В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия (организации) без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации как социальной системы обучается, модифицируется и развивается в соответствии с целями владельца организации. Поэтому руководство уделяет большое внимание персоналу предприятия. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).
Поскольку коллектив предприятия представляет собой взаимосвязанный набор работников различных профессионально-квалификационных групп, работающих на предприятии и включенных в его фонд оплаты труда. Они являются основным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материальные факторы производства, создают продукт, стоимость и излишек продукта в виде прибыли. Все зависит от людей, их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Правильно подобранный персонал — одна из главных задач любой организации.
Успешная программа развития персонала создает более способных и более мотивированных сотрудников для выполнения задач организации. Конечно, это должно привести к увеличению производительности и, следовательно, к увеличению стоимости человеческих ресурсов компании.
Поэтому важно, чтобы организация имела в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с нужной квалификацией необходимый персонал для решения производственных проблем и достижения своих целей. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создать условия для мотивации, повышения производительности труда и удовлетворения от работы.
-
Теоретические основы кадрового состава фирмы.
1.1.Сущность и содержание кадрового состава предприятия.
Успех деятельности организации (предприятия) во многом определяется уровнем квалификации ее работников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Таким образом, рабочие ресурсы организации являются предметом постоянной заботы со стороны руководства. Все в конечном итоге зависит от людей, их умения и желания работать. В контексте предприятия термин «персонал предприятия» используется вместо термина «трудовые ресурсы».
Регулирование социально-трудовых отношений в организации ( по ...
... регулируемых государством правоотношений . документационное обеспечение кадрового аудита Социально трудовые отношения в организации курсовая работа на оао ржд провести анализ регулирования трудовых отношений Статистическая дискриминация (работодатель оценивает конкретного работника исходя из критериев, которые сформировались для ...
Персонал предприятия — это совокупность сотрудников различных профессионально-квалификационных групп, работающих на предприятии и включенных в его фонд оплаты труда. Заработная плата включает всех сотрудников, нанятых как на основную, так и на непрофильную работу. Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. Основными его признаками являются:
— наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);
— обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;
— целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.
Само понятие «профессиональный состав и квалификация персонала» неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта: профессиональная структура рабочей силы; ее квалификационная структура; содержание квалификации. При этом под профессиональной структурой коллектива понимаются отношения между представителями разных профессиональных групп, а под квалификационной структурой — отношения между сотрудниками с разным уровнем компетентности. Содержание квалификаций по различным профессиям — это набор навыков, знаний, опыта и других компонентов, необходимых для выполнения определенной работы. Квалификационные требования к сотрудникам самым непосредственным образом определяют характер используемой технологии.
В результате развития технических средств, появления новых видов продукции и услуг, внедрения новейших технологий, изменения социальной структуры общества, структурной перестройки экономики в составе рабочей силы постоянно происходят профессионально-квалификационные сдвиги. Поэтому в любой момент времени структура работников основных профессиональных квалификационных групп довольно условна.
По профессионально – квалификационной структуре кадры (персонал) организации делятся на три укрупненные группы в соответствии с международной статистикой:
1) «белые воротнички», т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде;
2) «синие воротнички», т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации;
3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства — прислугу, уборщиков и т.п.)
Мотивация персонала: виды и значение для деятельности фирмы
... 1. Роль и значение мотивации персонала В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения ... на сознание рабочих, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Эта группа методов включает ...
Вторая и третья группы составляют рабочую силу, которая в основном занимается ручным трудом. В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы. Следовательно, к преимущественно нефизическим работникам относятся: менеджеры, технические специалисты. Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий.
Приведенная классификация отчасти действует и в России. Кроме того, все работники в Российской Федерации делятся по следующим признакам:
1) по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана;
2) по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;
3) по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР — на руководителей, специалистов и технических исполнителей;
4) по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.
Все работники сферы материального производства подразделяются на две группы:
1) персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал);
2) персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал.
Производственный персонал включает рабочих, непосредственно участвующих в производстве продукции или услуг.
Непроизводственный персонал включает рабочих, обслуживающих непроизводственные фермерские хозяйства и коммерческие организации. К ним относятся работники жилищно – коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно – просветительных учреждений и т.п., а также принадлежащих предприятию.
В свою очередь, промышленно – производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:
1) рабочих (основные и вспомогательные);
2) инженерно – технических работников (ИТР);
3) служащих;
4) младший обслуживающий персонал (МОП);
5) учеников;
6) работников охраны.
К рабочим относятся люди, непосредственно участвующие в реализации производственного процесса. При значительных масштабах производства, которое имеет сложную структуру, невозможно правильно оценить и сориентировать в направлениях его развития без четкого разделения и учета трудозатрат по видам и назначению работ. С этой целью была создана классификация, которая делит рабочих по степени их участия в производстве основных продуктов на пять групп.
Совершенствование управления персоналом предприятия
... работы организации. Объектом исследования является система управления персоналом предприятия на примере ОАО «Научно-исследовательский институт энергетических сооружений». При составлении отчета о практике ... 12. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. — М. : Проспект, 2010. — 688 с. 13. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ...
Категория «А» — производственники основного производства, непосредственно создающие продукцию, что является целью всего производства завода.
Категория «В» — вспомогательные рабочие, непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории «А». К ним относятся оценщики, контролеры, крановщики, распределители рабочих мест и вспомогательные рабочие, занятые непосредственно на производственных участках.
Категория «Са» — рабочие, непосредственно занятые изготовлением, ремонтом и обслуживанием средств труда (инструмент, оснастка, технологическое оборудование, установки и т.п.).
Категория «Св» — рабочие, занятые на работах, относящихся к категории «В», но непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории «Са».
Категория «D» — рабочие общезаводских служб и общезаводского обслуживания (общезаводские службы, лаборатории, связь и т.д.).
Квалификация — это набор практических знаний и навыков, позволяющих выполнять работу определенной сложности.
По уровню квалификации рабочие делятся на:
1) неквалифицированных;
2) малоквалифицированных;
3) квалифицированных;
4) высококвалифицированных.
Квалификация рабочих определяется званиями или классом водителей.
Административно-правовой принцип полагает различать работников по занимаемой должности: директор завода, начальник цеха, главный плановик, главный бухгалтер и т.д.
Функциональный принцип подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям).
Профессия — это набор специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работы в любой отрасли.
Специальность — это раздел внутри профессии, требующий дополнительных навыков и знаний для выполнения работы в определенной производственной сфере.
Деление работников по технологическими признакам работы (в зависимости от роли работника в процессе принятия решений) позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления (технические исполнители):
1) руководители предприятий, учреждений, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.;
Оперативное управление производством
... соответствующим распределением функций. 2.Виды систем оперативного управления производством. В современных зарубежных системах оперативного управления производством процессы подготовки производства, ведения материально-технического обеспечения и организации движения рабочих элементов на производстве взаимосвязаны в единую интегрированную ...
2) специалисты — научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.;
3) технические исполнители: учетчики, счетоводы, машинистки, чертежники, делопроизводители и т.д.
С развитием технологий на базе требований научной организации труда и современной оргтехники выработала еще один подход к делению кадров управления на категории работников по характеру труда:
1) выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство и частью ответственных исполнителей (например, регистрация документов, машинопись);
2) выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (например, начисление заработной платы сотрудникам, разработка плана по труду и т.п.);
3) выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах).
К инженерно – техническим работникам (ИТР) относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а также управления предприятием: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д. Специалисты делятся на категории: специалист 1, 2, 3 категории и специалист без категории.
Служащие работники – это те люди, кто заняты счетно – бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно – хозяйственными функциями: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.
Кроме того, категория сотрудников представлена руководителями, специалистами и другими сотрудниками.
Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структуре управления менеджеры делятся на линейных и функциональных.
По звеньям управления руководители подразделяются на:
1) высшего (директор, генеральный директор, управляющий и их заместители);
2) среднего (руководители основных структурных подразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);
3) низового звена (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера).
В условиях перехода к рыночной экономике в классификации персонала в русской терминологии появились новые элементы — руководители разного уровня. К ним относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, персоналу, сбыту и др.
По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью
... предприятиях оптовой торговли, которые, закупая товары на многих производственных предприятиях и у других оптовых торговых предприятий, могут обеспечить розничную торговлю ... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... практики я научился применять на практике ... отчетов ...
К младшему обслуживающему персоналу можно отнести работников,
осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.
Охрана и пожарная охрана следят за сохранностью материальных ценностей и имущества предприятия.
Отношение перечисленных категорий рабочих к их общей численности, выраженное в процентах, называется кадровым составом, соответствующим применяемому оборудованию и технологиям, условиям обеспечения производственных процессов трудовым коллективом, установленным регламентам управления. Штатный состав — это совокупность отдельных групп работников, объединенных критерием.
1.2. Оценка потребности в персонале.
Очевидно, что кадровое планирование является частью общего процесса планирования организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
— сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
— каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
— каким образом обеспечить условия для развития персонала;
— каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребностей организации в персонале может быть количественной и качественной.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос: “Сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии).
При этом, безусловно, важна информация о количестве вакансий.
Качественная оценка кадровой потребности — это попытка ответить на вопрос: «Кто?”. Это более сложный тип прогноза, поскольку после анализа, аналогичного целям количественной оценки, следует принимать во внимание ценностные ориентации, уровень культуры и образования, навыки и профессиональные навыки персонала, которые необходимы организации. Особенно сложно оценить потребность в управленческом персонале. В этом случае необходимо как минимум учитывать способность персонала «определять рациональные операционные и стратегические цели функционирования компании и формулировать оптимальные управленческие решения, гарантирующие достижение этих целей”.
Диплом организация коммерческой деятельности розничного предприятия
... компаниями и предприятиями-изготовителями ; выбор наилучшего партнера и наиболее выгодных договорных условий в процессах коммерческой деятельности; организация оптовой продажи товаров и коммерческое посредничество в сделках купли-продажи товаров; розничная торговля в ...
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
— разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
— разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
— расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
— реализацию оценочных мероприятий;
— разработку программ развития персонала;
— оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Определить необходимое количество рабочих, их профессиональный состав и квалификацию можно: производственный график, темпы производства, планируемый рост производительности труда и структуру работы.
Расчет количества сотрудников может быть текущим или оперативным, а также долгосрочным или перспективным.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП,
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП / В,
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
— рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
— рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
— ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
— обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
— руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительные кадровые потребности DP представляют собой разницу между общей потребностью и наличием персонала в начале расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются:
— развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = А пл — Аб,
где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
— частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = А пл Ѕ Кв,
Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ...
... - совершенствование стратегии управления персоналом организации. Целью данной дипломной работы является изучение стратегии управления персоналом на примере ООО «В-Лазер» и разработка мер по ... управление персоналом», представленная в Большом экономическом словаре, как «функциональная сфера деятельности, задачей которой является формирование работоспособных коллективов, в которых работники ...
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);
возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);
— вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития промышленности и производства используется методика расчета на основе коэффициента насыщенности специалистами, который рассчитывается как соотношение количества специалистов и объема производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Чр Ѕ Кн,
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
1.3. Привлечение кандидатов на работу в организацию.
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
При приеме на работу кадровая служба должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Словом, задача кадровой службы — следить за соответствием персонала организации стоящим перед ним производственным задачам.
Имея информацию о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, отдел кадров может начать поиск и отбор необходимых сотрудников. Различают внутренние и внешние источники персонала организации.
На процесс подбора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
законодательные ограничения;
ситуация на рынке рабочей силы;
состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
- кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
— образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...
... объем работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ повышенной ...
-
Анализ управления персоналом на примере ООО «ХозДом».
2.1. Общая характеристика предприятия.
Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «ХозДом»
Сокращенное наименование предприятия: ООО «ХозДом»
Организационно-правовая форма компании: Общество с ограниченной ответственностью.
Основной вид деятельности: Розничная торговля бытовой техникой, радио- и телеаппаратурой.
Дополнительные виды деятельности:
— специализированная розничная торговля часами, ювелирными изделиями, спортивными товарами, играми и игрушками;
— розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами;
— прочая оптовая торговля;
-прочая розничная торговля в специализированных магазинах;
— розничная торговля обувью и изделиями из кожи;
-розничная торговля пиротехническими средствами;
— розничная торговля вне магазинов;
— розничная торговля по заказам;
-розничная торговля в палатках и на рынках;
-прочая розничная торговля вне магазинов;
— оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;
-оптовая торговля несельскохозяйственными промежуточными продуктами, отходами и ломом;
-оптовая торговля машинами и оборудованием;
-розничная торговля в неспециализированных магазинах;
— розничная торговля санитарно- техническим оборудованием;
-розничная торговля строительными материалами, не включенными в другие группировки;
— розничная торговля книгами, журналами, газетами, писчебумажными и канцелярскими товарами;
— розничная торговля мебелью и товарами для дома.
Юридический адрес предприятия ( с указанием индекса):
607060, Нижегородская область, г. Выкса, Проммикрорайон № 4, здание №2
Фактический адрес предприятия ( с указанием индекса):
607060, Нижегородская область, г. Выкса, Проммикрорайон № 4, здание №2
Телефон:
(83177) 3-95-11
Основной задачей предприятия является осуществление хозяйственной деятельности в целях удовлетворения социальных потребностей в своей продукции, товарах, работах, услугах и реализация экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества на основе полученной прибыли.
2.2. Анализ кадрового состава предприятия.
Для успешной деятельности любой организации большое значение имеет ее кадровый потенциал, т.к качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки и расширения производства, роста качества продукции и производительности труда . Поэтому анализ состава и структуры кадров, позволяющий выяснить характеристики персонала предприятия,
имеет практическое значение. Целью исследования явилось изучение состава и структуры персонала, организационной структуры организации ООО «ХозДом» .
ООО «ХозДом» – супермаркет товаров для дома, действующий с 2010 г.,специализирующийся на розничной и оптовой торговле хозяйственных и непродовольственными потребительскими товарами, товарами для дома и строительными материалами.
Для изучения состава и структуры персонала организации был проведен кадровый анализ за последние 3 года.
Так, в 2012 г. среднесписочная численность работников составила 23 чел.
(13,2%),из них руководители и управляющий персонал 3 чел.;
(34,7%) продавцов-консультантов 8 чел.;
Кассиров 2чел (8,7%).
Бухгалтерия 1чел (4,4%)
Работники склада 2 чел (8,7%)
Прочие работники составили 5 чел., т.е. 21,7% от всей численности персонала.
Среднесписочная численность работников в 2013 г. составила 21чел. При этом
основная доля работников (9чел. – 42,9 %) приходилась на работников торгового зала, из которых 4,8% приходилось на администратора торгового зала. В
2013 г. среднесписочная численность работников составила 21 человек, (9,6%), из них руководителей и управляющий персонал 2чел. (21,73%),
Бухгалтерия 1 чел (4,8%).
Кассиры 14,3% 3чел.
Работники склада 2 чел (9,6%)
Прочие работники составили 4 человека, т.е. 19,1% от всей численности персонала.
Среднесписочная численность работников в 2014 г. составляла 24 чел. При этом
основная доля работников (13 чел. – 54,2%) приходилась на работников торгового зала, из которых 4,2% приходилось на администратора торгового зала, а 8,4% – на мерчендайзеров.
В 2014 г. среднесписочная численность работников составила 24 чел. (8,4%), из них руководители и управляющий персонал 2чел,
4,2% Бухгалтерия
8,4% — работники склада
Прочие работники составили 6 чел., т.е. 25% от всей численности персонала.
Анализ половозрастного состава персонала ООО «ХозДом» показал, что в 2011 г.
общая численность работников на предприятии составляла 22 чел. (16 женщины и 6 мужчин), в 2012 г. − 23 чел. (16 женщин и 7 мужчин), а в 2013 г. − 21 чел. (14 женщин и 7 мужчин).
Увеличение количества сотрудников связано с увеличением объемов продаж, а также кадровыми изменениями.
В кадровой структуре организации наибольшая доля за весь рассматриваемый период принадлежит сотрудникам торговой площадки. Так, в
2012 г. он составлял 34,7%, в 2013 г. – 42,9%, а в 2014 г. – 54,2%. При этом
административно управленческий персонал в 2012 г. составлял 3 чел., т.е. 13,2% от всех работников, в 2013 г. − 2 чел., т.е. 9,6% от всех работников предприятия, и в 2014 г. −2 чел., т.е. 8,4% от всех работников. Остальная доля принадлежит вспомогательному персоналу, в 2012 г. она составила 5 чел., т.е. 21,7% от общего числа работников, в 2013 г. −4 человека, т.е. 19,1%, а в 2014 г. 6 чел., т.е. 25% от общего числа работников.
Таким образом, анализ состава и структуры кадров ООО «ХозДом» свидетельствует о том, что в организации работают несколько категорий сотрудников:
работники торгового зала – 54,2%,
руководители и управляющий персонал– 8,4%,
4,2% -Бухгалтерия
8,4% — работники склада ,
а также работники занятые прочими видами деятельности – 25%.
Распределение персонала по полу составляет 66,66% женщин и 33,33% мужчин. Наблюдается сокращение
управленческого персонала компании, однако нет снижения эффективности управления, что связано с повышением уровня квалификации и совмещением профессий.
В организации преобладают сотрудники моложе 50 лет, что хорошо для молодой и развивающейся организации, т.к. есть предпосылки для роста и
развития персонала.
3.Формирование кадровой политики и совершенствование системы управления персоналом.
3.1. Способы адаптации персонала в организации.
Адаптация — это процесс изменения знакомства сотрудника с бизнесом и организацией и изменение их поведения в соответствии с требованиями окружающей среды.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в первый год, приняли такое решение в первый же день пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура приобщения нового сотрудника к организации может помочь снять больше проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут значительно повысить творческий потенциал существующих сотрудников и усилить их включение в корпоративную культуру организации.
Для руководителя информация о том, как организован процесс адаптации новых сотрудников в его отделе, может многое рассказать о степени развития команды, уровне ее сплоченности и внутренней интеграции.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовки новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если у сотрудника есть не только специальная подготовка, но и опыт работы в аналогичных отделах других компаний, срок его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях у организации могут быть необычные варианты решения уже известных ему проблем.
Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.
2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей.
8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).
Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.
Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
3.2. Применение новых технологий в обучении и повышении квалификации персонала.
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.
Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.
Поэтому сегодня многие российские компании рассматривают расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.
Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами:
— обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
-обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;
— проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.
Обучение и повышение квалификации персонала может осуществляться двумя путями:
-
Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (инженерные — через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года).
Поэтому в рамках кадрового менеджмента необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.
Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 мес.) и полные (до года) курсы переподготовки, организуемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации и т.п. Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.
2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:
— умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;
— умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;
— получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;
— приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
— освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
— освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения этих задач необходима целевая подготовка, учитывающая реальные практические задачи организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью вовлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.
Рекомендуемые формы обучения:
1) общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
2) тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
3) стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;
4) «штабные игры» – целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;
5) обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности.
При выборе форм и методов обучения необходимо ориентироваться на те, которые адекватны нуждам организации. Таким образом, необходимо очень внимательно выбирать образовательные учреждения, чьими услугами хотела бы воспользоваться организация. Как показывает практика, вложение средств в собственный персонал дает организации ряд существенных преимуществ по сравнению с конкурирующими фирмами. Обучая и развивая свой персонал, организация становится саморазвивающейся системой, находящей внутри себя ресурсы для развития и для реагирования на сложные ситуации на рынке. Другим преимуществом является то, что руководство всегда имеет «под рукой» подготовленный кадровый резерв для ротации персонала и выдвижения кандидатов на руководящие должности. Более того, выдвиженцы на руководящие должности из числа собственных работников обладают необходимым профессиональным уровнем, а также разделяют ценностные установки организации, знакомы с основными закономерностями и принципами внутрифирменного взаимодействия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управления персоналом на предприятии претерпевает изменения, как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования. Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами.
Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале. Управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе – гармоничное развитие личности и повышение производительности труда.
Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры – это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль .
Поэтому предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия. Основная цель управления кадрами в современных условиях – сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня
Формирование кадрового состава – одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.
Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.
Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.
Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности магазина. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего:
— обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;
— повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков;
— обучение в школах, на курсах управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;
— переквалификация, которая, по сути, дает второе образование; под ней понимается любая профессиональная переориентация; цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/kadrovyiy-potentsial/
1.Арзамасцев А.В., Макарова Л.В. Методики оценки человеческого потенциала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR — практики).
– 2004, № 9.
2.Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., ИПК госслужбы, 2000. – 152 с.
3.Зайцев Г.Г, и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент).
– СПб, 2002.
4.Управленческие нововведения в США: Проблемы внедрения / Отв. ред. Ю.А. Ушанов. – М.: Наука, 2006
5.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., 1998.
6.Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 5.
7.Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело, 1995.
8.Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с.
9.Кочеткова А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом фирмы». Учебно-практическое пособие// Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ФА, 2003.
10.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. – М., ИНФРА-М, 2001, 669 с.
11.Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 1993.
12.Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной психологии. – М., 2003. – 184 с.
13.Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело, 1995.
14. Журнал «Кадры предприятия» № 1/2008г. Статья «Создание службы персонала «с нуля» О. Клочкова менеджер по персоналу
15. Журнал №Кадры предприятия» № 11/2008г. Статья «Место службы управления персоналом в структуре организации», Т.И. Овчинникова, доцентр кафедры экономики и менеджмента Воронежской государственной технологической академии, д.э.н.
16. КАДРОВИК.РУ — кадровый портал . Эффективная кадровая политика предприятия, Тема «кадровая политика», Интернет.
