С одной стороны, концепция кадрового резерва не является чем-то новым и передовым для России — даже в советские времена на государственных предприятиях существовала форма годовой отчетности, которая отражала состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.
В крупных негосударственных российских компаниях создание кадрового резерва происходит по нескольким причинам. Основная причина — конкуренция между компаниями за качественных специалистов, что приводит к риску преждевременного заполнения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.
Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом нашли свое отражение в трудах: Батыгина Б. С, Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Девятко И.Ф., Дятлова В.В., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Морозова А.В., Наумова А.И., Огонесяна И.А., Одегова Ю.Г., Пономарева И.П., Травина В.В., Уткина Э.А. и др.
1. Сущность и задачи кадрового резерва
Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов для управленческого кадрового резерва. Сегодня способность успешно выявлять и готовить потенциальных лидеров к руководящим должностям является критически важным фактором успеха в конкурентной борьбе. Но не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности сразу после освобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает сотрудникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности и способствует появлению повода для самоуважения.
В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Систематическая работа по управлению кадровым резервом требует значительных затрат со стороны менеджеров. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают огромную отдачу от времени и денег, вложенных в работу с заповедником, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и внедрения новых подходов и решений.
Кадровое планирование в организации
... первой необходимости4. 1.2 Кадровый контроллинг Кадровое планирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль со стороны руководства всегда ...
При этом упор делается на создание пула не «общераспространенных» кандидатов, а лидеров определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственного аппарата управления экономикой.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
Кадровый резерв на выдвижение —
Молодые специалисты включаются в лидерский резерв после двух лет работы, в течение которых им необходимо повысить квалификацию по полученной в образовательном учреждении специальности и проявить организаторские способности.
Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник в резерве должен знать, на какую должность он проходит обучение. Резерв считается оптимальным, когда на каждую руководящую должность приходится не менее двух человек.
Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на заполнение вакансии.
По качественному и количественному составу резерв управленческого персонала должен соответствовать штатному расписанию организации и существующему персоналу с учетом перспектив развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, выполняющих управленческие функции на определенном уровне.
Формирование резерва осуществляется на основании заключений аттестационных комиссий, основанных на объективной и комплексной оценке информации о деловых и личных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом выводы таких комиссий должны основываться на анализе конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. При этом особое внимание уделяется уровню профессионального и общего образования, организационным и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целенаправленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные и ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки. 1
Во-первых, оговоркам подлежат наиболее значимые для компании группы сотрудников. Эти сотрудники могут быть представлены во всех категориях, от менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными проблемами для крупных промышленных предприятий могут быть высококвалифицированные рабочие, усугубляемые проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:
Курсовая работа управление государственной службой
... должности государственной гражданской службы на которую был создан резерв. «В Российской Федерации установлена многоуровневая система формирования кадрового резерва государственной гражданской службы, в которой выделяются следующие виды: 1. федеральный кадровый резерв; 2. кадровый резерв федерального государственного органа; 3. кадровый резерв ...
1) топ-менеджеры;
2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);
3) менеджеры низшего звена;
4) рабочие производственные (или основные);
5) рабочие вспомогательные. 2
Принципами формирования кадрового резерва являются принципы:
Принцип резервной актуальности — необходимость покрытия позиций должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и вида резерва — требования к квалификации кандидата при работе на той или иной должности.
Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья).
Также следует учитывать требования к должности, личные качества кандидата.
руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;
- главные и ведущие специалисты;
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень кадрового резерва состоит из всех специалистов предприятия, уровень — заместители директора разной степени. Основной резерв — руководители различных рангов.
Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. ему необходимо понимать, что кадровый резерв — это долгосрочное вложение в персонал, которое приносит свои плоды только при скрупулезном и внимательном отношении к принципам и задачам его обучения.
Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. желательно регулярно информировать сотрудников об оценках действующей системы управления, проводить корпоративные игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, стараться предоставить резервистам возможность вносить предложения по развитию развития бизнеса. 1
2. Необходимость создания кадрового резерва
Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру; во-вторых — предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в-третьих, стимулировать профессиональный рост сотрудников компании.
Эти причины весьма убедительны. Но, как это ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и поддержания преемственности кадров вовсе не обязательно иметь «институт кадрового резерва».
Если кадровая служба сконцентрирует свои усилия на создании условий для роста менеджеров, необходимость в таком учреждении отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности?
Кадровый резерв и работа с ним
... системы формирования кадрового резерва компании «World Class» Целью курсовой работы является анализ системы подготовки кадрового резерва и разработка мероприятий по ее совершенствованию. На ... сотрудники, а те люди, которые стремятся к развитию и готовы развиваться вместе с компанией. Как одно из решений проблем с персоналом компании в сфере оказания услуг используется формирование кадрового резерва. ...
Таким образом, рост менеджеров станет альтернативой созданию института кадрового резерва. Но при этом надо учитывать немаловажные моменты.
Первое. Каждый менеджер должен обладать знаниями, необходимыми для эффективного выполнения порученной ему работы, которые входят в модель управленческой компетенции:
специальными профессиональными знаниями (например, знанием технологии производства).
знаниями в области менеджмента и психологии управления.
специфическими знаниями принципов развития организации, которые важно уметь применять на практике. Обычно эти принципы называют философией управления или корпоративной культурой компании.
Такой подход позволяет определить, какой тип обучения должен пройти менеджер, чтобы знания соответствовали карьерному переходу.
Второе. Введение конкурсной замены руководящих должностей. Целью института является, прежде всего, создание равных стартовых условий для всех сотрудников организации, выход на более высокие уровни карьерного роста. Во-вторых, конкурентная замена руководящих должностей дает значительный стимул для улучшения профессиональных и личных качеств сотрудников, стремящихся к карьере. В-третьих, этот институт обеспечивает необходимую преемственность в управлении.
Процесс конкурсного замещения не может проходить стихийно, он будет более успешным при выполнении нескольких правил:
- организация должна быть ориентирована прежде всего на внутренний конкурс. Лишь в исключительных случаях можно допускать к участию в конкурсе внешних претендентов на управленческие вакансии;
- ориентация должна быть на «горизонтально-вертикальный» карьерный путь вместо часто практикуемого «узко вертикального карьерного пути»;
- конкурс на замещение вакантной управленческой должности должен быть открытым и многоступенчатым.
Правила конкурентной замены определяются кадровой политикой каждой конкретной организации.
Третье. Планирование индивидуального развития менеджеров.
Планируя индивидуальное развитие менеджера, следует обратить внимание на несколько вещей. Во-первых, карьерный рост менеджера следует строить с учетом личных предпочтений и способностей, а также будущих потребностей исполнительного персонала организации. Во-вторых, конкретные действия по приобретению новых знаний и навыков должны быть спланированы таким образом, чтобы гарантировать, что менеджер получит знания, которые являются приоритетными для его следующего карьерного роста.
Практическая ценность предложенного подхода состоит в том, что нет необходимости спрашивать, как и кого включать в список резервистов, так как вводится конкурсная замена руководящих должностей. Кроме того, теряет актуальность вопрос о том, как воспитывать резервистов. Ведь модель управленческих компетенций позволяет определить знания, необходимые менеджеру на планируемом этапе карьеры.
Наконец, общая цель — развитие менеджмента — связывает воедино различные процедуры и методы управления персоналом, которые обычно используются по отдельности. Речь идет о хорошо известных процедурах, таких как ротация персонала, планирование карьеры, служебная аттестация, обучение персонала и резервное обучение. 1
Совершенствование работы с кадровым резервом
... формирование кадрового резерва. В первую очередь, это мотивация персонала. Сначала сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем - карьерный рост. Наличие хорошо организованного кадрового резерва в компании снижает текучесть кадров и увеличивает рентабельность сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв ...
Создание кадрового резерва необходимо для лучшего обеспечения компании обученными сотрудниками, которые при необходимости готовы вести не только свое направление работы, но и другие — в смежных областях. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие квалифицированного персонала может значительно снизить риски компании в случае болезни ключевых сотрудников или других непредвиденных обстоятельств. 1
Сейчас много пишут о кадровом резерве, но, в основном, это краткая теоретическая информация или должностная инструкция с резервом на промышленных предприятиях. Однако консалтинговые или сервисные фирмы не проводят исследований по этой теме. А ведь они-то ближе и милее сердцу большинства HR-менеджеров. В связи актуальностью этой темы, компания «Апрайт» в январе-феврале 2006 года провела телефонный опрос 100 организаций г. Москвы (сферы: ИТ, гостиницы, автобизнес).
Целью исследования было создание аналитического обзора, который будет полезен компаниям, заинтересованным во внедрении системы подготовки кадрового резерва. Мы выяснили, нужен ли организации кадровый резерв, разработаны ли соответствующие документы, кто входит в резерв, по каким критериям оцениваются кандидаты и как мотивируются сотрудники резерва.
Сотрудники «Апрайт» опросили компании с численностью персонала от 50 до 200 человек (28%), от 200 до 500 (23%), от 500 до 1000 (18%), а также более 1000 человек (19%).
Небольшое количество респондентов отказались раскрыть эту информацию, а в 6% работает менее 50 человек. Как выяснилось, не во всех компаниях сформирована служба персонала. Она функционирует лишь в 84% организаций. Остальными вопросами, связанными с работой с персоналом, занимаются непосредственные руководители или генеральный директор.
«Своих» сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны, и 31% — делают это в соотношении 50/50. Некоторые менеджеры по персоналу не стали разглашать эту информацию.
Кадровый резерв нужен не всегда.91% ответивших считают формирование кадрового резерва необходимым. Остальные придерживаются мнения, что это не нужно. В частности, потому, что кадровый резерв нужен на крупных промышленных предприятиях, а не в распределительных организациях со штатом 200-500 человек. Возможно, в этом мнении руководителя отдела кадров одной из ИТ-компаний есть доля правды. Однако, большинство так или иначе занимается вопросом формирования кадрового резерва у себя в организации (81%).
Специфика работы некоторых компаний, особенно в сфере IT, такова, что сотрудники работают над реализацией различных проектов, поэтому сформировать кадровый резерв в классическом понимании для них невозможно при всей своей воле, и это неуместно. Кадровый резерв необходим там, где возможен более-менее традиционный карьерный рост. Только в этом случае возникает смысл обучения, отбора и мотивации сотрудников для последующего занятия ими руководящих должностей. Проектные люди растут иначе (об этом будет сказано ниже).
Формирование кадрового резерва
... то оно принесет максимальную пользу. Подготовка кадрового резерва компании включает в себя отбор и оценку кандидатов в резерв составление индивидуального плана развития обучение и развитие резервистов продвижение на резервируемую должность ...
Понимание необходимости формирования кадрового резерва заставляет сотрудников HR-служб заниматься этим вопросом, однако, в силу недостаточного уровня развития работы с персоналом во многих компаниях, четкая структура и соответствующие документы есть лишь в 13% участвовавших в исследовании. Другие только начинают разрабатывать такие программы или интуитивно выбирают подходящих сотрудников.
Цели создания: мотивация и расширение бизнеса. Зачем нужен кадровый резерв в компании? Обычно целей несколько. Чаще всего это способ мотивации персонала и расширение бизнеса (так ответили 49 и 36 HR-менеджеров соответственно).
Для въезда в регионы КР создано 15 организаций, 25 компаний занимаются ротацией персонала. В двух организациях кадровый резерв создается для формирования лояльности сотрудников, передачи опыта, оптимизации
Сотрудники любой должности могут присоединиться к кадровому резерву, говорят менеджеры по персоналу. Растут, в основном, молодые специалисты (ассистенты и т.п.) и специалисты уровня менеджеров по продажам или инженеров. Что касается сотрудников более низкого уровня, то это нельзя назвать кадровым резервом в традиционном смысле, скорее, это естественный прогресс по мере роста навыков. 1
Заключение
Кадровый резерв: Группа квалифицированных сотрудников компании, прошедших предварительный отбор, специальное обучение и являющихся внутренними кандидатами для заполнения вакансий на руководящих должностях.
Своевременное выявление и успешная подготовка к работе на высокой должности в качестве будущих лидеров — важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе сегодня. Поэтому современные компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва) и рассматривают управление этой системой важную задачу.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/formirovanie-kadrovogo-rezerva-v-organizatsii/
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 2005.296 с.
Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] // Кадры предприятия. 2007. №8. // hr-portal/node/573/print (26.01.2009)
Исакова С. Что посеешь — то и пожнешь? Или как компании формируют кадровый резерв [Электронный ресурс] // Человеческие ресурсы России. 2005. №7. // hr-portal/node/624 (22.01.2009)
Лановенко Е. Работа с кадровым резервом [Электронный ресурс] // Справочник кадровика. 2006. №8. // hr-portal/node/566 (25.01.2008)
Магура М.И. Основные принципы системы отбора кадров // Управление персоналом. 2004. №11. С.30-35
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. 2000. №7. С.40-49.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004.157 с.
Мурашев М. Кадровый резерв: зарубежная практика [Электронный ресурс] // Кадровый менеджмент. 2003. №6. // hrm/db/hrm/A694B07421302A51C3256D470031A9FB/category.html (20.01.2009)
Мурашев М. Кадровый резерв: российская практика [Электронный ресурс] // Кадровый менеджмент. 2003. №6. // hrm/db/hrm/8C53DA0DA8A1BDF2C3256D470031AA4B/category.html (21.01.2009)
Кадровое обеспечение муниципального управления — На 5 баллов
... в этой сфере. Цель работы - разработать рекомендации по повышению эффективности системы управления человеческими ресурсами, оценить роль и место кадрового потенциала в развитии муниципального образования, его значимость для ... касающиеся управления людьми, психологического климата в команде, найма и продвижения по службе, находятся в ведении менеджера по персоналу. Это в крупных организациях, а ...
Незарук Е. Методы работы с резервом руководящих кадров [Электронный ресурс] // Менеджер по персоналу. 2005. №4. // hr-portal/node/859 (24.01.2009)
Основы управления персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высш. шк., 2006.383 с.
1 Филина Ф.Н. Сущность и порядок формирования кадрового резерва. [Электронный ресурс] // Российский бухгалтер. – 2007. — №5. // rosbuh/article.asp?rba_id=904 (27.01.2009)
2 Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] // Кадры предприятия. – 2007. — №8. // hr-portal/node/573/print (26.01.2009)
1 Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] // Кадры предприятия. – 2007. — №8. // hr-portal/node/573/print (26.01.2009)
1 Файбушевич С. Нужен ли компании кадровый резерв? [Электронный ресурс] // hr-portal/node/1659 (21.01.2009)
1 Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] // Кадры предприятия. – 2007. — №8. // hr-portal/node/573/print (26.01.2009)
1 Исакова С. Что посеешь – то и пожнешь? Или как компании формируют кадровый резерв. [Электронный ресурс] // Человеческие ресурсы России. – 2005. — №7. // hr-portal/node/624 (22.01.20098)
