизации численности персонала, создан Совет по кадровой политике и «Золотой кадровый фонд компании», внедряются новейшие методы мотивации и оценки персонала, разрабатываются системы социальных гарантий и льгот для сотрудников.
Система работы с персоналом, созданная в ОАО «Дальсвязь», — продукт корпоративный. О том, насколько большое внимание уделяется работе с персоналом, говорит тот факт, что в компании создан Совет по кадровой политике. Входят в Совет ведущие топ-менеджеры компании. На год вперед этот совет составляет Программу работы с персоналом, в которой прописаны основные моменты работы.
ОАО «Дальсвязь» не испытывает дефицита кадров. Основная работа, которая ведется в компании — это повышение «качества» персонала. На сегодняшний день существует потребность в специалистах на предприятиях, расположенных в районах Крайнего Севера, на островных территориях.
Иногда на одно место в компании претендует 15-20 человек. Соискатель проходит собеседование в службе, где ему предстоит работать, в департаменте персонала, потом его приглашают на Совет по кадровой политике. Затем кандидатов ждет тестирование (личностное, деловое, профессиональное), потом они получают практическое задание. И только пройдя через все эти испытания, остается тот человек, который нужен компании.
Поэтому для специалистов, которые имеют большой опыт работы, разработаны программы переподготовки, дополнительного обучения и т.д., согласно которым все сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень.
Большое внимание в компании уделяется нематериальному стимулированию персонала. Суть этой системы состоит в том, что среди работников раз в квартал проходит два конкурса на звания «Лучший работник» и «Звезда компании». По итогам работы за год среди «Лучших работников» и «Звезд» проходит еще один конкурс на звание «Лучший из лучших», на котором, путем общественного голосования, выбирается «Лучший сотрудник компании». Ему не только предоставляется масса льгот и привилегий. Этот человек попадает в «Золотой кадровый фонд компании».
Попадая в «Золотой фонд», сотрудник продолжает занимать свою должность, но при появлении вакансии на позицию топ-менеджера, у него есть реальный шанс продвинуться вверх по служебной лестнице. Перед ним открыты все двери и в плане обучения и повышения квалификации за счет компании. Например, по итогам работы в 2002 году, 10 человек из числа этого клуба значительно продвинулись по карьерной лестнице.
Сейчас в компании проводится аттестация среди руководителей подразделений и филиалов. Она разработана специалистами нашего департамента с учетом всех новейших методик проведения подобных мероприятий по оценке персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся
Кадровая политика должна быть тесно увязана со развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Кадровая политика предприятия — это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.
Для полноценного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки, например, количественный и качественный состав персонала; уровень текучести кадров; гибкость проводимой политики; степень учета интересов работника / производства и т.д.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/chto-takoe-kadrovaya-politika-organizatsii/
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 236 с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 204 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 1999. – 528 с.
Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ).
– М.: Дело, 1992. – 654 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта; МПСИ, 2002. – 648 с.
Медведев В.П. Основы менеджмента. – М.: Дека, 2002. – 352 с.
Менеджмент. Организация управления предприятием. Этика делового общения. Групповая динамика и лидерство / Под ред. Ф.Л. Шарова. – М.: МИЭП, 2000. – 256 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. – 702 с.
Мильнер Б. З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 336 с.
Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2002. – 288 с.
Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2002. – 367 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 304 с.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
Фатхутдинов Р. Основы менеджмента М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури к российской экономике не адаптированы // Управление персоналом. — №9, 1999. – с. 24.
Федосеев В. Н., Капустин С.Н Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 368 с.
1 Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 184.
1 Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 188.
