— Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии. Большинство руководителей управляют своим бизнесом, основываясь только на собственном опыте, интуиции, видении и очень неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя просят описать в той или иной форме структуру его бизнеса или набор положений, в соответствии с которыми он принимает управленческие решения, дело быстро заходит в тупик. Грамотная постановка управленческих задач — важнейший фактор, влияющий как на успех предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Поэтому первое, что нужно сделать для того, чтобы проект по внедрению информационной системы управления бизнесом был успешным, — это максимально формализовать все те профили управления, которые фактически предполагается автоматизировать. В большинстве случаев это невозможно сделать без привлечения профессиональных консультантов, но, судя по опыту, затраты консультантов просто несопоставимы с потерями провалившегося проекта автоматизации.
Необходимость частичной или полной реорганизации корпоративной структуры. Прежде чем приступить к внедрению системы управления информацией на предприятии, обычно необходимо частично реорганизовать его корпоративную структуру и технологии. Поэтому одним из важнейших этапов внедрения проекта является тщательное и достоверное исследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основании выводов, полученных в результате расследования, строится вся дальнейшая схема создания информационной системы компании. Несомненно, можно автоматизировать все по принципу «как есть», однако этого не следует делать по разным причинам. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Вы не можете автоматизировать хаос, потому что в результате будет автоматизированный хаос. Реорганизация может проводиться в некоторых локальных точках, где она объективно необходима, что не приведет к значительному снижению активности текущей коммерческой деятельности.
Необходимость изменения технологии работы с информацией и принципов ведения бизнеса.
Эффективно построенная информационная система может вносить изменения только в существующие технологии планирования и контроля, а также в управление процессами. Одной из важнейших функций бизнес-информационной системы для менеджера являются модули управленческого учета и финансового контроля. Теперь каждое функциональное подразделение можно определить как учетный центр с соответствующим уровнем ответственности его руководителя. Это, в свою очередь, увеличивает подотчетность каждого из этих менеджеров и предоставляет топ-менеджерам эффективные инструменты для точного контроля за исполнением индивидуальных планов и бюджетов.
Реферат система управления рисками в таможенном контроле
... ее роль в работе таможенных подразделений: показаны основополагающие системы управления рисками таможенных органов , даны определения понятиям «риска» и «управление рисками» , исследована нормативно правовая база , регламентирующая применение системы управления рисками при проведении таможенного контроля , определены роль и место системы управления рисками в деятельности ...
Если есть информационная система для управления предприятием, менеджер может получать актуальную и достоверную информацию обо всех сферах деятельности компании, без лишних задержек и каналов передачи. Кроме того, информация предоставляется руководителю в удобной «листовой» форме при отсутствии человеческих факторов, которые могут субъективно влиять или интерпретировать информацию во время передачи. Однако было бы справедливо сказать, что некоторые менеджеры не привыкли принимать управленческие решения в отношении информации в чистом виде, если не прилагается мнение лица, предоставляющего ее. Такой подход в принципе имеет право на жизнь даже при наличии информационной системы для управления компанией, однако часто негативно сказывается на объективности управления. Внедрение информационной системы управления бизнесом вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий ход или завершение определенного сквозного процесса в информационном поле, автоматически создается в интегрированной системе на основе первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот процесс, ограничены проверкой и, при необходимости, внесением изменений в расположение документов, созданных системой.
Например, клиент разместил заказ на товары, которые необходимо выполнить до определенного числа месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка компонентов в модуле закупок система создает для них заказы на поставку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственный график, чтобы заказ был выполнен вовремя. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т. д. , поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их. Не думайте, что с информационной системой управления бизнесом станет легче работать. Напротив, значительное сокращение документооборота ускоряет процесс и улучшает качество выполнения заказов, повышает конкурентоспособность и прибыльность предприятия в целом, а все это требует большей концентрации, компетентности и ответственности исполнителей. не исключено, что существующая производственная база не сможет справиться с новым потоком заказов, а также придется проводить организационные и технологические реформы, что впоследствии положительно скажется на процветании компании.
Управление прибылью предприятия(на примере ОАО «Татнефть»)
... предприятий; исследование методов анализа формирования и управления прибылью предприятия; анализ финансового состояния ОАО «Татнефть»; анализ формирования и управления прибыли ... прибыли было предложено: 1. Управление дивидендной политикой; 2. Управление затратами на производимую продукцию; 3. Управление прибылью. В результате внедрения ... в германской системе группы ... необходимости активизировать работу с ...
Сопротивление сотрудников предприятия.
Машиностроительные фирмы по своей сложности очень похожи на большинство российских фирм, и об этом уже много написано.
Однако можно попробовать выделить в прессе несколько довольно интересных и редко упоминаемых проблем, характерных для машиностроения.
1. Какой бы директор ни нуждался в системе больше всего, позвольте мне ее реализовать. Часто решение о внедрении информационной системы — это не решение компании или, по крайней мере, консолидированное решение топ-менеджеров и акционеров, а решение одного из функциональных менеджеров, например финансового директора или начальника производства. В таком случае информационная система внедряется в интересах именно данного руководителя, большинство же топ-менеджеров предприятия не принимает участие в процессе внедрения и, как следствие, может неоднозначно оценивать как сам процесс, так и результаты внедрения системы в целом [https:// , 17].
Кроме того, часто во время внедрения системы акцент может смещаться настолько, что для дальнейшего глобального внедрения уже проделанную работу придется серьезно переделывать. Примеры такой автоматизации встречаются. На вопрос «Почему?» «Пришлось попытаться ошибиться, чтобы все руководство поняло, как не автоматизировать управление. Но теперь все руководители понимают необходимость личного участия в комплексной автоматизации предприятия.».
сложно сказать, насколько такой подход оправдывает себя, но также сложно бросить вызов пропагандистам внедрения информационных систем в компании, так как иначе «компания вообще не обратила бы внимания на проблемы автоматизации». Фактически в описанном случае компания на собственных ошибках проходит обучение тому, как правильно внедрять информационные системы, и, как следствие, при повторных проектах руководство предприятия уже значительно точнее понимает, каких целей хочет добиться в результате внедрения системы, какие усилия необходимо организовать для ведения проекта, для чегонужно приглашать профессиональных консультантов и сколько реально может стоить проект внедрения комплексной информационной системы управления.
2. При внедрении информационной систем управления предприятием в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения Если система не нравится сотрудникам, значит она плохая.
Удивительно, но даже на крупных предприятиях иногда мнение сотрудника низшего звена (что-то не нравится, не подходит, не удобно, мелкий шрифт, «вообще старая система была понятнее» и т. п. ) вполне способно притормозить внедрение системы.
Часто бизнес-менеджеры, особенно если они не уделяют достаточно внимания процессу внедрения, оценивают качество системы на основе отзывов сотрудников, интересы которых часто расходятся с интересами менеджера. В результате, вместо оптимального достижения целей внедрения системы управления значительное время тратится на переделку интерфейсов, реализацию всяческих «рюшечек» и «бантиков», притом, что реальной ценности такие доработки не представляют, но значительно влияют на бюджет и главное — сроки внедрения. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:
Система государственного и муниципального управления
... ходе ознакомительной практики. Основные цели курсового проекта состоят в следующем: систематизация и углубление теоретических знаний по дисциплине «Система государственного и муниципального управления»; приобретение практических навыков системного проектирования – на ...
- * Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
- * Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров (Нередко сложности могут возникнуть в тот самый момент, когда руководитель вдруг осознает, что с внедрением системы он попадает в своего рода ловушку: рост информированности, который обеспечивает система, сводит к минимуму неопределенность текущей производственной ситуации и тем самым ограничивает возможность принятия решений исходя лишь из субъективного мнения. Новая технология управления также способствует выявлению некомпетентности руководства.);
- * Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.
Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы).
В связи с этим отдельные этапы проекта внедрения системы могут быть отложены под тем предлогом, что у сотрудников уже достаточно срочной работы по назначению, а владение системой является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:
- 1. Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
- 2. Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.
Необходимость формирования квалифицированной команды для внедрения и сопровождения системы, подбор сильного руководителя команды. Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления предприятием производитсяпо следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3−6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Поэтому формирование сильной рабочей группы — залог успешной реализации проекта внедрения.
Применение информационных систем для управления проектами в компаниях
... и автоматизированных систем управления. 1.2 Классификация систем управления проектами Сегодня неуклонно растет количество компаний, осознающих необходимость использования современной методологии управления проектами, основанной на использовании функциональных информационных инструментов для управления проектами. Информационные системы, применяемые для управления проектами, могут ...
Особо важным вопросом является выбор лидера такой группы и системного администратора. Менеджер, помимо знания базовых информационных технологий, должен обладать глубокими знаниями в сфере бизнеса и менеджмента. В отечественной практике при внедрении систем эту роль обычно играет начальник отдела АСУ и т.п. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:
- * Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;
- * С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
- * Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе внедрения проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
- * После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.
Подводя итог, можно сделать вывод, что общей стратегической целью создания информационной системы компании является повышение управляемости, что позволяет повысить экономическую эффективность и качественно улучшить производственные показатели компании. Достижение этой цели в рамках создания корпоративной информационной системы должно быть реализовано за счёт применения на предприятии всего комплекса информационных технологий, а именно:
- — сбора достоверной информации;
- — оперативной обработки данных о фактах производственно-хозяйственной деятельности;
- — аналитической поддержки принятия управленческих решений;
В структуре предприятия имеет смысл спланировать отдел поддержки внедряемых систем, чтобы после тестовой эксплуатации эта рутинная работа не зависела от сильных и талантливых программистов, которых целесообразно направлять на реализацию новых проектов. Цель ИТ-систем для поддержки стратегических решений — предоставить высшему руководству прямой и свободный доступ к информации о ключевых факторах, которые имеют решающее значение для реализации стратегических целей компании.
Следовательно, ИС должны быть просты в эксплуатации и понимании. Они позволяют получить доступ к множеству внутренних и внешних баз данных, активно используя графическое представление данных.
- своевременного информирования персонала о результатах производственного планирования и ресурсном обеспечении.
Перед тем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;
- Установите высокий приоритет для процесса внедрения системы среди других организационных и бизнес-процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;
- Создать среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;
— Внедрение информационной системы управления предприятием как ремонт — его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение фактически никогда не закончится, система должна постоянно улучшаться в процессе ее промышленной эксплуатации вместе с развитием информационных технологий и методологий управления деятельностью вашей компании.
Управление человеческими ресурсами в логистических системах транснациональных ...
... управления человеческими ресурсами в логистических системах транснациональных корпораций на примере российских и международных организаций. Объектом исследования являются организационно-экономические отношения, касающиеся управления человеческими ресурсами в системах ... и многим ТНК. В целом границы между этими двумя группами международных компаний очень плавные, и переход от одной формы к другой ...
