Тема: Управление человеческими ресурсами проекта
Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых отведена определенная роль и ответственность за реализацию проекта. После того, как членам проектной группы были назначены роли и обязанности, они должны активно участвовать в планировании и принятии решений по проекту. Вовлечение членов команды на раннем этапе проекта позволяет использовать их опыт в планировании проекта и усиливает ориентацию команды на результаты. По мере продвижения проекта профессионализм и размер проектной команды могут меняться. Членов команды проекта также называют «персоналом проекта».
Командная работа отличается обязательным и регулярным взаимодействием членов команды, четким распределением ролей, строгой и документально оформленной координацией действий.
Команда управления проектом — это часть команды проекта; она отвечает за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение).
Эту группу можно назвать ядром, исполнительной или управленческой командой. В небольших проектах обязанности по управлению проектами могут быть разделены между всеми членами команды или возложены непосредственно на руководителя проекта. Спонсор проекта работает во взаимодействии с командой управления проектом и обычно участвует в таких вопросах, как финансирование проекта, уточнение масштабов проекта и другие вопросы, которые влияют на продуктивность и экономическую эффективность проекта.
Процессы управления человеческими ресурсами проектов включают в себя следующее:
1. Планирование человеческих ресурсов: определение и документирование ролей, обязанностей и ответственности, а также создание плана управления персоналом проекта.
2. Набор команды проекта — набор человеческих ресурсов, необходимых для завершения проекта.
3. Развитие команды проекта: повышение навыков членов команды проекта и усиление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности выполнения проекта.
4. Управление командой проекта: мониторинг эффективности членов команды проекта, обеспечение обратной связи, устранение неполадок и координация изменений для повышения эффективности выполнения проекта.
В командной работе присутствует все: обмен опытом, работа, мысли, чувства, азарт, счастье, напряжение, удовольствие, эмоции, сомнения и успех. Все это увеличивает способности организации к обучению. По этой причине почти все, что есть в концепции универсальной платформы производительности, реализуется через командную работу. Для достижения эффективной кооперации необходимо учитывать все составляющие командной работы, представленные в таблице 1.
Формирование команды управления инвестиционным проектом
... которых формируются команды, цели и ценности членов команды. Третья глава посвящена практической работе. Мы проанализировали «Пелеш», сформулировали цель проекта и разработали план формирования команды управления проектом. Предметом данной курсовой работы является формирование команды управления проектом или организацией. ...
Таблица 1. Составляющие командной работы
Команда — это группа людей с взаимодополняющими навыками и личностями, которые чувствуют себя связанными общей целью и нуждаются друг в друге для достижения результатов. Не рекомендуется вовлекать в команду слишком много людей, так как это может негативно повлиять на командную работу. Слишком большое количество участников в команде создает атмосферу праздности и может быть ошибочно принято за хорошую командную работу.
Для обеспечения эффективной работы идеальное количество членов команды — от пяти до восьми, и уж точно не более двенадцати. Крайне важен состав команды. При его формировании необходимо достигнуть гармоничного распределения задач между людьми с определенными навыками, стилями мышления и различными личностными качествами, причем каждая из названных черт должна способствовать достижению целей и совершенствованию процесса работы (Katzenbach and Smith, 2001).
Эффективные команды характеризуются следующими признаками:
¦ Ясные цели, которые принимаются всеми участниками.
¦ Согласованность и гармония.
¦ Принятие во внимание культурных различий, взаимоуважение и взаимопонимание в команде.
¦ Доверительные отношения между участниками команды.
¦ Способность эффективно решать задачи и преодолевать внутренние конфликты.
¦ Способность учиться коллективно на базе имеющегося опыта.
¦ Знание участниками команды своего собственного стиля мышления и стилей мышления других членов команды.
¦ Сочетание различных личностных качеств, с одной стороны, и, с другой стороны, необходимых знаний и навыков, равномерно распределенных между всеми участниками команды.
¦ Знание и принятие каждым своей собственной роли в роль в организации">команде и ролей других участников.
¦ Соответствие между ролью и функцией в команде для каждого из членов команды.
¦ Комфортная атмосфера работы, в которой люди проявляют уважение, доверие, прислушиваются к мнению других и высказывают полезные замечания о работе друг друга.
¦ Открытый доступ к информации, необходимой для решения командных задач, для каждого из участников команды.
¦ Постоянное обучение членов команды.
¦ Лидеры, развивающие творческие способности команды (Leonardand Swap, 1999).
команда управление белбин
Согласно теории Белбина [Belbin, 1995], важную роль в структуре команды играют уровень профессиональной компетенции и индивидуальные способности участников. Под профессиональной компетенцией понимаются знания и умения людей, подтвержденные дипломами, свидетельствами о повышении квалификации и опытом работы. И наоборот, сфера индивидуальных способностей включает свойства, которые трудно измерить количественно, такие как воля, поведение, характер и талант.
Тема дипломной работы по экономике и управлению на предприятии
... для выполнения дипломной работы по выбранной теме на предприятии. Второе общее собрание дипломников проводится перед началом непосредственного выполнения ДР. В течение первой недели дипломирования дипломник и руководитель определяют задание на выполнение дипломной работы . Для ...
Роль назначается сотруднику с учетом его личных качеств и уровня квалификации, а также других навыков. Успех коллективной работы зависит от наличия представителей девяти командных ролей (по М. Белбину) и оптимального их сочетания (рис. 1).
В своей теории командных ролей Белбин выделяет девять ролей, которые могут играть члены команды. Эти девять ролей описаны в таблице 2. Командные роли объединяют личностные характеристики, которые каждый из участников команды привносит в нее.
Рис. 1. Командные роли (по М. Белбину)
Таблица 2
важно, чтобы эти роли распределялись поровну между всеми членами команды и чтобы было соответствие между ролью каждого из них и их служебными функциями. Члены команды также должны знать, какие роли они играют, а какие принадлежат другим членам команды, и принимать эти роли.
Используя опросник [см. Belbin, 1995], члены группы могут проверить, к выполнению каких ролей они в большей или меньшей степени предрасположены. На основе этих знаний они смогут впоследствии контролировать качество работы команды.
Члены команды должны:
¦ Быть заинтересованы в формулировании личной системы сбалансированных показателей, в которой учитываются как особенности поведения, так и общие цели организации.
¦ Знать свою роль в команде и роли других членов команды; следует принимать, ценить и уважать роли других людей.
¦ Направлять свою работу на реализацию общекомандных целей, основанных на общей цели организации.
¦ Считать друг друга равными и ответственными.
¦ Быть заинтересованными и высоко мотивированными.
¦ Придавать большую значимость постоянному совершенствованию, развитию и обучению.
¦ Принимать активное участие в деятельности команды.
¦ Знать, понимать, дополнять друг друга, доверять и помогать друг другу.
¦ Знать внутренних и внешних потребителей результатов работы команды.
¦ Быть открытыми для внутригруппового общения и восприимчивыми к происходящему в окружении команды.
¦ Свободно пользоваться информацией, предоставляемой другими членами команды.
¦ Прослеживать аналогии между предыдущим опытом команды и ее текущей работой.
¦ Следовать решениям, принятым командой.
¦ Чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы.
¦ Смотреть на проблемы как на повод для совершенствования.
¦ Осознавать возможности совершенствования.
¦ Сделать личностный рост, развитие и обучение привычным стилем жизни.
Развитие любой команды проходит разные стадии развития, от создания до исчезновения. Такмен и Дженсен вывели 5 фаз формирования команды, прохождение которых типично для команд: формирование, хаос, нормирование, функционирование, распад. Подробнее об этапах см. в приложении.
Этапы развития команды, описанные в работе Такмана и Дженсена (Tuckman & Jensen, 1977), — формирование, волнение, нормализация и продуктивная работа, которые полезны для понимания причин эффективности работы команды, также состоят из нескольких отдельных стадий. В действительности же командное развитие гораздо чаще проходит в форме цикла, в котором фазы формирования, хаоса, стабилизации и расцвета повторяются каждый раз в несколько иной форме. Окружение команды и ее структура фактически постоянно развиваются, что влияет на развитие команды.
Кроме того, после расцвета, когда члены команды полагаются на уже достигнутые успехи, команды склонны лениться за счет производительности. Менеджер проекта должен уметь замечать, когда развитие команды останавливается и возникает напряжение, а затем пытаться перевести команду на следующий этап разработки. Следует также обратить внимание на негативную групповую динамику, такую как манипуляции, страх и недоверие, сопротивление необходимости действовать и борьба за власть. Их можно преодолеть, развивая взаимное доверие, устанавливая правила поведения, спонтанную обратную связь, неформальные контакты и участие. важно помнить, что рабочая группа и команда — это не одно и то же, даже если на практике их часто путают. В таблице 3 отражены наиболее важные отличия между командой и группой.
Таблица 3
|
Рабочая группа |
Команда |
|
|
¦ Личные цели ¦ Каждый несет ответственность за часть общего результата ¦ Нет необходимости в кооперации ¦ Участники общаются мало ¦ Группа в целом — меньше суммы всех ее участников ¦ Направляющее, контролирующее лидерство ¦ Неопределенное число участников ¦ обучение |
¦ Общая цель ¦ Каждый несет ответственность за конечный результат командной работы ¦ Кооперация необходима ¦ Участники много общаются ¦ Команда в целом — нечто большее, чем сумма всех ее участников. ¦ Лидерство в форме коучинга ¦ Понятное число членов команды ¦ Коллективное обучение |
|
Следовательно, важной задачей менеджера проекта является управление человеческими ресурсами проекта; Результат проекта зависит от правильной работы с персоналом. В конце этого раздела мы вспоминаем слова Стивена Кови о правильной работе с людьми: «Лично я убежден, что человек может быть катализатором изменений, движущей силой изменений на любой должности, в любой организации. Похожая личность — дрожжи, из которых можно сделать основу для целого хлеба. Такой лидер перемен требует проницательности, инициативы, терпения, уважения, настойчивости, мужества и честности».
