Несколько факторов стали источниками стратегии диверсификации. Одним из наиболее важных моментов была диверсифицированная структура, которая позволила компаниям добавлять новые отдельные подразделения, сокращая внутренние административные расходы и не перегружая корпоративное управление. Следующий фактор, повлиявший на широкое использование диверсификации многими компаниями, был связан с бизнес-целями компаний. В то время в центре внимания многих крупных компаний был рост, а не прибыльность. В результате количество компаний, занимающихся определенным видом деятельности, неуклонно сокращается, в то время как количество диверсифицированных компаний, занимающихся родственными и несвязанными видами деятельности, увеличивается.
Однако в начале 1980-х годов произошла смена направления от диверсификации к специализации. Из-за многочисленных экономических кризисов и общей экологической нестабильности компании были вынуждены сместить акцент с роста на капитализацию. Кроме того, растущее влияние акционеров и финансовых рынков привело к усилению давления на руководителей компаний. Руководители многих крупных компаний были вынуждены покинуть свои должности, которые заняли новые люди, вставшие на путь реструктуризации и закрытия «непрофильных компаний.
Однако ослабление диверсификации не означает, что идея синергии, возникающая в результате деятельности на многих продовольственных рынках, была исключена. Сегодня интерес к сохранению широкого спектра деятельности и возможности использования ресурсов и возможностей в нескольких секторах возвращается. Благодаря развитию концепций стратегического анализа были разработаны более точные методологии для оценки воздействия диверсификации на создание стоимости, что позволит разработать более эффективную стратегию диверсификации.
Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента:
- Выбор новых направлений деятельности и способ входа в новую отрасль. При расширении бизнеса компания должна выбрать новую отрасль, в которую она намеревается войти, а также форму входа в нее, например новую компанию или совместное предприятие, приобретение или слияние с существующей компанией. из этой отрасли.
- Повысить производительность труда в новой отрасли. Для поддержки новых дочерних предприятий материнской компании необходимо обеспечить ее подразделения достаточными финансовыми ресурсами и технологиями для укрепления их позиций в новом секторе и создания долгосрочных конкурентных преимуществ.
- Превратите стратегическое согласование и другие преимущества диверсификации в конкурентное преимущество. Диверсификация в смежные отрасли, аналогичные по технологиям, каналам распределения, поставкам, потребителям), позволяет компании сократить общие затраты, позволяя использовать общие ресурсы, технологии и производственные мощности, в отличие от стратегии диверсификации в несвязанные отрасли.
- Определение инвестиционных приоритетов и направления финансовых ресурсов в наиболее перспективные подразделения. Компания должна определить приоритетные направления инвестирования в наиболее привлекательные подразделения и при необходимости принять решение о закрытии или приостановлении инвестиций в неперспективные отрасли.
Чтобы определить возможность диверсификации, необходимо оценить ожидаемые результаты деятельности новых дочерних компаний как отдельных компаний. Таким образом, решение о разработке стратегии диверсификации принимается на основе прогнозов и ожиданий, которые требуют учета следующих трех критериев:
Диверсификация бизнеса
... будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях. 2. Управление диверсифицированной компанией и ... положения предприятия. Мало кто знает, что деятельность завода никогда не ограничивалась «оборонным» производством". За несколько лет работы на заводе на каждый рубль продукции ...
- Критерий привлекательности отрасли. Принимая решение о диверсификации своего бизнеса, компании необходимо определить, насколько привлекательной будет отрасль, в которую она намеревается диверсифицировать свой бизнес. Привлекательность отрасли зависит от множества различных факторов. Прежде всего, необходимо оценить состояние новой отрасли: конкурентную ситуацию, рыночные условия, темпы роста рынка. Отрасль будет привлекательной для компании, если она сможет обеспечить приемлемую окупаемость инвестиций и перспективу долгосрочной прибыльности.
- Критерий стоимости входа в отрасль. При входе в новую отрасль необходимо учитывать барьеры, которые могут помешать входу в бизнес. Высокие барьеры, связанные с высокими начальными затратами, снижают потенциальную прибыль компании и стоимость ее акций. Таким образом, затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать расчетную прибыль от деятельности в ней.
- Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация по новым направлениям должна способствовать формированию дополнительных преимуществ для компании. Благодаря появлению синергии — эффективного взаимодействия между компанией и ее подразделениями — компании могут сократить расходы, ускорить инвестиционный процесс и обмен технологиями и опытом.
Synergy позволяет нам увеличивать продажи наших продуктов, создавать ценные новые навыки и лучше использовать существующие ресурсы.
Приняв решение о диверсификации, компания должна выбрать направление расширения сферы своей деятельности. Одним из направлений может быть доступ к смежным отраслям. К смежным отраслям относятся отрасли, в которых у компании есть существенное совпадение в конкурентных условиях деятельности, формирующей их цепочки создания стоимости. Другое направление экспансии — несвязанные отрасли. Не связаны отрасли, в которых у компании есть звенья в цепочке создания стоимости, настолько разнообразные по сравнению с компаниями в отрасли, что невозможно обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать затраты и создавать другие конкурентно значимые преимущества в работе. возможна также комбинированная диверсификация, объединяющая продукты как в родственных, так и в несвязанных секторах.
Стратегии выхода на новую отрасль
Разработка бизнес-плана развития торгового предприятия ООО «Трейдинтерком
... деятельность. Однако это неверно. Бизнес-планы должны составлять все предприятия, в том числе давно прошедшие этап обучения. Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности компании на ближайший и отдаленный ...
Для реализации диверсификации компания может вводить новые направления бизнеса тремя способами: приобретение существующего бизнеса, создание нового бизнеса и формирование стратегического партнерства.
Приобретение существующей компании. Приобретение существующей компании на рынке позволяет диверсифицированной компании ускорить процесс выхода в новый сектор. Основываясь на предыдущей компании, предприятие может иметь соответствующие и необходимые технологии для бизнеса, налаженные отношения с поставщиками и дистрибьюторами, а также большую клиентскую базу. Таким образом, у компании есть практически все ресурсы, чтобы вести бизнес в новом секторе и укреплять свои позиции.
Основная сложность — найти компанию для приобретения. Бизнес может купить успешного лидера рынка за большую сумму или купить неудачный бизнес за меньшую сумму. В зависимости от менеджмента и финансовых ресурсов компании-покупателя любой вариант может быть выгодным. Однако ожидаемый поток прибыли от нового бизнеса должен покрывать затраты на приобретение и поддерживать его развитие.
Создание нового предприятия. Следующая форма входа в новую отрасль — это создание своего бизнеса как части вашей компании. Это заставляет новичка учитывать все входные барьеры, которые ему приходится преодолевать. Кроме того, в большинстве случаев новой компании придется создавать новые производственные мощности, искать поставщиков и каналы продаж и продвигать продукт среди новых клиентов. Начать новый бизнес имеет смысл, если отрасль находится в зачаточном состоянии, когда другие участники не могут предпринять какие-либо конкурентные действия в ответ на приход нового игрока. В целом создание новой компании может быть дешевле, чем приобретение существующей, при условии, что компания имеет хорошие возможности для успешной конкуренции в отрасли.
диверсифицировать бизнес
Сложность организации такого партнерства заключается в распределении ответственности и функций каждого члена альянса. Сначала компаниям необходимо понять, каких преимуществ они могут достичь, работая вместе, а не индивидуально. Между партнерами могут возникнуть конфликты по распределению доходов, по правам использования технологий каждой из сторон. Кроме того, по мере накопления сторонами опыта и ресурсов необходимость в стратегическом партнерстве может исчезнуть.
Мотивы стратегии диверсификации
Стратегия диверсификации основана на трех причинах: рост, снижение рисков и прибыльность.
Как уже упоминалось, рост бизнеса был главным приоритетом для многих крупных компаний. Ориентация на рост, а не на прибыльность, была связана с тенденцией и желанием руководства увеличить размер компании. В отраслях, находящихся в упадке, например, связанных со снижением продаж на внутреннем рынке, стратегия диверсификации является привлекательной для сохранения размера компании. Диверсифицирующие компании считают возможным компенсировать неизбежное снижение доходов основного сектора прибылью от новых отраслей. В случае размывания отраслевых границ в смежных отраслях возникает необходимость в расширении бизнеса. Кроме того, новые инициативы могут усилить конкурентоспособность компании в уже развитых секторах за счет интеграции ее основного бизнеса.
Бизнес план инновационного проекта
... между конкурентными позициями компании и ее инновационным потенциалом, ... инвестиции в различные проекты, следует помнить, ... улучшению этих аспектов бизнеса отражаются на ... ресурсов или использования уже имеющихся новым, нетрадиционным способом. Инновационный процесс охватывает практически все аспекты производственно-хозяйственной деятельности компании. Управление инновационной ... работы предприятия.
Тем не менее, акцент на рост ограничен определенными факторами. Во-первых, для диверсификации компании необходимо получить возврат инвестиций, превышающий понесенные затраты, иначе у компании не будет средств для расширения спектра своей деятельности. Во-вторых, из-за растущей роли акционеров менеджеры могут быть вынуждены отказаться от сосредоточения на росте ради прибыльности или в случае угрозы поглощения другой компанией. Если есть угроза приобретения контрольного пакета или снижения прибыльности, привлечения других компаний, менеджеры могут в конечном итоге продать свой диверсифицированный бизнес.
Следующая причина диверсификации — желание разделить риски. Концентрируясь на производстве одного продукта, предприятия одной отрасли рискуют потерпеть крах, если произойдет резкое изменение потребностей потребителей, технологических инноваций или появления новых продуктов-заменителей, когда в качестве концентрации на различных сферах деятельности Диверсифицированная компания может снизить такие риски.
Диверсификация в независимые сектора предполагает возможность достижения финансовой синергии. Финансовая синергия возникает за счет снижения инвестиционного риска и в основном проявляется в снижении капитальных затрат диверсифицированной компании. Сегодня в научном сообществе нет устоявшегося мнения о влиянии диверсификации на создание корпоративной стоимости.
Рост стоимости фирм во многом зависит от эффективности механизма распределения финансовых ресурсов между фирмами диверсифицированной фирмы. Диверсификация помогает снизить инвестиционный риск за счет доходов различных подразделений, повысить кредитоспособность компании и получить налоговые преимущества для объединенной компании. Это позволяет увеличить стоимость компании. Однако из-за агентской проблемы, связанной с неэффективным распределением ресурсов, диверсифицированные компании торгуют на рынке по сниженным ценам, что снижает его стоимость. Таким образом, риск диверсификации объясняется сложностями в координации и контроле деятельности объединенной фирмы.
Еще одна причина диверсификации бизнеса компании — повышение прибыльности. Прибыльность компании зависит от привлекательности нового сектора и потенциальных конкурентных преимуществ. Компания, стремящаяся диверсифицировать свой бизнес, должна найти наиболее привлекательный рынок, обеспечивающий приемлемую окупаемость инвестиций. Соединяя компании и находя стратегические согласования в цепочке создания стоимости, компания может оптимизировать свою структуру затрат и распределение инвестиций. Бизнесы также имеют доступ к общим ресурсам и нематериальным активам, которые способствуют формированию конкурентных преимуществ. Следовательно, это помогает увеличить прибыльность всего многоотраслевого предприятия.
Диверсификация Конкурентное преимущество
Диверсификация производства на предприятиях химической отрасли
... стратегия дает компаниям конкурентные преимущества в конкуренции с отечественными и зарубежными производителями, позволяет компании интегрироваться в рыночное пространство. Поэтому основной фокус нашего курсового исследования - изучение опыта диверсификации производства в России ...
С развитием ресурсного подхода в стратегическом управлении роль ресурсов и возможностей была определена как основа для разработки стратегии фирмы и основных источников прибыли. Рентабельность ресурсов и способностей зависит от трех факторов: способности достигать конкурентного преимущества, поддерживать устойчивое конкурентное преимущество и присваивать результаты конкурентного преимущества.
Чтобы получить конкурентное преимущество на основе ресурса или способности, они должны соответствовать двум условиям:
- Уникальность. Для достижения конкурентного преимущества ресурс должен иметь уникальную ценность из-за его редкости и низкой доступности в отрасли.
- Актуальность. Ресурс или способность должны подходить для использования в отрасли, являясь одним из ключевых факторов успеха на рынке.
Однако получение конкурентного преимущества — это только первый шаг к высокой прибыльности. Ресурсы и возможности также должны обеспечивать создание устойчивого конкурентного преимущества. Устойчивое конкурентное преимущество формируется в зависимости от следующих свойств ресурсов и способностей:
- Долговечность. Долгий срок службы ресурса обеспечивает прочную основу для устойчивого конкурентного преимущества. Большинство материальных активов, таких как оборудование, имеют определенный срок службы и требуют постоянной замены из-за технологических инноваций. Чем более нематериален ресурс, тем больше его долговечность как источника конкурентного преимущества. Такие ресурсы могут включать патенты, коммерческие секреты, а также репутацию и имидж компании.
- Возможность перевода. Наибольшее преимущество составляют ресурсы с очень низкой или недостаточной мобильностью. Такие ресурсы сложно приобрести конкурентам, что усложняет процесс имитации стратегии успешной компании для них. Прежде всего, нематериальные ресурсы, которые нельзя купить, а только воспроизвести, не имеют возможности переноса. Также источниками отсутствия мобильности являются географическая неподвижность природных ресурсов, неполнота информации о ресурсе, которая создает риски для компаний, стремящихся их купить, взаимодополняемость ресурсов, делающая невозможным их совместное использование.
- Возможность воспроизведения. В некоторых случаях компания может попытаться воспроизвести ресурсы другой фирмы.
Конкуренты могут легко копировать различные материальные активы других компаний, технологии продаж и маркетинговые стратегии. Гораздо сложнее воспроизвести различные организационные способности предприятия, например, его уникальную корпоративную культуру.
Важнейшим шагом является эффективное присвоение результатов конкурентного преимущества, сформированного на основе ресурсов или способностей организации. Прежде всего, компания должна определить основные ресурсы и возможности, которые позволяют ей реализовать ключевые факторы успеха в своей отрасли. Кроме того, компания оценивает свои ресурсы и возможности, определяя их важность для формулирования устойчивого конкурентного преимущества, а также их относительную силу по сравнению с конкурентами. Анализ позволяет выявить сильные и слабые ресурсы или возможности предприятия. Таким образом, компания формирует стратегию, которая гарантирует наиболее эффективное использование ключевых ресурсов и заполняет пробелы в слабых ресурсах.
Анализ конкурентной среды
... конкуренции (оценить конкурентное преимущество); выявить возможности и конкурентоспособности основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, стратегию, оценить конкурентоспособность их товаров); ... тем, сосредоточившись исключительно на продажах, компания не может полностью контролировать ситуацию. он «производится в собственном соку», не осознавая опасности стать чужим в отрасли. ...
Источником конкурентного преимущества стратегии диверсификации является так называемый синергетический эффект. Это означает повышение эффективности взаимодействия между различными подразделениями на одном предприятии, что дает больший эффект, чем при работе по отдельности.
Благодаря синергетическому эффекту, который повышает производительность, экспансия в смежные отрасли является привлекательной стратегией для большинства компаний. Связанная диверсификация выгодна, когда есть стратегическое выравнивание между цепочками создания стоимости компаний. Стратегическое соответствие относится к совпадению звеньев в цепочке создания стоимости компаний, которые могут улучшить благосостояние акционеров путем:
- Обмен конкурентоспособно ценным опытом и технологиями;
- Объединение смежных видов деятельности компании за счет использования единой ресурсной базы для снижения затрат;
- Обмен брендами на взаимовыгодной основе;
- Установление сотрудничества между компаниями для создания конкурентоспособных ценных возможностей и преимуществ;
Такие процессы обмена технологиями и опытом, снижения затрат, использования одного бренда и возможности взаимовыгодного сотрудничества для создания новых конкурентоспособных ресурсов и возможностей дают компании конкурентное преимущество.
Стратегическое соответствие может происходить на любом этапе звена цепочки создания стоимости: НИОКР, производство, поставка, маркетинг, распределение.
НИОКР Если существует возможность обмена технологиями между отделами, компания получает конкурентные преимущества в виде снижения затрат на исследования благодаря обмену технологиями, формированию технологических ноу-хау и ускорению выхода новых продуктов на рынок. ,
Цепочка поставок. При стратегическом соблюдении цепочек поставок предприятия получают возможность совместно использовать и развивать цепочки поставок, вступать в выгодные партнерские отношения с поставщиками и осуществлять общие закупки сырья и комплектующих.
Производство. Соответствие звеньев производственных процессов позволяет нам сочетать осуществление производственных операций, тем самым снижая себестоимость продукции.
Маркетинг и продажи. Подобные каналы продаж помогают компаниям продавать свои продукты и услуги по одним и тем же каналам продаж, что позволяет сэкономить на транспортировке и обработке заказов. В случае концентрической диверсификации компания может совместно рекламировать и продвигать свою продукцию. Подобные маркетинговые стратегии также позволяют разработать единый бренд для продажи товаров. Это способствует популяризации бренда компании и увеличению продаж за счет привлечения новых клиентов из других отраслей. Наличие хорошего имиджа и репутации компании обеспечивает дополнительное конкурентное преимущество, распространяющееся на ее подразделения.
Распространение. Совпадающие каналы сбыта для компании позволяют им использовать и развивать единую дистрибьюторскую сеть. Это помогает снизить затраты и получить власть над оптовыми и розничными дистрибьюторами, заставляя их распространять больше продукции компании.
Бренд-менеджмент международных компаний на российском рынке (на ...
... международная компания создает стратегию международного управления брендами Инструменты вывода на российский рынок компании юнилевер Бренд менеджмент международных компаний на российском рынке Бренд менеджмент unilever Бренд менеджмент на примере компании Международный менеджмент на примере предприятия Международный менеджмент на примере российской компании Если ...
Чем более «связаны» подразделения диверсифицированной компании, тем больше возможностей получить эффект от сотрудничества. Это происходит, когда операции нескольких звеньев цепочки создания стоимости на нескольких предприятиях совпадают, и их централизованное выполнение становится гораздо выгоднее. Это позволяет превратить эти элементы стратегической цепочки создания стоимости в конкурентное преимущество. Компании имеют возможность обмениваться технологиями и опытом, объединять связи и сокращать расходы, создавать новые ресурсы и возможности. Такое конкурентное преимущество станет устойчивым, если компания сможет комбинировать и перераспределять свои стратегические активы, выстраивая тесные отношения между подразделениями быстрее и с меньшими затратами, чем конкуренты.
Стратегическое соответствие чаще встречается среди компаний из смежных отраслей. Тем не менее, многие компании идут по пути диверсификации конгломератов, оставляя в отрасли, которая практически не имеет ничего общего с существующими продуктами и технологиями компании. В этом случае отделы компании реже находят стратегическое соответствие.
Основание для решения компании о несвязанной диверсификации может быть найдено в новой прибыльной и перспективной области для расширения, которая не требует значительных инвестиций. Такая стратегия предполагает выбор на тех предприятиях, которые могут гарантировать быстрый и достаточно стабильный финансовый рост. В этом случае особый интерес представляют предприятия, которые испытывают финансовые трудности или имеют заниженную оценочную стоимость по другим причинам. Компания может купить их дешево, а затем, введя дополнительные инвестиции, выйти из кризиса. В будущем такое предприятие может быть либо включено в бизнес-портфель компании, либо продано дорого, получив существенные выгоды.
Диверсификация конгломерата имеет ряд преимуществ и недостатков:
- Распределение предпринимательского риска в различных секторах. В связи с тем, что компании инвестируют в различные отрасли, которые отличаются технологиями производства, конкурентными характеристиками и темпами роста, это гораздо безопаснее, чем объединение всех инвестиций в смежные отрасли. Общепринято, что смежные отрасли подвержены большему риску экономических спадов, поскольку кризис затрагивает их все вместе. Тем не менее, нет убедительных доказательств того, что доходы широко диверсифицированных компаний гораздо более стабильны, и что сами фирмы менее подвержены рецессии, чем предприятия смежных отраслей.
- Наиболее эффективное распределение финансовых ресурсов компании. По сравнению с ограниченным числом смежных отраслей, компания с несвязанной диверсификацией может направлять финансовые ресурсы в наиболее перспективные отрасли для получения большей прибыли.
- Стабильность прибыльности компании. Поскольку компания участвует в отраслях, которые могут находиться на разных этапах жизненного цикла и по-разному реагировать на экономические спады, появляется больше возможностей компенсировать спад в одной отрасли, переходя на другую.
- Быстрый рост благосостояния акционеров. За счет приобретения новых предприятий из других отраслей компания увеличивает свою рыночную стоимость. Акции компании растут, что способствует росту благосостояния самих акционеров.
Тем не менее, чем крупнее и разнообразнее становится предприятие, тем сложнее становится его управление. Это усложняет возможности быстрой координации подразделений, выявления проблем и своевременного их решения. Наличие ряда разнородных компаний требует большого опыта и внимания со стороны корпоративного управления.
Организация процесса бизнес-планирования на предприятии
... различных идей и проектов. Объектом курсовой работы является организация бизнес-планирования на предприятии. Целью курсовой работы является изучение применения данного инструмента для планирования финансово-хозяйственной деятельности в качестве бизнес-плана на предприятии. В соответствии с данной целью ...
Другим недостатком диверсификации в несвязанных отраслях является отсутствие конкурентных преимуществ, вытекающих из стратегического соответствия среди связанных фирм. Прибыль всей диверсифицированной компании формируется из прибыли каждой отдельной единицы из-за практически отсутствия возможности эффекта сотрудничества. Более того, почти каждая компания вынуждена самостоятельно создавать свои конкурентные преимущества. Однако в некоторых случаях отделы компании могут иметь небольшое количество звеньев в цепочке создания стоимости продукта, например, маркетинг.
В условиях глобализации многие диверсифицированные компании выходят на международный уровень. На глобальном уровне корпорации разрабатывают многонациональные стратегии диверсификации с различными отраслями и национальными рынками. Компании должны создавать различные варианты отраслевых стратегий для каждого национального рынка с учетом его характеристик. На деятельность диверсифицированных транснациональных корпораций влияет множество факторов, что усложняет процесс разработки стратегии.
Многонациональная стратегия диверсификации дает компании ряд конкурентных преимуществ:
- Экономия от масштаба и обучения. Новые рынки могут способствовать экономии на масштабе. Увеличение объемов производства может снизить производственные затраты, ускорить эффекты обучения. Большие объемы продаж приводят к возможности заключения выгодных сделок с поставщиками, инвестирования в развитие технологий. Кроме того, на новых рынках разрабатываются системы распределения, необходимые для продажи продукции по всему миру.
- Эффект межфирменного сотрудничества. На глобальном уровне эффект сотрудничества между фирмами может позволить создать единую дистрибьюторскую и дилерскую сеть для распространения своей продукции на всех рынках. Хорошо развитая сеть распределения и распространения облегчает выход в новые отрасли на национальных рынках. Кроме того, благодаря большому объему продаж компании получают власть над дистрибьюторами, что позволяет им заключать партнерские соглашения на выгодных условиях.
- Межфирменный и межотраслевой обмен конкурентоспособно ценными ресурсами. Стратегическое соответствие, возникающее в звеньях цепочек создания стоимости диверсифицированных компаний, дает им значительный конкурентный потенциал. Компании могут организовать передачу различных передовых технологий, опыта и навыков в новые подразделения на международных рынках. Благодаря полученным ресурсам компании укрепляют свои позиции на новых рынках.
- Использование известного бренда корпорации. Компании проводят много лет, создавая свой собственный бренд и имидж. Наличие популярного и уважаемого бренда в корпорации гарантирует высокие продажи продукции на новых рынках благодаря тому, что потребители уже знакомы с названием этой компании и доверяют ее продуктам. Создание нематериальных активов, таких как сильный бренд, имидж и репутация, становится ключом к конкурентному преимуществу компании.
- Межфирменное и транснациональное сотрудничество и стратегическая координация. Чтобы улучшить функционирование компании, корпорация может объединить определенные отделы компаний, чтобы объединить возможности и ресурсы всех своих отделов. Такие процессы корпоративного сотрудничества приводят к снижению затрат благодаря совместной координации деятельности отделов маркетинга, исследований и разработок.
- Накачка средств. Многонациональная диверсификация позволяет практически беспрепятственно перемещать финансовые и организационные ресурсы от одной компании к другой, с одного национального рынка на другой для поддержки конкурентных инициатив. Наличие крупных фондов, сформированных из многочисленных центров прибыли, дает компании возможность вести активную и длительную конкуренцию во многих отраслях и на разных географических рынках. Это приводит к их установлению низких цен и вложению огромных средств в продвижение товаров для увеличения доли рынка.
Таким образом, многопрофильная многонациональная компания может получить большое количество конкурентных преимуществ, прежде всего, перед однопрофильными фирмами. Однако такая стратегия очень сложна для реализации и требует учета множества различных факторов и характеристик каждой отрасли и национального рынка.
ТОП-30 самых популярных тем дипломных работ по бизнес-планированию
... разработать концепцию на примере конкретной организации или сформировать собственную концепцию развития бизнеса. Из чего состоит дипломная работа по бизнес-планированию В частности, можно проанализировать деятельность компании, выделить отдельное звено, выявить его ...
Особенности диверсификации в спортивной индустрии
Участие бизнеса в спорте может принимать разные формы. Одной из наиболее распространенных форм является спонсорство различных спортивных организаций и мероприятий. Крупные компании, такие как Coca Cola, Nike, Visa. Ежегодно инвестируют миллионы долларов в спорт, чтобы сформировать и укрепить свой собственный бренд и имидж. По оценкам IEG, в 2014 году стоимость спонсорства спорта на североамериканском рынке составила 14,35 млрд долларов. Кроме того, спорт является основной областью затрат для компаний в этой области, занимая 70% рынка спонсорства в Северной Америке. Ассоциация со спортом также востребована среди рекламодателей, поскольку современные виды спорта становятся эффективным каналом на рынке для продвижения своей продукции и бренда. Однако участие бизнеса в спортивной индустрии не ограничивается только временной и периодической поддержкой ассоциации со спортом посредством спонсорских и рекламных кампаний.
Роль, которую играет спорт в создании и поддержании имиджа и репутации компании, широко рассматривается в научной литературе. Фактически, одной из основных причин заключения с компанией соглашений о спонсорстве спорта, а также возможностью повышения узнаваемости бренда является развитие самого бренда, а также улучшение имиджа и репутации компании. В этом случае спонсорство выступает в качестве ключевого источника для создания устойчивого конкурентного преимущества, основанного на имидже и репутации компании.
Однако участие бизнеса в спортивной индустрии не ограничивается только временной и периодической поддержкой ассоциации со спортом посредством спонсорских и рекламных кампаний. Процессы глобализации, происходящие в мировой экономике, оказали сильное влияние на изменение процессов потребления и управления спортом. Высокие темпы роста различных спортивных рынков и наличие огромной потенциальной клиентской базы сделали спортивную индустрию очень привлекательной для развития этого бизнеса многими компаниями из других отраслей. Диверсификация в спортивную индустрию становится очень перспективной стратегией развития для многих предприятий.
Между спортивными организациями и компаниями из других областей бизнеса существуют определенные различия в оценке их деятельности. Общепринято, что частные и государственные предприятия существуют для получения прибыли и увеличения доходов заинтересованных сторон или владельцев, а в спорте такие цели, как победа в турнире, оказание услуг заинтересованным сторонам или выполнение социальных обязательств перед обществом, например, в Форме здорового образа жизни населения, могут быть приоритетные финансовые результаты.
Еще одной уникальной характеристикой деятельности спортивных организаций является конкурентное равновесие, которое заключается в соревнованиях «на поле» и сотрудничестве в целях обеспечения долгосрочной жизнеспособности как самих команд, так и спортивных турниров, в которых они участвуют. Во многих сферах бизнеса одной из основных целей является получение и поддержание наибольшей доли рынка. В спортивной индустрии клубы и команды нуждаются в конкуренции, чтобы оставаться в отрасли, сотрудничая в распределении доходов и обеспечивая неопределенность в результатах противостояний, чтобы поддержать интерес болельщиков.
Спортивный продукт, который принимает форму матча или соревнования, имеет неопределенный уровень качества. Хотя исход игры в большинстве случаев не может быть изначально известен, одна команда может доминировать над другой, что снижает привлекательность и качество предлагаемого продукта в глазах болельщика.
Более того, спорт предлагает высокий уровень лояльности к товару или бренду, так как маловероятно, что болельщик изменит свои предпочтения из-за плохой игры или других факторов. В то же время потребитель традиционных продуктов имеет широкий выбор и может переключаться с одного бренда на другой по цене или качеству, и спортивные соревнования трудно заменить любым другим продуктом. Это преимущество имеет негативную сторону, поскольку, если спортивная организация хочет увеличить свою долю на рынке, привлекая больше новых болельщиков, это трудно реализовать из-за их сильной привязанности к своим нынешним командам.
Таким образом, мировая спортивная индустрия включает в себя огромное количество процессов, которые требуют большого внимания со стороны спортивных менеджеров для обеспечения наибольшего успеха их компаний. Специфика самой отрасли и ведения в ней деятельности заставляет компанию тщательно подходить к разработке стратегии диверсификации в спорте.
Исследование ученых из Кирка и Форта по анализу спортивных лиг Северной Америки показало, что основным мотивом владения профессиональной спортивной командой является потенциальная прибыльность. Владельцы команд заинтересованы в возврате собственных инвестиций, вложенных в приобретение и развитие спортивного клуба. Источниками потенциальной прибыльности были выделены доходы от продажи телевизионных прав, продажи ценных активов команды (игроков, сотрудников).
Глобализация спорта привела к росту потребления спорта и его «продуктов» на международном уровне. По словам Магуайра, появление и укрепление глобальных средств коммуникации сыграло огромную роль в развитии этого процесса. Для СМИ спорт является одним из важнейших ресурсов для ведения бизнеса. Производство спортивного контента оказалось очень прибыльным направлением развития бизнеса и привело к значительному влиянию корпораций медиа-коммуникаций на индустрию спорта.
Отличной характеристикой современного спорта стала его корпоративная интеграция в медиа и индустрию развлечений. С одной стороны, это подразумевает большое количество инвестиций и спонсорских партнерств для продвижения спорта и связанных с ним продуктов на глобальном уровне. С другой стороны, диверсификация многих компаний из средств массовой информации и индустрии развлечений в спортивную индустрию путем приобретения клубов.
Согласно исследованию Американской спортивной лиги, почти треть спортивных профессиональных команд принадлежат компаниям из индустрии развлечений (31%), за которыми следуют фирмы из индустрии недвижимости (13%) и продовольствия (10%).
Такая диверсификация крупных медиаконгломератов обусловлена несколькими причинами. Во-первых, спорт в некотором смысле является частью индустрии развлечений. Чтобы получить наибольший доход, необходимо создать эффект синергии между спортивными лигами, командами и средствами массовой информации. Вступление медиа-конгломерата в спорт позволяет повысить вероятность этого эффекта.
Конгломераты средств массовой информации, в свою очередь, представляют собой сложные многопрофильные компании, занимающиеся производством различных информационных продуктов (печатных, телевизионных, радио), фильмов, рекламы. Одним из продуктов, предлагаемых СМИ, является трансляция спортивных событий. Наличие собственной команды позволяет получить право на эксклюзивный показ своих матчей, а также привлечь новую аудиторию, состоящую из поклонников этой команды. Более того, это способствует внедрению интегрированного маркетинга, который позволяет компании ориентироваться как на продукт, так и на потребителя.
Благодаря присутствию владельцев из медиаиндустрии, спортивная лига и сама команда получают ряд преимуществ. Во-первых, огромные финансовые ресурсы направляются в команду, что приведет к крупным инвестициям. Во-вторых, спортивный клуб получает большую пропаганду в средствах массовой информации посредством теле- и радиопередач, организованных на каналах владельцев.
Другое исследование Walsh et al. Рассмотрено, как спортивные дочерние компании влияют на стратегии брендинга для материнской компании. На примере корейской бейсбольной лиги авторы показали, что большинство команд принадлежит крупным корпорациям (Lotte, Kia, Samsung).
Кроме того, названия команд включают фирменное наименование компании-владельца (Lotte Giants, Kia Tigers, Samsung Lions).
Это исследование показало, что владельцы компаний из других отраслей практически не участвуют в управлении своими спортивными подразделениями. Это связано с тем, что руководство компании не имеет достаточного опыта управления спортивными организациями, поэтому управление компанией передается в руки спортивных менеджеров. Кроме того, во многих случаях владельцы заинтересованы в команде только в качестве источника формирования имиджа и продвижения своих продуктов.
Еще одним важным фактором является то, что успех команды в лиге влияет на имидж основной компании. С хорошими результатами команды, его поклонники положительно оценивают деятельность своего владельца. Однако, если они потерпят неудачу, фанаты могут обнаружить, что компания плохо управляет клубом, что создает негативный имидж.
Таким образом, диверсификация в спорте может быть объяснена важной ролью, которую он может играть в деятельности компаний из определенных отраслей. В некоторых случаях, чтобы спортивная индустрия работала эффективно, необходимо создать эффект синергии между участниками, например: спортивной лигой, командой и компанией из другой отрасли (СМК в футболе, баскетболе, хоккее. производители автомобилей в гоночных сериях).
Диверсификация способствует продвижению бренда и основных продуктов предприятия на новые рынки за счет привлечения более широкой аудитории, состоящей из поклонников команд. Кроме того, успешное управление спортивной организацией становится источником повышения имиджа компании и ее репутации.
Вывод
Расширение базы диверсификации является многообещающей стратегией, замедляя темпы роста основного бизнеса компании. Диверсификация позволяет создавать новые конкурентные преимущества благодаря синергетическому эффекту. В случае появления стратегических совпадений в цепочках создания стоимости разнородных компаний на одном предприятии становится возможным снизить затраты за счет обмена технологиями и знаниями, обмена системами распределения, создания единого бренда.
Выход на новые рынки с ассоциированной и несвязанной диверсификацией сопряжен с большими рисками и требует принятия во внимание множества различных факторов при разработке стратегии. Это особенно очевидно в многонациональной стратегии диверсификации, которая предусматривает деятельность не только в нескольких различных отраслях, но и на многочисленных национальных рынках. Тем не менее, благодаря развитию новых отраслей и доступу к различным региональным рынкам, предприятие получает доступ к развитию различных конкурентных преимуществ, основанных на эффекте межфирменного и транснационального сотрудничества.
Несмотря на отсутствие эмпирических исследований проблемы диверсификации в спортивной индустрии, расширение бизнеса путем выхода на спортивную индустрию становится очень привлекательной стратегией для многих компаний.
Привлекательность спортивной индустрии для диверсификации бизнеса компании связана, прежде всего, с положительным опытом, связанным со спортом среди потребителей. Спортивная индустрия является благоприятной средой для продвижения своего основного бренда и продуктов компании, поиска новых рынков и клиентов. Тем не менее, еще одним положительным фактором в этой стратегии является тот факт, что наличие спортивных дочерних компаний способствует созданию дополнительных источников дохода. Хотя часто предполагается, что спортивные организации не приносят прибыли, они получают значительный доход от продажи билетов, телевизионных прав, принадлежностей и, что очень важно, от привлечения крупных инвестиций от спонсоров и рекламодателей.
