Прежде чем говорить о формировании лояльности персонала, рассмотрим особенности и цели этого процесса, вернемся к сути понятия «лояльность». В самом общем смысле, лояльность трактуется как чувство преданности и позитивный настрой по отношению к кому/чему-либо. Когда речь идет об отношении сотрудников к компании-работодателю, лояльность выражается в стремлении работать более эффективно, в желании уважать принципы компании и активно способствовать достижению ее целей. Поэтому менеджмент бизнеса, нацеленный на долгосрочное успешное ведение бизнеса, обязательно рассматривает программу обучения лояльности персонала как ключевой пункт кадровой политики. Однажды один из топ-менеджеров General Electric, Джек Уэлч, дал следующее простое, но емкое объяснение: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моей компании и готовых многое сделать для ее блага его процветание». [6, перевод Владимира Изотова]
Подчеркивая суть этих утверждений, отметим, что при наличии лояльных сотрудников менеджеры могут рассчитывать на проявление инициативы, на новаторские предложения, повышающие продуктивность работы и позволяющие более эффективно решать проблемы. Безопасность секретной информации, толерантность к временным трудностям, дисциплина, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных сотрудников не следствие опасений потерять работу, денег, наказания, а следствие лояльности к компании и чувства собственного достоинства единство.
В условиях жесткой конкуренции уровень лояльности сотрудников имеет особое значение: он во многом зависит от того, сможет ли компания занять достойное место на рынке, сохранить и тем самым улучшить свои позиции. Таким образом, грамотно разработанная программа стимулирования сотрудников, обеспечения их социальной защищенности и создания достойных условий труда может не только окупить себя, но и получить конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке название “a hire and fire company” (организация, которая все время принимает и увольняет людей), свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, которые не чувствуют связи со своим работодателем, уходят, как только у них появляется возможность заработать больше.
Сегодня крупные, динамично развивающиеся компании в России и за рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы страхования, льготные отпуска, медицинское обслуживание сотрудников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой – ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т.д. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования — чаще всего — опросы и тесты, разработанные психологами и социологами организаций.
Лояльность персонала (2)
... услугами, лояльные сотрудники являются основой процветания. В данной статье исследуются теоретические аспекты лояльности персонала, способы повышения и методы оценки лояльности персонала. ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА Лояльность от англ. ...
В данной статье мы рассмотрим конкретный пример обучения сотрудников лояльности через реализацию программы социальной ответственности. И проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления – пивоваренной компании «Балтика», которая не первый год с успехом проводит социально-ориентированную политику в отношении своих сотрудников, а также принимает активное участие в общественно значимых событиях и социальных проектах национального и регионального масштаба.
2. Факторы формирования лояльности персонала
Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях — лидерах рынка, исследователи традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:
1) материальное стимулирование (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии),
2) принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации,
3) нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Все это создает у сотрудника чувство собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ним, но и желанию оправдать их доверие.
Следовательно, залогом успеха в формировании лояльности является успешный синтез схем материального и нематериального стимулирования с одновременным развитием обратной связи. В ситуации, равной материальному вознаграждению, нематериальные стимулирующие факторы естественным образом возникают в борьбе за квалифицированный персонал: в первую очередь, социальное обеспечение и участие в важной миссии, которую взяла на себя компания.
3. Реализация программы социальной ответственности
3.1 Условия социальной ответственности в современном обществе
Ни один бизнес не существует в вакууме: своей деятельностью он так или иначе влияет на внешнюю среду и сам находится под влиянием. Это продолжающееся взаимодействие может различаться по характеру и масштабу. Следовательно, существует обязательный минимум требований, предъявляемых государством к каждому предприятию. Например, компания, действующая в рамках закона, является налогоплательщиком. Это первый и главный способ достижения корпоративной социальной ответственности. Улучшение социальной ситуации в стране, рост благосостояния населения во многом зависят от успеха ведущих компаний страны на международном рынке.
Формирование систем качества образовательной организации на основе ...
... социальной ответственностью в образовательном учреждении посвящены работы российских авторов: Л.В. Путилло, И.Н.Шапкина, М.В Ниязовой, А.В. Калачинского и других. ? Основная задача образовательной политики Донецка - обеспечить высокое качество образования, основанное на ...
В то же время есть компании, заинтересованные в более тесном сотрудничестве с компанией, в которой они работают: они не ограничиваются обязательным минимумом и разрабатывают собственную политику социального партнерства, программу инвестирования в социальную сферу. Инвестируя в развитие компании, они создают благоприятную среду для своей деятельности, так же как жители дома улучшают свои условия, улучшая свой сад.
Однако реализовать подобную программу можно, лишь преуспевая. Этот принцип лёг в основу официальной позиции компании «Балтика»:
«Главное условие социальной ответственности компании «Балтика» — эффективный и конкурентоспособный бизнес».
И здесь мы можем обнаружить интересную взаимосвязь. Компания должна постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, производить конкурентоспособный продукт и правильно позиционировать его на рынке. Все это требует работы хорошо организованной команды квалифицированных сотрудников, способных и, прежде всего, желающих развивать компанию. Таким образом, мы получаем циклическую модель взаимосвязи работника, компании и общества:
Лояльный сотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная компания не только обеспечивает достойное материальное вознаграждение для своих сотрудников, но и вносит вклад в развитие общества, а сильное общество в итоге создаёт более комфортные условия, как для отдельных индивидов, так и для компаний.
В результате становится очевидным, что персонал заинтересован не только во внутренне социально ориентированной корпоративной политике, но и в реализации масштабных программ социальной ответственности.
3.2 Уровни реализации программ социальной ответственности
Реализовывать программы социальной ответственности предприятие может на разных уровнях:
Внутренний уровень — программы, реализуемые компанией в отношении своих сотрудников.
Внешний локальный уровень — программы, влияющие на развитие отдельных городов или регионов.
Обращаясь к реальному примеру, отметим, что компания «Балтика» реализует программу социальной ответственности на обоих уровнях. Сообщения пресс-службы компании содержат подробную информацию о многочисленных социально значимых мероприятиях, проведённых компанией за последние несколько лет.
3.3 Реализация программы социальной ответственности компанией «Балтика»
Внутри «Балтики» используется программа, сочетающая материальные и нематериальные средства мотивации персонала. При этом средняя заработная плата сотрудников компании в 1,5-2 раза превышает среднюю заработную плату по региону. Кроме того, компания осуществляет материальную помощь сотрудникам по случаю:
свадьбы,
декретного отпуска,
рождения ребёнка,
50-летия,
выхода на пенсию,
смерти близких родственников,
форс-мажорных ситуаций;
- То есть организация помогает сотруднику в важные для него и его семьи моменты. Ниже мы отдельно упомянем новый принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, который активно используют многие российские компании.
Рассмотрев социальный пакет, предоставляемый сотрудникам ОАО «Пивоваренная компания« Балтика », сразу замечаем, что особое внимание здесь уделяется решению проблемы отдыха, улучшающей здоровье человека и семьи. Корпоративная база отдыха и детский оздоровительный лагерь в курортном районе Санкт-Петербурга, спортивно-оздоровительные комплексы на заводах (с бассейнами и тренажерными залами), оплата путевок в летние лагеря для детей сотрудников.
Корпоративная социальная ответственность транснациональной корпорации
Предмет исследования - корпоративная социальная ответственность. Предмет исследования - особенности развития корпоративной социальной ответственности в российских и зарубежных нефтегазовых компаниях. Актуальность вопросов КСО определяется также процессами глобализации в мировой экономике и на ...
Кроме того, пакет включает в себя традиционно востребованные блага, такие как:
Добровольное медицинское страхование (включая стоматологические услуги и возможность застраховать своих родственников по корпоративным ценам)
Страхование жизни, страхование от несчастного случая
Компенсация на питание
Дополнительные выплаты по больничным листам
Дополнительные выплаты по командировочным расходам
Выплаты при переводе работника на работу в другую местность
Страхование имущества по льготным ценам
Проведение корпоративных командных турниров по игровым видам спорта
Корпоративные праздники
Новогодние подарки для сотрудников и их детей
Бесплатная безалкогольная продукция для питьевого режима на территории Компании
Наличие оснащенных медицинских кабинетов
Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и в социально-ориентированной внутренней политике компании «Балтика». По данным опроса, проведенного «Левада-центром» в мае 2006 г., 44% россиян считают самым важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру и хорошую работу во главу угла ставят только 39% опрошенных [7].
Роль семьи возросла и в принятии решений относительно карьеры, поэтому с точки зрения специалистов в области PR члены семей сотрудников воспринимаются как один из видов внешней общественности наряду с клиентами компании, органами власти и СМИ. Климат, настроения, которые преобладают дома по отношению к компании, в которой работает один из членов семьи, во многом определяют, насколько лоялен к этой компании сам сотрудник.
Чтобы работник, проводящий много времени на работе, не чувствовал себя виноватым перед близкими, работодатель в рамках корпоративных программ должен продемонстрировать заботу о семье, а семьи должны дать понять, что их терпение ценится. Таким образом, «семейный» пиар приводит к двойному результату: во-первых, он повышает лояльность сотрудников, а, во-вторых, расширяет круг приверженцев компании, способствует созданию положительного имиджа компании на рынке, в том числе на рынке труда. Сегодня в России повышенное внимание к семьям сотрудников чаще оказывают компании, где уровень заработной платы ниже среднерыночного. В этом смысле «Балтика» — это положительный пример разумного сочетания элементов семейного пиара с достойной зарплатой.
Развитие персонала и создание благоприятной рабочей среды
Поэтому мы обратили внимание на принципы создания благоприятной среды для сотрудника вне работы. Теперь самое время перейти к ключевому вопросу работы с персоналом: как создать эффективную систему адаптации и развития сотрудников на предприятии. Компания «Балтика» использует собственную программу работы с персоналом, которая предусматривает комплекс мероприятий по развитию и продвижение сотрудников, знающих специфику работы и бизнеса (выращивание талантов внутри Компании), планирование карьеры, обучение, ротация персонала в рамках всей разветвленной организационной структуры.
Особенности управления персоналом в российских корпорациях
... российских компаний определите характеристики кадровой политики, в том числе: отбор, оценка, отбор, адаптация, развитие персонала, социальная политика и система оплаты труда. 6. Обозначить особенности управления персоналом на Пивоваренном заводе «Балтика», проанализировать работу ...
Нового сотрудника сразу же вовлекают в продуманную программу карьерного роста и развития.
Специальная программа адаптации
Ротация в рамках одной или нескольких дирекций
Работа под руководством опытного коуча
Формирование индивидуального плана обучения в рамках узкой специализации
Участие в бизнес-проектах отдела, решение реальных бизнес-задач
Промежуточная оценка деятельности
Поэтому каждый новичок компании «Балтика» находится в условиях, максимально способствующих проявлению личной инициативы и реализации профессиональных навыков. В результате у сотрудника появляются как стимулы, так и средства для достижения высоких результатов и повышения своего профессионального уровня.
В числе мероприятий компании «Балтика» по развитию персонала предусмотрены программы управленческого обучения в ведущих мировых бизнес-школах, внутренние программы развития бизнес-навыков, тренинги командообразования, участие сотрудников в конкурсах на вакансии в материнских компаниях – Calsberg и Scottish & Newcastle, премирование сотрудников в зависимости от выполнения поставленных целей.
Внешне программа социальной ответственности Пивоваренной компании «Балтика» реализуется через участие в региональных и национальных проектах социальной значимости. Компании «Балтика» принадлежат 11 пивоваренных заводов в 10 городах России: по две в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, строится завод в Новосибирске. Две собственных солодовни в Туле и Ярославле. Всего на предприятиях «Балтики» работает около 12 тыс. сотрудников.
Привлечение молодых сотрудников и работа со студентами
На постоянной основе компания реализует программу «Стажер», направленную на привлечение студентов 4 курсов и выпускников на стартовые должности по направлениям: маркетинг, продажи, финансы, логистика, технический офис.
Кроме того, в начале 2008 года стартует проект «Балтийские звезды», в котором смогут принять участие студенты пяти-, двухлетнего обучения и магистранты. Будут открыты позиции по направлениям:
Маркетинг
Логистика
Управление персоналом
Продажи
Финансы
Производство
Участники, прошедшие конкурсный отбор, получат индивидуальный план развития, промежуточную оценку своей деятельности через шесть месяцев или год, а по окончании проекта они будут зарегистрированы на работы.
Этим летом уже завершился конкурс на заводе «Балтика-Самара», по результатам которого в компанию были зачислены лучшие студенты вузов Самары, получившие специальность «Технология ферментации» и прошедшие стажировку на заводе сотрудники. Причём критериями конкурсного отбора, по заявлению организаторов, были не только знание оборудования и технологии производства пива, но и желание работать, настойчивость и энергичность — во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно руководство подходит к подбору персонала. Психологи используют концепцию «лояльности на уровне навыков», которая подразумевает, что человек обладает навыками и способностями, соответствующими целям и требованиям организации, придерживается определенных принципов и, таким образом, может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.
Менеджер по персоналу: с чего начинать работу?
... полученный от «сутулости» перед коллективом. Менеджер по персоналу должен быть эталоном стандартов компании для сотрудников, его лояльность к компании является предпосылкой его профессионализма. Сотрудники оценивают полезность менеджера по персоналу в зависимости от того, как решаются ...
С помощью проектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, столь острую во многих регионах и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированные кадры, с третьей — зарабатывает более высокий статус на рынке труда.
Кроме того, в регионах присутствия финансовую помощь компании получают научные и образовательные учреждения, некоммерческие лечебные учреждения; некоммерческие организации, осуществляющие поддержку социально незащищенных слоев населения, культурные организации. Компания регулярно спонсирует акции по защите окружающей среды и благоустройству жилых и рекреационных территорий в городах присутствия «Балтики. Совместно с администрацией города и области также проводятся музыкальные обозрения, городские фестивали и различные конкурсы для горожан.
Такой подход не может не сказаться на лояльности работников различных территориальных подразделений компании: как жители своих городов, сотрудники непосредственно могут ощутить вклад предприятия, где они работают, в улучшение ситуации у себя на «малой Родине», а главное — осознать свой личный вклад в эту помощь. Такое положение дел, на наш взгляд, является мощным стимулом для повышения лояльности сотрудников, развития чувства ответственности и стремления к достижению основных целей компании. Работая в этих условиях, человек удовлетворяет свою потребность в самоуважении, чувствует свое личное значение и видит, сколько от него требуется усилий.
В материалах, опубликованных на официальном сайте компании, подчеркивается, что степень социальной ответственности компании измеряется не количеством денег, вложенных в развитие социальной сферы, а тем, как ее деятельность отражается в развитие государства.
Устойчивое развитие бизнеса позволяет «Балтике» своевременно и комплексно уплачивать налоги в бюджеты разных уровней, являясь крупнейшим налогоплательщиком в регионах присутствия. Три года подряд компания удостаивается звания «Лучший налогоплательщик Санкт-Петербурга».
Положение крупного и сознательного налогоплательщика обеспечивает прочную основу для взаимовыгодных отношений между бизнесом и обществом.
4. Заключение
Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей, причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.
Английские специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6–7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше. В России, по данным социологических опросов, примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все.
Разработка сценариев и стандарта адаптации персонала
... практические рекомендации по совершенствованию процесса адаптации в ЗАО «Зерновая компания Самарахлебопродукт». 1.1 Понятие, сущность и виды адаптации персонала В самом общем виде адаптация (лат. adapto - приспособляю) ... его стрессового потенциала. Однако система адаптации персонала - это не просто пакет документов, регулирующих процедуру адаптации нового сотрудника. Это, в первую очередь, люди, ...
Лояльность персонала максимально проявляется в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношения человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем.
Сотрудник не бывает изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно здесь, а не в другом месте. В социологии существует понятие «референтная группа» — сообщество, к которому индивид стремится принадлежать и на которое ориентируется в своём поведении. Персонал компании – это тоже сообщество, которое может стать референтной или, как ещё говорят, «эталонной» группой для будущих сотрудников фирмы, если преимущества принадлежности к данной команде будут очевидны. Так лояльность персонала помогает компании лучше выглядеть на рынке труда.
Подробно разобрав все аспекты программы социальной ответственности, которую разработала и реализует одна из ведущих российских компаний, мы смогли убедиться в том, что каждый из аспектов напрямую или косвенно связан с процессом формирования лояльности – персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатами или же личным моральным поощрением, хотя это и важно. Необходимо помнить, что каждый сотрудник также включён в социальные сети и находится под их влиянием: мнение семьи, знакомых, СМИ о компании, где он работает, в значительной степени способно менять его собственное к ней отношение. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счёт непрерывной внимательной работы в этом направлении. Но, несмотря на всю сложность задачи, выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой компании, стремящейся к долголетию на рынке.
Технологии формирования лояльности отрабатываются на практике и распространяются среди компаний по всему миру, приобретая всё более и более функциональную структуру.
Взятая нами в качестве примера пивоваренная компания «Балтика», с одной стороны использует опыт европейских компаний, а с другой – сама является источником опыта как предприятие, стабильно работающее в условиях современного российского общества.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/formirovanie-loyalnosti-personala/
1. Барков С.А. «Социология организаций», МГУ, 2004г.
2. Жолобова Е. «Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи» / «Деловой Квартал» № 13 (32) от 9 июля 2007г.
3. Шипилова О. «Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании» / «Кадры предприятия» №4/2004г.
4. Симпсон С. , Туркин С. «Социальное измерение в бизнесе. Как корпоративное гражданство в России может быть выгодно бизнесу и обществу». М. , 2001.
«Реорганизация компаний с использованием
... формам реорганизации. Непосредственная цель рынка слияний – объединение обществ как хозяйствующих субъектов, их капиталов и хозяйственной деятельности. На рынке слияний объединение завершается полностью ... как слияния, поглощения, стратегические альянсы, продажу компании или части компании, создание дочерней компании (выделение), а также приобретение компании за счет заемных средств (LBO).1 Термин ...
5. Данные официального сайта пивоваренной компании «Балтика» (http://www.baltika.ru)
6. Изотов В. «Лояльность персонала», «Работа и зарплата» (http://www.zarplata.ru)
7. Данные официального сайта «Левада-Центра» (http://www.levada.ru)
