Формирование и оценка деятельности команды проекта строительной организации

метки: Проект, Команда, Управление, Скачать, Бесплатно, Компания, Достижение, Менеджер

, две главы, заключение, список использованных источников.

Баркалов С. А.

1. Теоретические аспекты управления командой проекта

1.1 Сущность и содержание команды проекта

Управление инвестиционными проектами и эффективное использование всех концепций управления проектами в реальном секторе экономики — многообещающая возможность для реформирования всех секторов национальной экономики. В настоящее время методы управления проектами в обязательном порядке применяются в строительной, металлургической, нефтяной, энергетической, газовой и других отраслях. Управление инвестиционно-строительными проектами — обязательное требование в любой программе с участием иностранных инвесторов.

Руководителем группы управления строительным проектом является руководитель проекта, в подчинении которого находятся: финансист, юрист, оценщик, инженер по техническому надзору. Это самая маленькая команда, способная контролировать денежные потоки на реализацию проекта, решать юридические вопросы и контролировать качество строительных работ. В данном случае мы подразумеваем, что такая команда будет проводить тендеры, контролировать работу проектных организаций, строительных компаний, рекламных и риэлтерских фирм, и других, которые будут необходимы для выполнения проекта Успешность реализации проекта во многом зависит от команды и ее руководителя. Менеджер проекта — это человек, ответственный за качественное выполнение проектной деятельности в соответствии с временными и финансовыми рамками. Грамотный менеджер не только выполнит техническое задание, но и уложится в сроки и не допустит лишних затрат.

Менеджер планирует проект, ставит цели и сроки, формирует календарь. Это делается как для команды в целом, так и для каждого члена команды в отдельности.

Предоставляет ресурсы для проекта, подготавливает приложение для необходимых ему работников и их уровня квалификации. Контролирует выполнение проекта и соблюдение сроков. Формулирует текущие задачи для каждого сотрудника.

Так же организует обмен необходимой информацией между сотрудниками. Разрешает все проблемные ситуации в работе и в отношениях. Несет ответственность за реализацию проекта.

Анализ и оптимизация численности и структуры работников аппарата ...

... курсового проекта - рассчитать эффективность аппарата управления и оптимизировать его размер. Задачами курсового проекта являются: 1. Проанализировать природные и экономические условия хозяйства. 2. Провести анализ организационной структуры управления ... работы и занимаемым должностям. персонала ... управления, обусловленная сложностью контролируемого ... руководителям, функциональным менеджерам - ...

Менеджер проекта должен обладать хорошими организационными, управленческими и коммуникативными навыками. Грамотный проект-менеджер умеет:

• планировать время и распределять ресурсы;
• быть лидером: мотивировать, поощрять и увлекать за собой команду;
• эффективно взаимодействовать с людьми, идти на компромиссы, улаживать конфликты, следить за эмоциональной обстановкой и командным духом;

• брать на себя ответственность, идти на риск и действовать в ситуациях неопределенности;
• стратегически видеть ситуацию в целом;
• обладает необходимыми для координации проекта техническими знаниями.

Основная цель — эффективное управление инвестиционными проектами. Для обеспечения эффективности требуется постоянная координация инструментов управления, своевременное внедрение менеджмента качества и соблюдение экологической безопасности проектов. Управление инвестиционными проектами в строительной отрасли предполагает выявление рисков, разработку способов их минимизации.

Процесс реализации функций и принципов управления происходит в случае применения множества различных методов. Методы управления — это, прежде всего, совокупность всех применимых правил и методов, которые влияют на контролируемый объект с целью достижения максимальной производительности и достижения эффективных результатов в достижении целей организации.

Значение слова «метод — методис» в переводе с греческого означает метод, предназначенный для достижения цели. С помощью методов управления решается поставленная задача управленческой деятельности. Описывая и мотивируя методы управления, необходимо прежде всего охарактеризовать их направленность, затем организационную форму и содержание. [3]

Методы направленного управления ориентированы на систему управления: компанию, подразделение, а также людей, занимающихся различными видами деятельности в организации.

В текущей рыночной ситуации достаточно высокая конкуренция, поэтому для достижения положительных результатов необходимо постоянно контролировать функциональность вашей организации.

Для достижения максимальной эффективности вашей компании необходимо экономически грамотное управление ее деятельностью.

Финансовые методы управления затратами — это то, чем должен обладать квалифицированный финансовый менеджер, в том числе современные методы распределения затрат, эффективные в деятельности организации.

Следовательно, будучи экспертом в технологиях и технологиях, финансовый менеджер сможет легко адаптироваться к любым изменениям рыночной ситуации, кроме того, он сможет легко находить эффективные решения и правильные ответы. Методы управления финансовыми затратами решают множество проблем. К этим задачам относятся [8]:

• § расчёт и изменение норм;
• § создание плановых и отчётных калькуляций;
• § упорядочение нормативной базы;
• § учёта затрат по производствам;
• § поиск резервов экономии;
• § проведение тщательного контроля над количеством затрат.

Методы управления затратами — их цель — постоянно поддерживать конкурентоспособность продукции и в то же время финансовую устойчивость предприятия на высоком уровне. Чтобы эффективно и равномерно управлять затратами на предприятии, необходимо:

Нормативный метод учета затрат

... предприятия. Сущность нормативного метода учета затрат и калькулирования себестоимости заключается в том, что в основу калькулирования фактической себестоимости продукции положена ее нормативная себестоимость, которая ... норм расхода материалов, заработной платы, других прямых затрат и комплексных затрат на содержание и управление производством на предприятии. Планом организационно-технических ...

• § определить их характер и сущность;
• § классифицировать их по конкретным признакам.

Эти знаки дают возможность установить приемлемый или минимальный уровень затрат. Также можно будет вести планирование, учет и контроль по видам затрат. Эти навыки и действия позволяют вам изучить базовые методы управления затратами в бизнесе.

В результате финансовые методы управления расходами включают в себя [7]:

• § налогообложение;
• § планирование;
• § кредитование;
• § прогнозирование;
• § инвестирование;
• § систему расчётов;
• § самофинансирование;
• § аренда;
• § материальное стимулирование и ответственность;
• § залоговые операции;
• На практике управление затратами имеет в себе фазы, которые, в свою очередь, характерны для всех без исключения процессов управления.

1.2 Подходы к формированию команды проекта, Управление

Строительство можно рассматривать со всех сторон как инвестиционную деятельность.

Инвестиции — это материальные, финансовые, трудовые и другие ресурсы, направленные на увеличение капитала, расширение, переоборудование и техническое перевооружение и развитие производства. Основная цель — разместить капитал таким образом, чтобы не только не потерять его, но и приумножить.

Инвестиционный бизнес — это процесс оценки перспектив, привлечения, распределения и использования инвестиций. Его цели бывают различными и включают расширение предпринимательской деятельности через накопление материальных и финансовых ресурсов, приобретение предприятий, диверсификацию поставок освоение ранее неизведанных областей бизнеса, снижение расходов обращения, увеличение объемов производства и так далее.

Инвестиционная активность как в России, так и в мире является одновременно стимулом для экономического развития и индикатором этого развития.Состояние и перспективы экономического развития в разных странах оцениваются по объему инвестиций.

Каждый из нас тоже может стать инвестором. Для этого достаточно внести в банк депозит и через год получить прибыль. При этом, как известно, самые прибыльные вложения всегда оказываются намного более рискованными, чем наименее прибыльные. В конечном итоге все сводится к финансовой грамотности — чем она выше, тем эффективнее инвестиционная деятельность.

Управление инвестиционными проектами в строительстве предусматривает четыре подхода к формированию команды:

• § Целеполагающий (основанный на целях);
• § Межличностный;
• § Ролевой;
• § Проблемно — ориентированный Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход ориентирован на улучшение межличностных отношений в команде и основан на том факте, что межличностная компетентность увеличивает эффективность команды. Его цель — повысить групповое доверие, поощрить общую поддержку и улучшить общение внутри команды.

Создание комплексного подхода управления рисками на предприятии

... управления рисками, разрабатывая основу для расчета влияния рисков на деятельность компании. Автор раздвигает границы исследования управления рисками не только в страховом и финансовом секторе, но и в производственной ... отечественных и зарубежных ученых и специалистов по управлению бизнесом, посвященные проблемам планирования, прогнозирования и управления рисками. Среди зарубежных и отечественных ...

Ролевой подход — обсуждение и переговоры между членами команды относительно ролей. Предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Поведение команды может быть изменено в результате изменений в их производительности, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно — ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход предполагает последовательную разработку процедур решения командных задач и, таким образом, решения основной задачи команды.

Формирование проектной команды — отдельная задача управления проектом, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Можно с уверенностью сказать, что формирование проектной команды — это первый шаг к успеху проекта. Представленные ниже фрагменты материала используются автором при проведении семинаров и корпоративных тренингов.

Команда проекта — это команда специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый специалист, входящий в команду, обладает определенными навыками и выполняет определенные функции. При правильном планировании и построении команды обязательным условием успеха проекта является взаимодополняемость.

Основная цель тимбилдинга — управлять самостоятельно и преодолевать свои проблемы. Создание команды проекта осуществляется в несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяются квалификация, роли и количество необходимых специалистов. В-третьих, с линейными руководителями согласовывается выделение необходимых специалистов для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключение руководитель проекта формирует подробные задачи и определяет тактику дальнейших действий. На рисунке 1.1 представлен последовательный подход к формированию команды проекта.

Рис. 1.1 Этапы формирования команды проекта В тоже время существует множество типичных ошибок при формировании команды. Они могут быть как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя.

Ошибки со стороны заказчика:

§ Включение в команду специалистов, ограниченных временем. (Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект.)

§ Недостаток технических знаний у специалистов. (Для каждого проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограничения в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для найма нового сотрудника, как следствие, приводят к недостижению целей проекта или отказу от использования конечного продукта.)

Ошибки со стороны исполнителя:

§ Неопределенность роли каждого участника. (Работа команды будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником.)

§ Слабость в планировании и в мониторинге действий участников. (Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды.)

1.3 Командные проекты. Их оценка

Команда проекта — это совокупность лиц и групп, участвующих в реализации проекта и ответственных за его реализацию перед лидером или менеджером проекта. Для крупных и средних проектов, насчитывающих десятки, сотни, тысячи участников, под командой проекта нередко понимают руководство проекта, состоящее из менеджера проекта и менеджеров, ответственных за отдельные направления деятельности (функции).

Типичный состав такой команды представлен на рис. 1. Для небольших проектов, где количество участников, непосредственно вовлеченных в реализацию проектных мероприятий, не превышает 10-12 человек, все они входят в команду проекта.

Команда является основным элементом структуры проекта, так как именно команда обеспечивает реализацию замысла проекта.

Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:

• Определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;
• Четко определенные и понятные цели проекта;
• Реалистичный план и сроки выполнения проекта;

* Разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т. п. );

• Руководящая роль менеджера проекта.

Несоблюдение любого из этих условий затрудняет достижение эффективной командной работы.

Эффективные команды становятся лидерами, внедряют технологические инновации, создают совершенно новые продукты, превосходят ожидания клиентов и реализуют проекты с опережением графика, с меньшими затратами и с высоким качеством. Их члены связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества.

Чтобы обеспечить эффективную работу команды с высокой синергетикой, в первую очередь необходимо спланировать ее состав и определить желаемые психологические и профессиональные характеристики ее членов. Довольно часто руководители проектов не делают этого специально или присоединяются к команде при появлении новых задач, которые не могут быть решены усилиями существующих участников. В некоторых случаях менеджер проекта знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг другу; в результате полный состав команды известен только ему. Такое поведение указывает, по крайней мере, на непонимание важности объединения усилий для достижения максимальной синергии.

Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении следующих условий:

• ясность целей проекта;
• реалистичность плана;
• приемлемые правила организации проектной работы;
• лидерство менеджера проекта.

Рассмотрим особенности реализации этих принципов в практике управления проектами.

Ясность целей проекта означает, что цели проекта с самого начала широко известны всем членам проектной команды. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность.

Реалистичный план означает, что эффективная командная работа во многом зависит от наличия плана проекта и графика проекта, которые отражают реальную способность членов команды выполнять запланированную работу вовремя. Команда должна хорошо знать план проекта и графики работы, за которые она готова нести ответственность и обязана соблюдать.

Приемлемые правила организации проектной работы нужны для избегания неразберихи и ясности относительно того, как и кому следует планировать проект, как запустить начало работ и как оценивать выполненные работы, отчитываться за них, разрешать конфликты и т. д. Каждая организация должна иметь свой собственный набор процедур, охватывающих все важные области проекта и его среды. В крупных проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого конкретного проекта в соответствии с его спецификациями и целями и распространяются в форме брошюры, инструкций, памятки или аналогичного документа для всех членов команды. Там, где это возможно, желательно чтобы процедуры проекта, но форме воспроизводили привычные для людей устоявшихся корпоративные процедуры и практики выполнения работ в организации, при этом не дублируя их и не противореча им. Однако установленные правила выполнения работ в организации не следует рассматривать как вечный и неизменный закон: поскольку они необходимы для достижения целей проекта, они могут измениться, если эти изменения будут способствовать их достижению.

Лидерство менеджера проекта означает, что менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Преуспевающие менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой — от характеристик проекта и его окружения. команда проект строительный недвижимость Лидерство менеджера проекта оценивается по следующим параметрам.

* Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на меняющиеся обстоятельства выполнения работ и психологическое состояние сотрудников.

* Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определять факторы мотивации и планировать работы так, чтобы их нужды в максимальной степени удовлетворялись.

* Межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний.

* Умение принимать групповые решения. Выработка решений при участии членов команды позволяет использовать знания и опыт членов команды, повышает мотивацию их работы, укрепляет единство команды, наконец (и это самое главное!) позволяет принимать более качественные решения.

Все стороны должны действовать слаженно, чтобы возведение объекта могло завершиться в строго определенный срок, а так же чтобы процесс сооружения не выходил за установленные рамки бюджета. Естественно, качество конструкции при этом страдать не должно. Управление проектами в строительстве определяет конкретные задачи для каждой из сторон.

2. Анализ особенностей управления командой проекта строительной организации на примере ЖК «Волга»

2.1 Организационные характеристики ОАО «Волга»

На сегодняшний день, компания является многопрофильной строительной организацией, способной реализовать проекты любой сложности в сроки, требуемые заказчиком.

Собственные ресурсы дают возможность выполнять весь комплекс строительных рабо

ОАО «Волга» стабильная и перспективная компания, представляющая новое поколение в строительном бизнесе. Стиль работы базируется на инновационных решениях, огромном практическом опыте и стремлении к совершенству.

проекта ЖК Волга

Уникальный малоэтажный микрорайон «Бутовские аллеи» (Москва, Ленинский район, сельское поселение Сосенское, вблизи д. Столбово), признанный лучшим малоэтажным комплексом в национальной премии «Рекорды рынка недвижимости-2013» и получивший престижную премию «RREF AWARDS 2014» в номинации «Комфортная среда. Новая Москва» .

ОАО «Волга» — застройщик Собственник существующего апарт-комплекса. Учредителем является ООО «Торговый дом ШАТЕР» .

ФОДД — генеральный подрядчик Компания ФОДД работает на рынке высококачественного строительства. Генеральный подряд — основной бизнес компании. Реализованные проекты: ЖК «Гранатный, 6», «Barkli Park», «Barkli Virgin House», элитные дома в историческом центре Москвы — М. Никитская, 15, Пречистенка, 13/7, 1-й Голутвинский пер. 7, «Клубный дом в Хамовниках», в стадии реализации: ЖК «Red Side», ЖК «Булгаков» (9, https:// ).

Инвестиционно-риэлторская компания Est-a-Tet — партнёр проекта по управлению продажами и маркетинговому сопровождению.

Инвестиционно-риэлторская компания Est-a-Tet была создана в 2008 году и сегодня занимает лидирующие позиции на рынке новостроек Московского региона. В сферу деятельности компании Est-a-Tet входит консалтинг, разработка концепции, вывод на рынок и реализация проектов, а также участие в проектах в качестве соинвестора. Компания Est-a-Tet является обладателем самых значимых наград и премий рынка недвижимости России.

2.2 Анализ проектной деятельности ЖК «Волга»

ЖК «Волга» — комплекс бизнес-класса на 295 апартаментов площадью от 42 до 270 мІ, с двухуровневым подземным паркингом и дизайнерским решением интерьеров общественных зон.

Инженерные коммуникации комплекса «Волга» в Докучаевом переулке включают в себя все необходимые современные разработки для обеспечения комфортного и безопасного проживания. В здании проектируются системы видеонаблюдения, охранной и пожарной сигнализаций, противодымной защиты и автоматического спринклерного пожаротушения, контроля и управления въездом на подземную автостоянку.

Таблица 2.1 — Общая характеристика дома.

Этажность	16,19
Тип дома	Кирпично-монолитный
Тип здания	Апартаменты
Всего квартир
В продаже	Студия; 2-к кв; 3-к кв.
Площади квартир	42,6−269,7
Отделка	Без отделки
договор	214 ФЗ

Реализация проектов в, В компании ОАО Волга конкурс для претендентов на

1. Сначала компания отбирает кандидатов по резюме. Руководить проектной командой должен человек с огромным опытом работы на объектах разной сложности и масштаба.

2. Затем компания предлагает решить смоделированную кризисную ситуацию. Например, возникли сложности из-за несоблюдения рабочими техники безопасности или начались перебои с поставками материалов, а останавливать строительство нельзя. Важно брать такую ситуацию из жизни, с которой будущий руководитель может реально столкнуться. Однажды на объекте компании возникла внештатная ситуация из-за того, что еще на стадии проекта не в полном объеме были проработаны вопросы, связанные с водоотведением талых вод со строительной площадки. Кандидатам в руководители пришлось оперативно решать данную проблему: срочно проводить защитные мероприятия по снижению уровня воды и т. д. Действия соискателей в этой ситуации во многом стали определяющими для нас при выборе.

3. На заключительном этапе двум оставшимся претендентам предстояло показать свои управленческие способности на практике. В их распоряжение на один день была предоставлена техника и персонал. Это испытание раскрыло потенциал кандидатов с разных сторон, и мы смогли сделать окончательный выбор. Определяющим моментом при выборе руководителя явились не только его практические навыки, но и умение находить с людьми общий язык. Компания смотрела, как человек ведет диалог с сотрудниками, создает ли рабочую, но в то же время располагающую атмосферу. В конце дня провели планерки, на которых детально разобрали действия каждого из соискателей. Нанятый в итоге руководитель проектов трудится в компании ОАО Волга уже около года.

В строительстве ЖК Волга участвуют множество специалистов

В ОАО Волга за подбор участников команды проекта отвечает руководитель проекта. Опираясь на график строительства, где работы расписаны по дням, он на определенных этапах обращается в службу персонала с соответствующими заявками.

Как правило, каркас команды в компании образуют штатные сотрудники из разных подразделений: сметного отдела, проектно-технического отдела, технадзора и пр. Если свободного специалиста нет, то отдел кадров подбирает людей со стороны, оформляя их в штат на постоянную работу. С фрилансерами (частными лицами) компания не сотрудничает.

Новые сотрудники подбираются также в случае нетиповых проектов. Например, компания искала специалистов в архитектурную творческую мастерскую, когда однажды пришлось дорабатывать один проект из-за особенностей земельного участка.

Все соискатели кроме бесед со службой персонала обязательно проходят личную беседу с руководителем проекта или его заместителем.

Оптимальная численность проектной команды зависит от многих факторов:

• объема финансирования;
• срочности;
• уровня сложности работ и пр.

площадке ЖК Волга

Совмещение работы над проектом с текущими обязанностями в ОАО Волга запрещено. Как правило, штаб специалистов компании подбирается на объект, поэтому изначально рассчитывается, что каждый будет ответственным за свой спектр задач. В случаях, когда все же возникает неполная загруженность сотрудников, перераспределяются ресурсы по другим проектам.

Так же компания добивается эффективной коллективной работы с помощью:

1. Материальной мотивации. На руководителе проекта лежит ответственность за разработку условий, которые заинтересуют сотрудников вовремя выполнять задачи и быть нацеленными на результат. Как правило, система мотивации работников проекта основана на вне проектных KPI — показателях, установленных для сотрудника руководителем подразделения, в котором тот числится.

2. Частых совещаниях. Совещания — самый эффективный способ контроля работы команды проекта. Компания несколько раз в неделю устраивает встречи с рабочей группой, чтобы выявлять проблемы на самой ранней стадии, а также раз в неделю собираться на уровне руководителей направлений, приглашая на эти совещания представителей заказчика. Например, в рамках проекта ЖК «Волга» нужно в кратчайшие сроки возвести объект с развитой инфраструктурой, поэтому компания проводит совещания раз в два дня. Обсуждается оптимизация рабочих процессов, нужная техника, текущие сметы и распределение бюджета. В компании все значимые проекты курирует Генеральный Директор, в других случаях он делегирует свои полномочия руководителям подразделений.

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления командой Один из основных факторов успеха команды проекта — создание сплоченной команды. Если сотрудники действуют как единый организм, всё становится возможным.

Сплоченность определяет то, насколько сильно ее членов привлекает возможность состоять в ней и насколько мотивирующий эффект она оказывает.

* Сплоченность обычно выше, если члены группы сходны друг с другом по возрасту, установкам, потребностям, биографии.

* Она сильнее в маленьких по размеру группах, члены которых уважают компетентность и знания друг друга, преследуют одни и те же цели и выполняют взаимосвязанные задания.

Сплоченная команда действительно эффективна, но при достижении определенных целей. Есть ситуаций, при которых возникают отрицательные последствия групповой сплоченности.

Однако если в сплоченной группе существуют отрицательные нормы выполнения работы, та же самая сила комфортности порождает наихудшую для организации ситуацию. Хотя члены команды достаточно сильно мотивированы на поддержание групповых норм, организация страдает от плохого выполнения работы.

Таблица 2.1 — Оценка эффективности команды проекта [12]

Как ослабить сплоченность	Как усилить сплоченность
Создать разногласия Повысить гетерогенность Увеличить размер команды Усилить конкуренцию в рамках самой команды Вознаграждать индивидуальные достижения	Достичь согласия Повысить гомогенность Сделать команду меньше по размерам Усилить конкуренцию с другими командами

Для совершенствования работы команды проекта можно выделить критерии для повышения ее эффективности.

1. Разработка концепции управления командой в проекте:

• Выработка стратегии управления персоналом (определение цели и задач управления персоналом, требований к персоналу, ограничений);
• Определение потребности в трудовых ресурсах проекта;
• Определение структуры и функций членов команды проекта;
• Формирование жизненного цикла команды проекта;
• Анализ возможностей обеспечения проекта нужными специалистами;
• Определение требований к управлению персоналом.

2. Организационное планирование:

• Выбор методов и средств организационного планирования;
• Определение внешних участников проекта;
• определение графика потребности в персонале при инициации проекта и его элементов;
• определение численно-квалификационного состава команды проекта;

• Распределение ролей и ответственности участников проекта;
• формирование организационной структуры проекта;

• Разработка плана управления персоналом.

При организационном планировании необходимо помнить, что команда инвестиционного проекта и команда управления проекта существует только на время осуществления проекта или его какой-либо жизненной фазы. Поэтому в процессе существования команды проекта и команды управления проекта можно выделить пять стадий:

• Формирование — челны команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству;
• преодоление противоречий и начало командной работы — после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей инвестиционного проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам;

• Нормализация деятельности — члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;
• Выполнение планов по осуществлению инвестиционного проекта — после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода осуществления проекта;
• Завершение работы команды — по мере завершения работы над инвестиционным проектом требует разрешение вопрос о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти, либо понизиться.

Во многих проектах организационное планирование проводится как ранняя стадия жизненных фаз проекта. Организационное планирование часто сильно связано с планированием коммуникаций, т.к. организационная структура проекта будет сильно влиять на коммуникационные требования проекта.

3. Подбор кадров и формирование команды проекта:

• Определение функциональных обязанностей проекта;
• Поиск и отбор кандидатов;
• Формирование команды проекта, включает в себя:
• Прием на работу или перевод и назначение на должность;
• Определение прав, обязанностей и должностных инструкций;
• Организацию работ в команде;
• Определение условий оплаты;
• Разработку системы санкций и поощрений.
• Обучение членов команды проекта;
• Планирование служебной карьеры в проекте;
• Организацию и усовершенствование работы команды проекта.

Формируя команду проекта, управляющий проекта должен учесть два обстоятельства:

• Объединенные в группу люди и организации должны обладать командным чувством, чтобы вместе работать, используя установленные общие ценности, нормы и цели проекта;
• Собираемая группа людей и организаций никогда не работала вместе, они должны начать совместно быстро и эффективно выполнять задачи проекта.

При объединении различных специалистов в одну команду необходимо рассмотреть 4 основных вопроса:

• Создание профессионально стимулирующего окружения;
• Осуществление хорошего руководства проектом;
• Подбор квалифицированного персонала;
• Обеспечение технически и организационно стабильной окружающей среды.

При создании команды инвестиционного проекта необходимо проявить навыки управления, поиска кандидатур, заключения с ними контрактов и дальнейшего объединения персонала в группу для выполнения единой задачи. Чтобы быть эффективным, управляющий инвестиционного проекта должен создать атмосферу благоприятной командной работы.

Заключение, В результате проделанной работы были достигнуты следующие результаты:, Определены сущность и содержание

Менеджеры проектов играют ключевую роль в создании высокоэффективных проектных команд. Они набирают работников, формируют команды, проводят собрания, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, формируют и управляют системой поощрений, способствующей поддержанию общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда.

Квалифицированные, опытные управляющие проектами используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации.

К настоящему времени управление проектами получило признание во всем мире и стало модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства Управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет Управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства Управления проектами.

Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия; дивиантного поведения и, в предельном варианте, за счет порождения новых правил работы.

Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.

Команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, ему предстоит сформировать команду и заставить ее эффективно работать.

В завершении даны рекомендации по совершенствованию управления командами инвестиционных проектов.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-upravlenie-komandoy-proekta/

1. ГОСТы и СНиПы для строительства [Электронный ресурс].

2. Основы управления человеческими ресурсами проектных организационных структур [Электронный ресурс].

Афонин А. М., Балашов А. И., Баркалов С. А., В. А. Лисичкин

7. Википедия — Свободная энциклопедия [Электронный ресурс].

Гаврилов Н. Н., Гонтарева И. В., Гультяев А. К., В. А. Управление, Н. В. Оценка

13. Международный научно-исследовательский журнал 2011;2014; [Электронный ресурс].

14. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие [Электронный ресурс].

15. П. Фресс, Ж. Пиаже «Оптимум мотивации» [Электронный ресурс].

16. Свободная библиотека. Статья «Командная работа»: [Электронный ресурс].

М. В. Управление

18. Статья: Строительная отрасль в двадцать первом веке: его образ, перспективы трудоустройства и требования к квалификации: МЕЖДУНАРОДНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА, Женева, 2012. Режим доступа: [Электронный ресурс].

19. Тренинговый центр «Фактор Роста» [Электронный ресурс].

Узаева А. А.

21. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс].